据显示，2017年上半年，北上广深倒闭的餐厅中，加盟品牌占据了“半壁江山”。

在加盟市场如此高倒闭率的大环境下，一个麻辣烫品牌深谙只有保证加盟成活率，才能筑起规模壁垒的道理，不断推出一项又一项为加盟商实实在在赋能的具体举措，甚至切土豆、擦玻璃都有章可循……

一年开了150家店，99%成活。现在就来看看这套可以轻松复制的“门店运营秘笈”到底长什么样。

◎ 餐饮老板内参 邵大碗 发自北京

壹

加盟骗局的3种套路

你是否中招？

什么是“中国式餐饮加盟骗局”？

一个低成本的入局门槛，一个清晰的未来愿景，外加一个混乱的经营模式。品牌商敢吹，加盟商敢信。

套路一：高利润

“0经验，3万块钱就能当老板！”

“日赚 2万，一个月回本！”

实情是

餐饮门店有3个月左右的养店期，加盟商得先投钱教育周边客群。营销做得好，3个月后慢慢回本；营销跟不上，这个时间还会更长。

内参君提示

大多餐饮的毛利率在65%左右，如果超过70%，可要留个心眼，按品牌商的样板数据算笔账，骗局往往经不起推敲。

套路二：选址

“选址听我的

不赚钱你来找我！”

实情是

品牌商多半是想让你在这个还没养起来的商圈里打头阵，当广告位。

内参君提示

选址要老老实实“蹲场子、数人头”。想开进社区，先数数小区开着的窗户、空调外机，超过65%以上的入住率，再决定开店；如果开在热门商圈，先看消费人群匹配程度。另外，竞品店的生意是很重要的参考指标。对手的生意不好，劝你别盲目进入。

套路三：督导

“我们全程有督导，你开店，剩下的事交给督导！”

“督导是专业人士，资深管理者，什么都能解决！”

实情是

督导解决任何问题的方案是：让你花钱。顾客反映口味不好，他让你交钱重新培训学出品；你说机器出了故障，他告诉你机器使用不当得换新；你说不会管人，他让你交钱上总部的管理课程……

内参君提示

如果品牌商“承诺全程辅导”，先问几个问题：怎么辅导？辅导团队有多大？辅导频率是怎样的？门店辅导的钱谁出？

如果是电话辅导，那这个辅导多半是“形式主义”。要是连这几个基础问题都答不好，那不如考虑换个品牌加盟。

《2017中国餐饮报告》中有一组惊人的数据：2017年上半年，北上广深4个一线城市平均每个月有10%的餐厅倒闭，年复合倒闭率高达100%。而这其中，加盟品牌的倒闭占据总体倒闭数的“半壁江山”。

在加盟市场如此高倒闭率的大环境下，一个在麻辣烫领域异军突起的“黑马品牌”——亲爱的麻辣烫，1年开出150家连锁；80平米门店，日营业额接近1万，更交出了平均成活率99%的惊人业绩。

能有如此加盟成绩，品牌却表示它只做了一件事：提供“可复制”的门店运营技巧，手把手“帮忙”开店。

贰

从切土豆、擦玻璃教起

一套“门店运营秘笈”轻松开店

督导是什么？

“督促”并“指导”，但很多品牌商只有“督”，没有“导”。很多加盟商在被指出“错误”后，不知如何“改错”。最终加盟商“死”了，品牌商的名声也“烂”了。

其实，加盟商和品牌商应该是“命运共同体”的关系。要想品牌在行业中有绵长生命力，必须把品牌命运和加盟商成活率绑定。

在看过太多“加盟死”的案例后，亲爱的麻辣烫更坚定了品牌与加盟商休戚与共的立场，决心从“加盟后服务”入手，扭转“加盟困局”。

从门店运营最容易出问题的人员、物料、清洁……多方面入手，向加盟商“主动出击”。

> 第一，强调“辅导”功能，把“督导岗”改名“辅导员”。对加盟商一抓指导，二做服务。哪个门店出问题就去门店解决，力求问题“不过夜”。

> 第二，每次辅导后生成《巡店报告》反馈给总部，让总部根据报表评分来规划对该门店后续的辅导级别。

> 第三，梳理出可借鉴的技能记录在册，为后来加盟商准备“可复制”的门店运营技巧。

《督导巡店问题跟踪报告》有多详细？“加盟后服务”能辅导到怎样的程度？来看看这套“门店运营秘笈”（部分）就知道了：

A

人员方面

1

如何招人？

向周边商家取经，服务员哪招的？他们在哪住得比较多，就把招聘海报贴在哪。

或者让自己的服务员、周边商家的服务员内部推荐，正式入职期满一个月，返介绍人100元红包；入职半年再返200元。给介绍人动力。

1

怎么排班省人力？

社区店，晚高峰占比较高，早晚人偏多，就给晚班多排人，早班次之；而写字楼店，午高峰占比较高，就给午班多排人，晚班次之，早班保证一两人值班即可。这样能满足人员正餐营运，又避免人力浪费。

B

物料方面

1

怎么摆菜更赚钱？

通常来说，素菜是容易做决策的菜品，大多顾客对素菜的喜恶偏好明确，不用考虑就能决定想吃什么。所以，把素菜放在“动线最先到达的地方”，能一定程度上提高顾客选菜效率。

把受欢迎的“高性价比”食材放在“顾客夹取最舒服”的位置，这样美观的同时能兼顾食材成本。

2

切土豆的小心思

亲爱的麻辣烫门店辅导员小叶表示，门店多用“波纹刀”切土豆，“相比于平刀切出来的土豆，波纹刀切出的土豆有更大受热面，下锅熟得快，而且比平刀切的土豆要重。肉眼看两块体积一样，其实重量上有细微差距。”

麻辣烫是称重算钱，顾客每块土豆重一点，门店就能多赚点。

C

清洁方面

1

何时清洗设备性价比最高？

亲爱的麻辣烫根据门店设备使用频率、客流情况，给每个设备设置了一个“清洗周期”。比如，周二清洗排烟罩、锅炉；周三清洗冰箱；周六擦内外橱窗玻璃门帘区、装饰画……

为什么选周二、周三清洗最难清洗的排烟、锅炉和冰箱，周六擦橱窗？

因为周二、周三是一周人流量最少的时候，经过周五到周日的客流高峰，排烟、锅炉、冰箱度过一波“使用高峰”，获得“周最大污渍承载量”，这时候处理污渍更节省成本。

而周六白天开始，逛街的人多了，门口会路过大量潜在新客源。把橱窗擦得锃亮，能收获更多“路人好感”，增加他们的进店几率。

2

怎么让员工从心底增强清洁意识？

为了让门店员工从心底树立起卫生清洁意识，亲爱的麻辣烫给加盟商制定“卫生绩效”，让门店清洁度和员工利益挂钩。

加盟商或辅导员到店检查，如果发现有清洁不到位的情况，就会在每个月奖金工资的基础上扣绩效。比如，3次发现卫生不合格扣20%奖金，5次扣40%，依次类推。

叁

打破“卖招牌”思路

它让加盟成功率保持在99%

现在，亲爱的麻辣烫光在福建省就已建立了由10多名辅导员组成的“加盟后服务团队”，负责福建50多家门店。

每位辅导员最少有半年以上的店长经验，能游刃有余地解决门店各种问题。

也正因如此，亲爱的麻辣烫加盟成活率高达99%，不仅加盟商对总部的满意度颇高，大众点评上顾客的好评率也在四星以上。

为什么它做到了？

现在市场上90%的加盟都是卖招牌，只给“面子”不教“里子”。这样的后果是“来时一窝蜂，去时一阵风”，大批小白的血汗钱打了水漂，成为“残忍的泡沫”。

亲爱的麻辣烫虽是“最草根”的品类，但管理绝不含糊。无论是道还是术，都坚持和加盟者绑定在一起：

在道上，保证加盟成活率筑起规模壁垒；在术上，变督导为辅导，给加盟商实实在在的赋能。

而对于加盟商来说，真正对餐饮的“精通”不是盲目的时间加数量，而是精准的重复以达到熟练。在亲爱的麻辣烫的门店辅导中，加盟商完成了从“餐饮小白”到“餐饮人”的蜕变。

这，才是“中国式餐饮加盟”该有的状态。

今越来越多的餐饮业品类，老板都在走连锁店、品牌店路线，而且越来越多，不少获得资本青睐的品牌都在冲刺资本市场了。单店，夫妻店越来越少 ，并且越来越难存活。小店夫妻店存活率较高的就是快餐店、面馆、和小吃店。然而大家在逛街、逛商场的时候不知道有没有注意到，在各种连锁餐饮中火锅，烧烤店比较多，而其他餐品类连锁店则相对较少。

餐饮界两大扛把子品类，各种品类品牌火锅，烧烤店

这两个品类有不少其他餐品所不具备的优点特点，首先火锅店和烧烤店这两个餐饮品类它们俩有几个共同点；

1，市场成熟全民皆知，全民皆可消费，没有陌生感，没有消费隔阂。不用培育消费者，减少推广成本。

2，覆盖面积人群广，没有地域差异，没有民族差异，没有性别差异，全国各省均可接受不，各年龄段人群都认可可消费。

3，容易行成标准化，好操作好复制，不依赖厨师团队，不偏重于人，更容易开店扩张，打造品牌。

4，行业毛利润大，消费者人均客单价可观，运营用工人员少，对厨房要求也低，对于备菜储备要求也低，对设备投入也少。

5，餐品品类丰富，比如火锅里面就有很多种，鱼火锅，潮汕火锅，川味火锅，串串火锅，港式火锅等等。烧烤类这几年也越来越丰富。

6，火锅，烧烤这两个餐品属于高频次消费品类，并且还自带聚会，社交，娱乐属性，是其他餐品类无法做到的。

这两个品类说了这么多优点，也来说一下这两个品类的共同缺点，缺点就是它们都有明显的淡旺季，一个是春冬，一个是秋夏，淡旺季非常明显。

虽然淡旺季非常明显，但是这两个餐饮品类任然是最受投资人，开店老板们的欢迎，毕竟这两个餐饮品类带来的种种利处是其他所有餐品品类都无法比拟，无法超越的，所以说这两个品类是餐饮业的扛把子一点都不为过。

如果你是餐饮老板你会选择哪个餐饮品类呢……

京南城香，100多家门店，可能全国知名度不高，但是北京区域是绝对优秀的连锁品牌，同时也是中国快餐10大品牌。

定位：全时段社区餐饮

口号：饭香串香混沌香

模式：全直营，不加盟

南城香，平均面积70-100㎡，虽然规模不大，但是门店经营特别强大，在单店收入上，南城香的单店流水是全国快餐店平均流水的5倍。

也就是说，全国快餐连锁店的平均流水是7000多元，南城香的单店每天平均营业额在3.5万。

京东刘强东，有句话：所有的失败都是人的失败。所以，今天我们今天谈谈，北京南城香，它是如何解决人才激励和用人留人的问题，希望对大家有所启发。

餐饮企业，有个特点，就是员工流动率非常高，选、育、用、留四个环节，都是公司需要成本的，特别是今天年轻人想法这么多，动不动裸辞，店长不开心，可能立即有想法，要不自己出去创业，或者跳槽到其他连锁企业当中。

不仅是店长，服务员、收银员也是一样的。

那怎么设计一套激励方案，让人才与企业共同成长？

你可能第一时间想到，两种方案：高薪留人和股权激励。

涨工资和高薪，不是一个双赢的方案，股权激励是当下很多企业慢慢意识到的，用股权激励人才和留住人才。

但是问题是，股权激励大部分是年底分红，时间太长，一般来说，店长也不会看得这么远。

南城香创始人汪国玉，于2006年，开始搞股权激励，让哪些人入股，怎么分配，怎么分红，怎么退出，甚至不用出钱。

到2015年，南城香遇到了发展瓶颈，创始人汪国玉发现，拿到股权的人并没有好好干，不管干得好不好，只要跟着大老板后面就可以分钱。

企业遇到危机，他们觉得公司没希望，就巴不得拿钱走人，于是汪国玉，除了总经理的股份，把其他人的股权全部回购了。

那为什么南城香又快速发展了呢？

2015年，南城香又做了一次改革。

大家想一下，年终奖的激励效果如何？12个月，才能拿到年终奖，拿完年终奖后，到年初又没感觉了，时间线拉得太长了。

于是南城香，不用股权激励，改用承包制，怎么理解？

承包制，换个专业名词叫【超额分红】，总部和店长签订承包协议，根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务，也就是今年上交给总部多少钱，多赚钱部分和店长分成。

这样把年度时间分割为月度，这样即时反馈、即时激励核心员工，同时还有个好处就是：如果哪个店出了问题，当月就能看到，问题当月就解决了。

这里还有个非常好的细节：

南城香是每个月5号，把上个月的账全部算出来，然后7月开会公布，每个店长都能看到报表，包括门店的人工成本，顾客投诉情况，各方评价，营业额完成情况等等。店长根据这些数据，就可以算出来这个月他能赚多少钱。

同时，为了激励员工，兑现的时候，要设计仪式感，这点特别重要，不要把钱打进卡里，而是公司开表彰大会，董事长总经理到场直接发现金。

你想想，效益好的时候，一个店长直接拿走几十万的现金（季度），这样的场面是不是非常刺激？

当然，做承包制（即门店合伙人），不仅仅受众群体是店长，还应该是门店的核心岗位，例如南城香很多岗位也实行了承包制，例如：

1、门店的烤羊肉串的师傅

一般的餐厅，羊肉串的师傅就负责烤羊肉串，不对业绩负责，但在南城香，羊肉、设备还都是公司提供，但卖多少羊肉串，师傅就会相应地拿到多少提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的经理挣的钱都多，也比其他家餐厅的厨师工资都高。

这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。羊肉串烤得好，不是几个月就能学会的，经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅，时间最长的已经干了20年。

2、早餐的炸油条的师傅

炸油条的师傅，如果觉得早上很忙，还可以请人来帮忙。但要把账算清楚，一根油条5毛钱提成，炸油条师傅要算算，一早上最多能卖多少油条，到底要用多少人合适。这样就可以把人的积极性全部调动起来了。

那这样员工会不会自作主张？

所以还是要总部统一管理，例如店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。

以上是激励人才的方法

但是激励是不解决能力的问题，激励只解决意愿的问题，有意愿还不行，还需要员工有能力胜任。现在招人很难，所以与其去追马，不如种草原，吸引马来。

所以，我们可以思考：人才，可不可以从地里种出来？也就是内部要制定人才耕耘计划，人才进来之后，通过我们系统培训和训练，避免“渴了才想到挖井，饿了才想到种地”的尴尬局面。

在南城香是如何解决人才复制的问题？

首先，南城香把招聘的权限下放给店长，让听到炮火的一线人员去指挥战斗，他们知道要什么样的人。

其次，在南城香，对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。

你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店？能干的人谁不愿意留着？

其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。

这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。

这就是留住人才的本质，员工看到未来，同时也有了晋升通道。

“高薪留人”方式不能意气用事，企业要盈利，用高额成本留人不是好办法，其实是个“笨办法”；

“股权留人”容易养懒汉，待着不创新、不主动也能分红，最后店总经理岗位持股，一般岗位清算，结束该政策；

最终设定新的激励制度:

1、即时奖励、兑现，即时把账算清

不设年终奖，员工容易到年末才使劲。更改为每月核算并公布奖罚，每季度发放，现场现金仪式感发放。

2、签订承包协议，定任务考核

承包制其实就是门店合伙人，谁可以进来，可以入多少股，怎么分钱，怎么退出等等，这样成本由基层控制，调动积极性。

3、重留人，轻招人

把人带好，店长的考核带人和储备人才培养是一个非常重要的指标，鼓励培养新人。不会带人的店长岗位不合格，无法持续。老店长培养的新店长，提升了还是老店长的徒弟，自己的奖金前半年的一部分按制度提成给老店长。

这样才能做到员工与公司共进退，劲往一处使。

希望对你有所启发。

私信团长，参加线下千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习

连锁问题逸马解决，一套系统的连锁经营管理的培训课程