片来源@视觉中国

文 | 盒饭财经，作者 | 曹雨

告别与关店，组成了2021年餐饮业的一支主旋律。

甜品界的“开山鼻祖”许留山、国内轻食“教科书”新元素、“杭州日料回忆”三上日料、“带小孩吃饭到金牛角王”的长沙餐厅金牛角王……你有多久没有去过这些餐厅了？他们都是成立超过20年的老牌餐饮品牌，然而，因为破产或停业已经“停留”在了2021年。

不只于此，即便还站在金字塔顶端的多家连锁餐饮巨头，也先后在2021年陷入大规模关店风波。

8月，有着“小火锅之王”称号的呷哺呷哺，宣布关闭200家并且当年不再拓店。11月，“火锅界的扛把子”海底捞，宣布年底前关店300家，这是海底捞成立27年以来关店数量最多的一次。同样在年底，曾经万人排队的茶颜悦色，宣布已在长沙临时关闭了87家门店，迎来当年第三次集中闭店。在此之前，乐乐茶也被传出陆续关闭重庆西安等店“退守”华东，年初被传出上市的德克士，爆出四大城市门店数量缩水一半。

反复的疫情给它们敲响了成本的警钟。疫情期间，不少头部餐饮连锁品牌选择利用租金红利期逆势扩张，但机遇与风险相生，冒进带来的后果是，2021年，疫情出现反复，这些企业不仅需要承担租金红利的消失，肉类、蔬菜等原材料价格普遍大幅度涨价，应对疫情的反复带来的不确定性，还要承担激增的扩张成本。

成本，可能是在疫情下压垮企业的最后一根稻草。房租高、食材成本高、人力成本高，一直是压在餐企身上难以撼动的三座大山。

据多位券商分析师实地调研走访的50多家餐饮商户，发现房租最高可占比营业额四分之一。比如，一家位于中关村大恒科技大厦地下一层，并且距离楼梯隔着20多米的一个档口，每个月租金要两万人民币，并且以每年5%的幅度递增。在淡季，工作日能做到三千多的流水，双休日少一些，最后算下来一个月是八万多的营业额。这意味着，仅租金一项成本，就占到营业额中的 20%~25% 。

考虑到餐饮行业中，小微商户数量超过8成，既没有规模优势，房租议价能力不高，租金成本可能会在20%-30%之间，而在整个餐饮成本中也呈现出“343”的趋势，房租、原材料、人工的成本占比分别占到30%、40%和30%。

伴随着疫情从黑天鹅变成灰犀牛，线上成为新的赛点，未来的餐饮，归根结底依旧是一场成本管理之战。

01 关店潮背后的成本失衡

这个冬天，餐饮行业再度迎来了一波“寒潮”。

2021年11月5日晚，海底捞通过官方微博宣布，将于年底前逐步关停300家门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。

到了12月，海底捞又迎来第二波闭店潮。有媒体报道，海底捞旗下的8个快餐品牌，半数歇业：日料店大牟田、捞派有面儿、佰麸私房面、乔乔的粉。其中，关门的佰麸私房面开业仅一年多，倒闭的乔乔的粉开业只有10个月，歇业的大牟田开业仅5个月……

海底捞的闭店潮，是扩张背后的成本失衡所致。

半年报显示，2021年上半年，海底捞的总营收在200亿左右。但销售成本超过85亿元，员工薪酬成本71亿元，折旧和摊销超过21亿元，其它支出18亿元。最终，只余下了5.59亿元的经营溢利。对比2019年上半年总营收116亿、经营溢利13.35亿元来说，毫无疑问，快速扩店推高了海底捞的成本，拖累了利润的增长。

此外，新开门店也拖累了海底捞的翻台率。2017年与2018年，海底捞翻台率达到5次/天，2020年的翻台率已降至3.5次/天。2021年上半年，海底捞翻台率仅为3次/天，降至近十年来历史最低点。

从成本来看，由于海底捞的部分新店可以享受到租金减免及装修补助，因此开设新店的成本骤减。但从财务数据来看，即便减去租金成本，海底捞的人工成本仍是较重的压力。根据海底捞的财报，海底捞的人工成本占收入的比例由2018年的30%上升到2020年的42%。2020年，海底捞的员工成本同比上涨11.6%，反观原材料及损耗却常年保持在40%左右浮动。

此外，海底捞在服务方面一直是餐饮行业的标杆之一，这也带来海底捞人员费用居高不下。

所以，虽然海底捞在三四线城市的扩张享受到了房租减免乃至装修补助的优惠，但伴随着翻台率的不断下降，高昂的人工成本仍旧难以支持海底捞的继续扩张。

于是，当2021年疫情出现反复，收缩便成了必要之举。

类似的，茶颜悦色创始人和员工互怼事件、自爆曾月亏2000万，老牌餐饮新元素被曝陷入严重经营亏损和资金链断裂，也都绕不开餐饮企业在逆境中的成本管理难题。

02 “三高”，压死餐饮人的最后一根稻草

国内餐饮企业的“三高”问题，一直突出。

国内餐饮行业中，原料进货成本、人力成本以及房租及物业成本是成本中占比最高的三项，也是增长最快的三项。《2020中国餐饮业年度报告》显示，2019年参与调研企业的房租及物业成本、原材料成本、人力成本这三项的增速，分别达到了3.39%，2.1%，3.69%。

对比海底捞、九毛九、呷哺呷哺这三家连锁规模较大的企业，除了海底捞的租金成本更低之外，也基本相吻合。不过，由于中小商户占绝大部分，且受规模限制，房租成本比例远在行业水平之上。

在租房平台上，北京朝阳区SOHO一层一家40平的店面，租金也在4万元左右。根据联商网《2020年中国购物中心租金趋势报告》显示，2019年中国购物中心除“体验类”业态租金下降外，其他业态租金均有所上涨，而餐饮类租金涨幅最高。尽管经历了2020年的疫情，但疫情缓解之后，各大购物中心势必会重新涨租。

此外，房租，也是一项商家经营与否都要正常交租的硬性成本，尤其在遇到例如疫情等不可抗的外部因素时，商家面临的资金压力会陡增。即便人力和食材可以适当缩减，租金压力也会一直存在，关乎生死。

餐饮人刘杨，最终就被房租击垮了。

从熬粥工，到学包馅饼，接着干采购，当服务员、收银员，之后又升了经理助理、经理，直到2016年，刘杨才在山东开启了一家自己的饭店。饭店生意渐渐有了起色，最好时一个月的流水将近30万，员工就有28个，最忙的时候一天只睡2个小时。

然而，疫情来了。“1个月的房租三、四万块钱，3个月没开门，已经赔进去10多万了。后来，能开业了，但必须在门口量体温、登记，餐厅里也不允许聚集那么多人，1张桌子相隔2米，原本2张桌子可以坐8个人，现在才坐2个。坪效低，翻台率低，营业额还不到原来的一半，基本上是赔钱状态。”

原本刘杨也想着，疫情会不会很快过去，于是陆陆续续裁掉了店里的一些员工，也尽量在人本、原材料上缩减成本，但交不起的房租，却是那“压死”他的“最后一根稻草”。

“其实当时房东很照顾我，减免了一部分房租，但我一直是赔钱的状态，还一直贴钱进去，实在是无能为力了。为了给顾客的充值卡退钱，我把自己的车都卖了。” 坚持了一年多，刘杨最后关闭了这家开了5年的店面。

刘杨的遭遇，也只是行业被困成本之下无数餐饮人的缩影。极光《2021餐饮外卖商户研究报告》显示，自2020年疫情爆发以来，餐饮行业总体收入走低，但与此同时，在餐饮经营的成本支出方面，商铺租金依然维持在高位，这无疑给商户带来不少压力；据中国饭店协会的调研报告，77.5%的餐饮商户表示在门店租金上存在一定的经营压力。

调研中有餐饮商户坦承，在疫情反复和不稳定的情况下，若无法与业主达成减租协议，租金压力会一直存在。

另外，人工工资和原材料成本压缩空间也相对较小。根据《2020年中国餐饮年度报告》显示，中国餐饮行业原材料成本占营业收入比例为40%，且每年以2%的速度增长。而2021年以来，肉类、蔬菜价格普遍大幅度涨价，甚至包括海天味业部分产品的出厂价上调3%-7%不等，李锦记、加加食品、恒顺醋业等头部调味企业也纷纷宣布涨价。而随着合规性的提升，越来越多的餐饮企业需要给员工缴纳五险一金，餐企在人力成本的弹性空间也会逐渐消失。

于是，倒在关店潮中的，更大批的是中小企业。根据企查查的统计数据显示，2021年，餐饮相关店铺共注销了100万家，其中快餐店注销了近40万家，火锅店注销了近10万家，奶茶店注销了近35万家。

03 当线上成为新争夺，成本结构新变化

成本，虽是限制餐饮企业提升盈利能力的关键因素，但优化成本结构，亦是餐饮企业转型发展、精细化运营的重点发力方向。

疫情期间，许多餐饮企业选择转战线上外卖业务，以此来应对危机。海底捞、呷哺呷哺等都在疫情期间发力外卖渠道，售卖多样化的外卖套餐及菜品原材料。中国烹饪协会会长姜俊贤此前表示，积极开展线上外卖，使疫情期间的外卖比重达到了餐饮收入的60%以上，大大高于疫情前10%-15%的比例。

线上市场的争夺，其实也是2021年和后疫情时代餐饮业的一大关键词。

极光《2021餐饮外卖商户研究报告》显示，在疫情元年2020年期间，餐饮行业总体收入同比下降16.6%，疫情因素让餐饮行业收入在近八年来首次出现下滑现象；但与此同时，线上外卖收入仍然保持稳步上升趋势，在2020年收入达到6561亿元，同比增长13.3%，外卖业务对餐饮收入的贡献度同样显著上升，2020年占餐饮收入比例达16.6%，外卖业务的飞速发展使其成长为餐饮行业重要增长引擎。

对于专注于线下的商户而言，一旦出现疫情反复，导致到店客流持续性减少的问题，即便在节人力、原材料等刚性支出上精打细算，作用也相对较小。

但对于业务重心在外卖上的餐饮商户来说，房租和人力支出作为刚性成本可以得到压缩。根据《2021餐饮外卖商户研究报告》，这部分商家的利润空间相较于堂食能够获得10%左右的提升，大大减少了成本压力。

当然，做外卖，也会涉及一项成本支出，“外卖佣金”，也就是付给第三方平台的技术服务费。今年5月，外卖平台推行了新的费率模式，商户佣金交纳比例稳定在6%-8%之间。

总体而言，外卖相当于商家应对不确定性因素的一种“保障”机制。

不过，目前外卖还主要是“辅助”。当前，“堂食为主，外卖为辅”仍然是当下餐饮商户主流经营理念，仅有10%左右的餐饮商户外卖收入占餐饮总收入的比例超50%。

于不同的企业而言，外卖起步不同。比如，有业内人士指出，像客单价较高的餐饮门店，想要在外卖平台找到对应消费力和口味的消费者，至少需要2个月的养店时间。

另外，餐饮商家上线外卖平台并不难，但想要运营好线上平台，需要餐饮老板花费大量时间和精力去提高技能，以及承担打磨试错的成本。做得好，会得到平台的流量倾斜，做得不好，也很容易被归为马太效应中的弱者。

无论是选择高租金点位，还是选择做外卖，背后都是对于客流量的争夺。招商证券在中国餐饮业行业报告中对比分析，当前行业客流量还未恢复到疫情前水平，客流量和成本控制将是未来业绩的关键。

道阻且长，餐饮人的考验，仍在持续。

十多年前，当市面上的快餐还是又脏又旧时，真功夫凭借干净明亮、标准化，迅速火爆！成为中式快餐的头部品牌！

而如今，这个中式快餐界的大佬，好像情况不妙，在潮流新商圈很少露面，顾客追捧度也大大降低，600多家门店徘徊不前！

曾经辉煌无比，现在却陷入经营泥沼，转型困难！真功夫尚且如此，一些中小快餐企业的日子就更难了，房租、食材、人工等成本蹭蹭涨，但客单却提不上去，生意下滑……快餐的活路到底在哪儿？

“老孙话餐饮”公众号的创始人孙旭，就邀请了一些深耕快餐行业的餐饮人，来了一场线上沙龙，为真功夫支招，也为如今快餐行业的出路献计献策，一起来看看他们的建议吧！

快餐的出路在哪儿？图片来源：华空间设计

“真功夫们”的问题：

转型困难，跟不上时代了

二十多年前，真功夫从深圳、广州一线城市起步，因为学习洋快餐做标准化，提炼出了“营养还是蒸的好”的定位，既快速又干净卫生，满足了人们填饱肚子的刚需，从此一路小跑，迅速扩张到五六百家店的规模！

一度是中式快餐的风向标！可现在它却好像越来越走不动了！到底为什么呢？

先跟随小编一起，探探现在真功夫的门店吧！探店时间是下午一点半，非饭市时间。

多年前的真功夫门店（上），现在的真功夫门店（下）

真功夫的门店形象虽然升级了，也仅仅是从红到黑，并没有太大的变化，门头同样是”真功夫“，没有任何的品类提炼，文化标识依然是”功夫“。

从门店内部来看，座椅设置合理，但墙上全部展示的是“功夫文化”，看完并不知道它卖得是什么，而且，作为一个经营性的场所，展示的却是拒绝的字样，不知道想向顾客传达什么。

定位没有改变，依然是”营养还是蒸的好“

01内因：十几年来还是老样子1、快餐市场3-5年迭代一次，真功夫们被左右夹击

市场的迭代周期变短，以前的速度可能是10年20年，现在3-5年就迭代一次！

职业餐饮网联合创始人乔为从竞争的角度，谈了谈“真功夫们”面临的现状，近10年以来，传统中式快餐可谓处境艰难，上有西式大牌麦肯有着几千家店的规模，中间有吉祥馄炖开了2000多家店，老乡鸡突破600家直营店，还有异军突起的杨国福张亮麻辣烫，各自都开了5000多家门店。

而传统中式快餐，规模不上不下，始终没有突破600家，处境尴尬、反应迟钝，跟不上时代的节奏。

2、“绑”在蒸柜上，躺在过去的功劳薄上睡大觉

提起真功夫，除了“营养还是蒸的好”，你还能想到什么？好像没有。

在10多年前顾客会觉得眼前一亮，如今听起来恐怕只觉得兴趣索然。

时代发展了，消费升级了，但我们做快餐的思维意识还停留在20年前。

标准化规范化早已是连锁餐饮的标配，营养的表现形式也更加多样化了，在新的市场背景下，我们的品牌主张和动态的商业模式在哪里？

时至今日，反思一下，真功夫是谁？什么可以代表真功夫？有营收占比25%的核心产品吗？好像也没有。

市场是瞬息万变的，我们餐饮企业的创始人也要拥有清零思维，甚至要否定自己！

就像真功夫的“蒸”，曾经是成就过它的，但如今的时代变了，它已经无法像当年那样，以干净、营养、“中国功夫”吸引顾客了，10多年后，它却还把自己绑在蒸柜上，躺在过去的功劳簿上睡大觉，不敢突破！

作为中国快餐的头部企业，真功夫本应该朝更高的方向走，比如做出中国味道，成为中国大众餐饮的代表。

3、创新乏力，产品不受年轻人喜欢了

其实，真功夫的门店升级了，为了突破经营时段的局限，也增加了早餐时段的产品，在朝全时段经营的方向发展。但为什么，还是给人一种没变的感觉呢？

因为它只是“微”变，实质上并没有创新。

比如，前文提到的，它的门店“形变而神未变”，顾客依然不知道真功夫是什么。

它确实增加了早餐的品类，但产品的结构创新还是没有跟上时代，没有爆款产品，产品的呈现方式也没有改变，比如体现好食材、好工艺，给顾客“锅气”的现场感，这些都没有。

也没有新的消费场景，可以打破快餐的单人用餐场景，设置多人用餐的套餐，就像肯德基的全家桶，几个人一起能吃一个大套餐，从而制造更多的消费场景和复购。

要创新，就得盯准市场的风向标，比如当下什么小吃、什么茶饮火，“真功夫们”都要门清，这样，才不会离市场太远！

4、开店不计成本，盲目全国扩张

飪一碗的创始人任景华认为，真功夫开了500-600家店，但几乎是不计成本地开店。

大多数店都开在车站码头这种地段，成本极高，但实际情况却是有身价没效益，但这些店依旧照开不误。

真功夫当初从广州起步，但广州市场还没做透，就到全国“攻城略地”了，把时间、金钱都花在了开店、营销上，每年发几千万的工资，但产品的功力却没做扎实。

以至于，现在的真功夫开了开了太多店，组织结构太庞杂，这个时候再去调结构，难度就陡然上升了！

升级才是出路！图片来源：华空间设计

真功夫一直没变，可市场却大变天了！

02外因：快餐行业变天了

1、竞争激烈，市场饱和。10多年前的初级的、满足刚需的、供需短缺的时代早已过去；

2、顾客要好吃，还得便宜。以前不难吃就是好东西，但现在顾客可不爱吃工业化、流水线的产品了，更讲究手工、现作、口味好，有味道的、有温度、有锅气的、更加人性化、多场景共享的大行其道；

3、外卖蚕食流量。外卖来了以后，分食了快餐的客流，有些快餐店被动上了外卖，但平台抽成高，不仅难赚钱，还有可能影响堂食的单量；

4、饭市单一，客单价难提升。快餐生存难，中午高峰期的饭市和稀稀落落的晚餐时段，客单价10-20元的快餐，很难扛住人工、房租、食材上涨的压力，在这种极度负重的状态下，快餐还能走多远？

“真功夫们”的出路：

全面升级，寻找新的盈利增长点

真功夫的问题既然已经找出来了，那下一步它该如何扭转局面呢？

1、关掉不盈利的店，先活下来更重要

任景华称自己最敬佩的是麦肯的关店能力，只要门店不盈利，立马关店。

真功夫也是一样，与其让这些不盈利的店，白白耗着，不如来个全面的盘查，将现有的600家门店都拿出来，每家门店拿出来单独核算，凡是不能盈利的、离盈利差得远的，先让店长去想办法补救，加外卖也好，加营业时间段也好，先补救，救不活的，就立马关店。

中国烹饪协会休闲简餐委员会主席夏连悦提到，5年前、10年前，真功夫签的都是300—500平的大店，而现在的店铺大多在200平左右。

也就是说，真功夫或许可以收缩一半的店面，一半做真功夫，一半用来尝试其它品牌、其它品类，或者把出口放在外卖上，轻装上阵，让自己活下去。

图片来源：华空间设计

2、快餐现做，做出锅气

现阶段能满足快餐需求的，不仅仅是快餐店，还有团餐、外卖、便利店。

在这种情况下，快餐店如何做出差异化？中国餐食讲究锅气，既然是堂食店，能直接看到操作过程，就不要用冷冰冰的、工业化的产品。

就像小女当家一样，提前把产品预制好，然后在顾客面前，用锅现炒，体现锅气，和产品的价值感。

那么真功夫为什么不能把蒸柜“搬”到顾客眼前，做出锅气呢？

3、拓展团餐市场

真功夫的规模很大，组织机构庞杂。

但从另一方面来说，它也有着很强的财力、实力。

所以，孙旭认为，真功夫可以往团餐方向发展，比如飞机餐、高铁餐、展会餐等等，这样就不用依赖实体店，可以依托供应链来实现规模和价值的最大化！

4、盯着火爆的快餐、小吃项目，收购、兼并

真功夫不仅仅是蒸品、蒸柜、中餐的代名词，经过了二三十年的发展，真功夫早已是个金字招牌了，以餐饮生态做母体来进行孵化是非常有必要的。

所以，它完全可以进行生态化的延展、兼并、收购。

同为快餐的小女当家，刚开几家店的时候，就很受市场的认可；以及一些模式新颖、爆红的小吃品牌也迅速冒头了。

真功夫可以收购过来，也许是一个捷径，这样，在真功夫航空母舰的基础上，做生态化的延展。

但目前真功夫几个孵化的品牌过去思维的痕迹太重，在商圈选址、店型规划、工业化而非匠心、仪式感方面还相差甚远。

5、业态升级，快餐变成休闲简餐

除了真功夫，其它的快餐企业，未来的出路又在哪儿呢？

比如，和简餐、正餐相比，快餐一二十元的客单价已经很低了，还要和客单价100多元的正餐一样，承受着房租、食材、人工成本上涨的压力。所以，快餐的客单价已经无法更低了。

只能往上做，通过业态升级，从快餐升级为休闲简餐，进行全时段经营等。

比如，美颐美鲍汁排骨饭，就在真功夫蒸品的基础上做了价值升级，提炼出了鲍汁排骨饭这一卖点。

而谷田稻香在真功夫、美颐美的基础上，更是做了升级，以瓦锅现煲饭为特色，用器皿的创新、现场设备的加工体现价值感，将客单价做到了45元。

但需要注意的是，快餐的升级，不是简单的涨价、脱离市场的盲目涨价，而是通过好食材、好工艺的回归，爆品的打造，环境和体验的升级，来实现“真正的升级”，而不是“涨价”！

参谋说

中式快餐作为大众刚需，却遭遇断崖式下跌，头部快餐品牌集体“沉默”，快餐到底怎么了？

对于快餐企业来说，与其固守原来的模式，在原地打转，不如杀伐果断，该关的关，该砍的砍，轻装上阵，做业态升级，这样，才不会在大趋势中处于被动地位，任人宰割！

以上餐饮大咖无论从哪个角度分析，都是衷心的希望真功夫能够越来越好，希望中式快餐行业能够健康发展！

对于快餐行业的困局和出路，各位餐饮老板，你们有什么看法呢？欢迎在评论区分享！

本文来源：职业餐饮网，由餐饮界头条号整编报道，图片版权归来源处或原作者所有，转载请注明来源！

业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本，一般来说，餐饮店经营中的营业成本主要指以下内容：

1、用人成本，即所雇用人员的工资费用，一般占营业收入的9％-12％。可以通过同行业的平均水平来测算需要雇用人员的数量及需要支付给他们的工资水乎。

2、工资税和员工福利费，一般占营业收入的0.4％，在国家颁布的文件中有明确的划分办法。

3、水电费，一般占营业收入的2％-3％，根据餐饮店拥有的设备设施及使用时间来测算。

4、燃料费，一般占营业收入的0.5％-1％，主要包括煤、煤气等。

5.保险费，一般占营业收入的0.15％，属固定费用。

6、物料消耗及低值易耗品摊销，一般占营业收入的2％，这可根据餐馆的装修档次及要求进行测算。

7、折旧费，属固定费用。按常规，酒店三五年一小修，十年一大修。需根据自己的投资额及准备使用年限进行计算。

8、维修费，一般占营业收入的0.2％，主要指日常经营中维修用配件、原料等的费用。

9、工装及洗涤费，一般占营业收入的0.2％-0.3％，可以根据人数、每人每年应配几件工装、多长时间洗一次计算。·

10、办公费，属可控费用，完全取决于管理水准。主要包括业务费、通讯费、纸张费、印刷费、管理费等。

11、保险费，属固定费用，可根据投资额来计算。

12、广告及促销费，可根据经营要求及营销方案计算得来。

13、财务费，如果从银行贷款就存在财务费，可根据银行贷款利率计算。

14、税收，税务部门收取5.5％的营业税。

15、租金，为固定成本。

16、其他费用，根据经营过程中可能发生的费用进行测算。

酒店的成本和费用占营业收入的百分比

各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，知名的效益型酒店其成本和费用占营业额百分比的范围是：

1、成本占营业额的22%—25%。其中餐饮营业成本占着营业额的40%—50%；娱乐场所的营业成本占其营业额的10%—15%；

2、经营费用：占营业额的20%—30%；

3、管理费用：占营业额的8%—10%；

在费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费。

其中工资占费用总额的20%—25%，占营业总额的10%—15%；

燃料费占费用总额的5%—6%，占营业总额的2%—4%；

水电费占费用总额的15%—20%，占营业总额的8%—10%；

低值易耗品摊销占费用总额的0.4%—0.8%，占营业总额的0.1%—0.2%；

物料消耗占费用总额的5%—8%，占营业总额的2%—4%；

招待费占费用总额的1.5%—2%，占营业总额的0.5%—0.8%；

电话费占费用总额的2%—3%，占营业总额的0.5%—2%；

宣传广告费占费用总额的5%—10%，占营业总额的3%—5%

餐饮管理的52道公式你知道吗？

1.餐厅定员=座位数×餐次×计划期天数含义：反映餐厅接待能力

2.职工人数=（期初人数+期末人数）/2含义：反映计划期人员数量

3.季节指数=月（季）完成数/全年完成数× 含义：反映季节经营程度

4.座位利用率=日就餐人次/餐厅座位数× 含义：反映日均座位周转次数

5.餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员× 含义：反映接待能力每餐利用程度

6.食品人均消费=食品销售收入/接待人次含义：客人食品消费水平

7.饮料比率=饮料销售额/食品销售额× 含义：饮料经营程度

8.饮料计划收入=食物收入×饮料比率+服务费含义：反映饮料营业水平

9.餐饮计划收入=接待人次×食物人均消费+饮料收入+服务费

含义：反映餐厅营业水平

10.日均营业额=计划期销售收入/营业天数

含义：反映每日营业量大小

11.座位日均销售额=计划期销售收入/（餐厅座位数×营业天）

含义：餐厅座位日营业水平

12.月度分解指标=全年计划数×季节指数含义：反映月度计划水平

13.餐饮毛利率=(营业收入－原材料成本)/营业收入×

含义：反映价格水平

14.餐饮成本率=原材料成本额/营业收入×

含义：反映餐饮成本水平

15.喜爱程度=某种菜肴销售份数/就餐客人人次×

含义：不同菜点销售程度

16.餐厅销售份额=某餐厅销售额/各餐厅销售总额×

含义：餐厅经营程度

17.销售利润率=销售利润额/销售收入×

含义：反映餐饮销售利润水平

18.餐饮流通费用=∑各项费用额

含义：反映餐饮费用大小

19.餐饮费用率=计划期流通费用额/营业收入×

含义：餐饮流通费用水平

20.餐饮利润额=营业收入－成本－费用－营业税金含义：反映营业利润大小

=营业收入×(1－成本率－费用率－营业税率)

21.餐饮利润率=计划期利润额/营业收入× 含义：餐饮利润水平

22.职工接客量=客人就餐人次/餐厅(厨房)职工人数含义：职工劳动程度

23.职工劳效=计划期收入(创汇、利润)/职工平均人数含义：职工贡献大小

24.职工出勤率=出勤工时数/定额工时数× 含义：工时利用程度

25.工资总额=平均工资×职工人数含义：人事成本大小

26.计划期库存量=期初库存+本期进货－本期出库含义：反映库存水平

27.平均库存=(期初库存+期末库存)/2含义：月度在库规模

28.期初库存=年预计销售额/资金周转次数×0.5×(1+月度销售额/各月平均销售额)鼠标轻

29.期末库存=平均库存×2－期初库存含义：年末预计库存额

含义：计划利润下的收入水平

30.月度流动资金平均占用=(期初占用+期末占用)/2

季度流动资金平均占用=∑季度各月占用/3含义：年、季、月流动资金占用

年度流动资金平均占用=∑各季度占用/4水平

31.流动资金周转天数=计划期营业收入/同期流动资金平均占用

含义：流动资金管理效果

32.流动资金周转次数=(流动资金平均占用×计划天数)/营业收入

=流动资金平均占用/日均营业收入含义：流动资金管理效果

33.餐饮成本额=营业收入×(1－毛利率)含义：反映成本大小

34.边际利润率=毛利率－变动费用率

=(营业收入－变动费用)/营业收入×

=(销售份额－变动费用)/销售份额× 含义：反映边际贡献大小

35.餐饮 收入=固定费用/边际利润率含义：反映餐饮盈利点高低

36.目标营业额=(固定费用+目标利润)/边际利润率

含义：反映原材料利用程度

37.餐饮利润额=计划收入×边际利润率－固定费用含义：反映利润大小

38.成本利润率=计划期利润额/营业成本× 含义：成本利用效果

39.资金利润率=计划期利润额/平均资金占用× 含义：资金利用效果

40.流动资金利润率=计划期利润额/流动资金平均占用× 含义：流动资金利用效果41.投资利润率=年度利润/总投资× 含义：反映投资效果

42.投资偿还期=(总投资+利息)/(年利润+年折旧)+建造周期含义：反映投资回收效果

43.库存周转率=出库货物总额/平均库存× 含义：反映库存周转快慢

44.客单平均消费=餐厅销售收入/客单总数含义：就餐客人状况

45.餐厅服务费=餐厅销售收入×服务费比率含义：服务费收入大小

46.食品原材料净料率=净料重量/毛料重量×

47.净料价格=毛料价/(1－损耗率)含义：净料单位成本

48.某种菜生产份数=就餐总人次×喜爱程度含义：产品生产份数安排

49.附加价值=人事成本+利润+税金含义：劳动力所创造的新增价值

50.附加价值率=附加价值/总收入× 含义：劳动力对新增价值创造程度，考核总经理和餐饮部经理工作能力

51.劳动分配率=人事成本/附加价值× 含义：人事成本开支的合理程度

52.利润分配率=实现利润/附加价值× 含义：利润分配使用的合理