毛九撤退华北，收缩至广东和海南，发力太二、怂火锅等单品品类；西贝频频试水快餐，一路遇阻之下投资小女当家，同时布局到家功夫菜、酸奶等零售板块；外婆家放缓依赖“炒菜”的外婆家品牌开店，加速老鸭集、叫花鸡等单品品类的市场推进……
头部中餐连锁在共同释放一个信号，那就是放缓正餐门店扩张，打造第二曲线：快餐、单品品类、零售等。
尹江波认为，我们必须尊重中式正餐的本质，它就是百花齐放，百家争鸣，各家有各家的味道。因为它离不开手工，非要逆势而为，把依靠手工的，依靠技术与师傅的，做标准化，建中央工厂，要付出巨大的代价。
因为经历过，所以他更加知道哪些可为与不可为。“我认为中式正餐永远不要跟资本结合。”尹江波说道。
总第 2467 期
餐饮老板内参 戴丽芬 | 整理
尹江波谈开店：“每开一个店就要成一个店，一定要创造利润。”
秦朝：这半年疫情对陶陶居的影响大不大，现在恢复的情况怎么样？
尹江波：疫情不仅对陶陶居，对全国，乃至全世界的餐饮都是一个重击。好在我们上海的门店位于黄浦区，允许堂食，所以没有关过门，那个店还不错。
在广州的门店停止堂食也就10天左右，我们在每一个区都是坚持到最后一个停止堂食的。关闭堂食期间，我们也做了团餐、外卖等业务。做这些事情对餐厅的运营来讲，并不见得有太多收益，要是不允许我们经营，餐厅可能一个月都顶不下来。
受疫情影响，陶陶居上半年的营收少了一个多亿。2月份基本上没有亏现金流，3月份开始有现金流回来，4、5、6月份慢慢一步步变好。
我们每年开店不多，计划开6—8个店。这是去年或者前年已经签好的，我们不能违约。上半年是动不了，下半年要把签约的这些店开出来，所以下半年的任务非常重。
目前来讲，陶陶居还没有恢复到去年同期水平，但基本上也接近了，在9成以上。
秦朝：如果按照这种进度的话，到年底跟去年预期的目标会持平吗？还是会有差异呢？
尹江波：这次疫情对我们发展布局没有任何改变，我们目前的能力是每年开6—8个店，今年计划在广州、深圳、上海、北京四地开新店。
因为我是一个跑马拉松的，也是一个长期主义者，不会说市场好我们就加快速度开。上海所有好的商场都在跟我们谈，今年、明年的开店计划我们都已经满了，现在在谈2022年的。企业整个发展也并不快，但是每开一个店就要成一个店，我们一定要创造利润。
我比较尊重的餐饮企业，香港的利苑就很稳定，澳门的金悦轩集团，每开一个店，都经营得特别好。比如它在珠海的一个店，有46个房间，一年的销售额3-4个亿，每天的营业额上百万，一个店营业额可以堪比上百家小店。这一点确实值得我们思考，我们是做规模，还是做单店的效益。
尹江波谈中式正餐：“它离不开手工，如果非要做标准化，非要建工厂，那是逆势而为，要付出巨大的代价。”
秦朝：从数据上来看，大家一直在反映两个问题，第一个问题是中国的餐饮连锁化率不到5%，非常低，大部分餐饮企业都是单打独斗的状态。同时有一个问题，就是说中餐里面很难出现海底捞这样的巨无霸连锁企业。
中餐的发展到底该以什么样的路子发展，是像西餐那样走连锁规模化？还是像陶陶居这样稳扎稳打，每一家店的产值很高，利润很高，这种方向？
尹江波：这个问题非常值得我们去思考，我们可以学习麦当劳、肯德基的西式标准化，主要是看品类。像火锅、快餐、茶饮这些品类，标准化程度就可以提高到80%—90%。标准化程度越高，意味着会有工业化，有工厂做支撑，有了工业化做支撑才有规模化的发展。所以要解决标准化、工业化、规模化的问题，西式快餐是建立在这三化的基础上，所以它可以全球发展。
中式正餐的特点是什么？本质是什么？
我认为中式正餐永远不要跟资本结合。因为我走过这一段路，2011年11月16日我是拿到最早的一批风投，当时投了8千万。2012年，我感觉走不下去了，就跟机构谈把股权全买回来。那时候我建了中央厨房，来降低门店的人力资源成本，降低对技术、师傅的依赖。但是后来门店的业绩大幅度下滑，下滑的原因是什么？因为东西不好吃了。
那是我在经营企业过程中最焦虑的时候，资本投了你它是有周期的，大家约定的5年要上市，当时计划在香港上市。走了一年半，我说再这么下去人会死掉。2013年3月31日，我一次性把股权全买回来了，买回来以后我就觉得谁也不欠了，压力瞬间就释放了，当然那时候也是关了很多门店。
即便背上了很大的债务，但是人是轻松了，人轻松了会安静地思考该怎么做，要不然就会一直在焦虑之中。2013年我先把股权问题解决了，解决了公司架构问题，开始琢磨怎么做陶陶居。经过一年多的筹备，我们2015年开出来第一家店，因为你经历过那些，你知道哪些可为与不可为。
我们必须尊重中式正餐的本质，它就是百花齐放，百家争鸣，各家有各家的味道。因为它离不开手工，非要逆势而为，把依靠手工的，依靠技术与师傅的，非要做标准化，建中央工厂，要付出巨大的代价。中式正餐依赖手工，每个师傅处理的口味不一样，其实这是非常有意思的，为什么要一统天下呢，统不了。
秦朝：这些年，中餐标准化得到了很大发展，“去厨师化”似乎已经成为很多餐饮创业者的共识。但是今年以来我们也看到了一些微妙的变化。
昨天巴奴毛肚火锅的杜总也在说，去厨师化其实是很危险的。就像刚才尹总说的中式正餐的本质就是百花齐放的、离不开手工的，如果我们硬要做一些工业化的改造，那可能就是逆势而为的。
这让我联想到前几年的中式正餐，比如说俏江南、湘鄂情，有很多中式正餐企业跟资本联手之后，并没有很好的结果。最近十几年来一直在做中餐标准化的一些头部餐饮品牌，比如说外婆家、西贝、九毛九，也有一个比较明显的现象，就是大家在中式正餐的板块其实好像都在放缓，甚至在停滞。
外婆家吴国平也提到，这个品牌接下来不会做大幅的扩张，因为它是中式正餐的业态。他会寄希望于老鸭集这个偏快餐的品类。
这种现象在西贝身上也有，西贝正餐这个业态在过去几年经历了高速的增长，比如说到了500家店，但是很明显今年，甚至未来两年没有太多的开店计划。贾总也在尝试一些快餐，我们暂且不去讨论他们为什么去做快餐，我觉得一定是做规模化考虑。
九毛九的市值一直在增长，这两年拉动它增长的主要是太二酸菜鱼这样一个单品品类。眉州东坡的正餐部分其实也在放缓，现在也发力零售板块。
你会发现一个共同的现象就是，以往靠中式正餐起家的这些头部的品牌，中间经历了中餐标准化的历程，也经历了连锁规模化历程。但是好像又回到了刚才尹总2012年预测的那个样子。
这样综合起来看，确实会令我们反思，中式正餐的道路到底该怎么走？这个问题可能需要我们持续花时间探讨，它确实会影响很多东西，包括大家热议的去厨师、标准化、工业化的方向是不是真的要发生改变。
尹江波谈老字号：
“最好的传承一定是与时俱进。”
秦朝：接下来想讨论一个关于老字号的问题，陶陶居是一个140年的老字号，但是我们也看到这两年有些老字号过得其实并不好，比如北京的全聚德、天津的狗不理，甚至有些老字号还在倒闭，在消失。
这其实也是一个问题，为什么我们很多餐饮人起初都梦想着做一家百年老店，但是那些已经有上百年历史的老字号在当今这个环境下却遭遇这么大的逆境？我想请同是老字号掌门人的尹总谈一下为什么这些老字号会出现这种情况？
尹江波：点评其他老字号为什么会出现这种情况，其实不敢。我只能说，什么叫老字号？好像一讲老字号就代表传统，我们要写一个大大的NO。
我们要看时尚界那些最牛的大牌是什么？比如路易威登（1854年）、爱马仕（1837年）、香奈儿（1910年）、古驰（1927年）等等，他们是不是都是老字号？他们在干什么？他们在引领时尚潮流，所以说老字号不等于传统。
正是因为它有很深厚的历史文化积淀，所以它能枝叶繁茂。关键是我们怎么让它枝繁叶茂，如何引领时尚和潮流？
随着时代的发展，我们的需求在发生改变，不仅要吃饱，还要吃好、吃健康，这其实就是潮流，就是时尚。
最好的传承一定是与时俱进。什么叫头部企业？头部企业不是看规模，而是在这个行业的领军地位，能不能引领这个行业。
世界级的那些老字号都在引领潮流。靠什么引领？就靠与时俱进的创新能力。
古驰一度下滑很厉害，因为它的创新能力在下降，后来换了一个新的设计师，创造了完全不同的风格，一下子又起来了。
我们对这些时尚的追求，这两天我看朋友圈发的帖子，说是经济不行了，还是你自己的经济不行了？配的图就是那些奢侈品在排大队。其实人们对时尚，对潮流的追求一直在。
我们餐饮业如何像服装这个传统行业一样，也做成我们的时尚业？哪些要创新？创新不是说把餐厅搞得全是涂鸦，搞工业风，也不是搞杂耍之类的，什么都有，这就分不清主次了。
我们看大牌的老字号是怎么玩的？他们玩的是非常专业的。比如说LV最早是做箱包的，然后一步一步做起来的，但是LV最强大的基因依然是它的包包。香奈儿做香水，虽然也做了珠宝、服装，但它的香水依然有名，比如说你去买香水，我们在化妆品店或者专柜，它是非常专业的，它一定要有跟它的东西匹配的环境，而不是说我一个有文化的餐厅，就把所有的文化往里装。我们要理解一个品牌它背后的基因、故事是什么，在传承发展的过程中不要离开这个主线。
尹江波谈陶陶居：
"重的人力资源就是护城河"
回到陶陶居，它就是喝早茶的地方。喝早茶是什么？它是广州人的生活方式。所以陶陶居输出的是广州人的生活方式。
我说上海没有一家真正的粤菜。虽然利苑、翠园、稻香有在这里开店，但这是港派粤菜，这和广州的粤菜不一样。出品有很大的差异，广州粤菜对食材的追求不一样，鸡必须要当天晚上杀凌晨用。鸡有鸡味，鱼有鱼味，讲究食材的新鲜。为什么粤菜走不出去，是因为食材很难走出来。
在上海开店，我们花了一年的时间先找供应链。在上海开一家800平米的店，用135个员工，90%的员工是广州派来的，服务员的工作语言也是粤语，这是一个整体文化的输出。
以前一般在其他城市做粤菜的餐厅，都是聘请几个粤菜师傅过去，到当地再招一些本地师傅，这样的组合可以降低成本。成本降低了，但出品是骗不了的。
我们不是这么做的。我跟团队讲，我们慢慢开，每开一个店一定要旺。事实证明我们目前19个店，通过商场提供的数据，我们每一个场子坪效、人效都是第一名。我们800平方米，可以做到600万以上的营业额，客单价就100多块钱。
不过我们的人工成本非常重，一般开800平米的一个店50—60个员工就够了，但是我用了两倍多的员工，又是从广州派到上海的，所以成本极其高。
以前有同行来广州参观，看完以后说学不了，因为不敢用这么多人。我们的出品是不偷工、不减料，手工一定要用人手慢慢去做，服务也是有足够的人手服务才好。我们重的人力资源就是护城河，这就是蓝海。所以我们到哪里去开店，我们并不会考虑有没有其他做餐饮或者同品类茶点。
我们不会考虑竞争，是来自于我们对出品，对我们自己团队的了解，所以我们并没有惧怕竞争，也没有放缓我们发展的脚步。
在这个过程中作为一个老字号陶陶居怎么做到？我说了我永远是一个产品主义，出品不好什么都别谈。出品怎么好？就是食材加厨师手艺。
我曾经烟台开了一个海鲜店，当时也有粤菜，师傅出了一波又一波，怎么做都做不好，后来从食材、干货、酱料上找原因。
我们在山东采购粤菜用的酱料80%都是假的，跟我们在广州用的不一样。所以厨师怎么做出好的东西，食材非常重要。比如金悦轩对食材的要求是非常极致的，所以它的消费是高，高的有道理。
为什么会有餐厅会倒闭？这个问题要反过来问，好吃的餐厅有倒闭的吗？好吃的餐厅一定不意味着便宜，食材好就贵，物美价廉是一个悖论，应该是物美价贵。
尹江波聊管理：“我只看现金流，无论这个店成本投入多少，就是三个月不能亏现金流。”
秦朝：刚才中间也聊了很多陶陶居的战略，护城河确实很深，我相信有很大一部分餐饮或者中小的餐饮企业确实很难去学习陶陶居，因为陶陶居确实学不会。
尹总能不能站在行业的角度，再结合现在的环境给我们绝大部分的中小餐饮企业一些建议？
尹江波：
1）方向比努力重要
我的企业也是由一个小店一步一步发展起来的，企业发展22年了，1998年10月22日创业，从13张台的山东老家一步一步做起来。大企业一定是从小企业、中企业走过来的。
我比较喜欢这样一句话：方向比努力重要。当一个方向对了，你的每一步都是一个累积，但是你方向错了，就是一会儿东，一会儿西，到最后什么都没有。
我们第一个企业是山东老家品牌，是一步一步成长的，当然重点差点走了岔道，但是我们及时回来了，依然回到产品的本身。因为我们是做中式正餐的，不可以跟资本结合，也不适合做过度的规模化。比如说我们开10个、20个店，再开多可能管理、出品就变得不可控了。
2）考核指标：现金流
对我来讲，其实我没有苛求什么企业战略，陶陶居一定要开多少店，我在开的时候总部的高管都有投资权，每一家店的店长对其他店都有投资权。首先是看团队愿不愿意开，第二有没有能力开，如果达成一致，我的要求就是考核指标。
我们集团有很多产业，餐饮只是我们其中一个餐饮，还有茶叶、生物科技。我对餐饮事业部的要求非常简单。我只看现金流，无论这个店成本投入多少，就是三个月不能亏现金流。
我们要专注餐饮这个领域，就老老实实把产品做好，消费者会买单的。把产品做好，把环境匹配起来，服务不要出大问题。然后就是价格合理，一定不能打价格战。
客单很重要。陶陶居为什么会有创新，是因为它确实能赚到钱。为什么赚到钱？客单价非常重要。外婆家、绿茶60、70块钱的客单价，让全国很多餐厅都感到很大的压力，因为它的利润很薄很薄，如何请优秀的师傅，如何创新？陶陶居广州店的客单价就是100—120元，上海就是150元的客单。有了客单，我们的利润空间就会好，反过来可以支付各方面的成本，我们也有资金投入创新。
3）组织架构、权责清晰
我是非常追求规则的一个人，我到每一个店，哪怕喝一瓶水都必须现金买单，我们公司任何私人宴请，没有任何人有权力签单，游戏规则是非常清晰的，责权也非常清晰，就不会那么累。
有朋友问，我每年跑十次马拉松，还开那么多店，做那么多品牌，还有茶叶工厂、医疗的投入，时间是怎么分配的？我说是因为这是团队做的事情，分权分利分责。
组织架构、责权要非常清晰。这样我们就能调动更多的人，而不是只会说我的愿景是做百年老店，那是你的愿景，跟员工有什么关系？我们做的事情是跟他们有关系，是他们要做的。
<>饮行业中连锁店的出现和发展为我国餐饮业的发展起了很大的作用。然而，面对热潮迭起的餐饮连锁经营尚有许多需要解决的问题。
（一） 标准化难以实现
标准化是发展连锁经营的一个重要特征。从国外成功的连锁快餐企业如麦 当劳肯德基等看来生产操作工艺，店面装修人员服装服务等都有统一，明确，具体的标准。标准严格生产标准化和产业化是国外快餐能在全世界壮大的一个很主要的原因，而我国快餐在标准上很难统一。中国快餐未能具备适应连锁销售的产品要素连锁首要的是速度和规模优势，充分发挥这一优势的前提便是产品的标准化和生产的现代化。西式快餐中的汉堡、薯条、炸鸡都可以用规范化生产手段，借助机器实现产品复制和批量生产。反观中式正餐，其制作工艺、流程复杂，菜品花样多，大部分产品的原料采购和加工都在店铺内实现。中餐固有的这种特征使得其可复制性大为削弱。产品制作还停留在个人随意发挥的基础上，缺乏工业标准化、生产科学化，餐饮产品质量难以稳定。
（二）内部管理水平落后，人才匮乏
连锁经营要求有规范程度，其生命力在于科学的管理。与国外相比，我国餐饮连锁经营因缺乏独特的商品，规范的服务和先进的营业系统而导致我国餐饮规范性差，管理水平低。作为加盟总部如果没有特色商品和规范服务就难以吸引加盟者加盟。同时国内也没有像肯德基一样的国际大连锁快餐的出现，没有经验可以借鉴，也没有这方面的人才，不合格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈。据了解，像肯德基、麦当劳里很多管理人员文化素质都比较高，大都是大中专院校毕业经过严格培训。而我国的餐饮连锁企业则多是社会普通的人员，没有接受国高等教育和培训。
（三） 法制不健全行业自律低
“食品安全”问题是近两年很受热议的话题，各大餐饮企业在受社会责备的同时，我们也应该考虑一下我国在餐饮行业的法律体制健全程度。在一些连锁事业发达的国家都制定了各种自律性规范，对行业实行自律和自治。而我国的行业自律和诚信还很差，使得加盟者在连锁中如履薄冰。同时特许总部也担心加盟者不遵守合约而拒交品牌使用费，甚至中途解除合约另立门户。
虽然我国也有连锁经营的行业组织，但是他们的工作重点并不在于道德规范，制定行业标准，处理纠纷，而只是经行连锁经营培训向社会宣传连锁经营等。由于连锁经营在我国出现的时间相对较短，立法工作没有跟上，导致餐饮连锁中出现了诸多障碍。以全聚德为例，其连锁经营之路上走得比较顺利，但是它在少数省市的特许加盟店也出现了关门的现象，原因固然是多方面的，但是加盟经营者的一些不规范经营行为占了很大比例。有些经营者抛弃全聚德的核心菜单，导致产品特色丧失；更有甚者，个别经营者为了省钱竞在鸭坯上动脑筋，用当地的毛鸭来冒充集团总部统一配送的鸭坯。在法律缺位的情况下，无法对这种违背特许经营规则的行为进行追究，这当然不利于餐饮连锁经营的健康有序发展。
（四）经营思想在执行中达不到预期效果
中式餐饮连锁经营思想已经逐步和国际接轨，但在实际运作过程中却和国际标准仍有差距。首先是不明确的产权关系制约了连锁规模效益的发挥。我国许多餐饮连锁店一开始就产权模糊不清，这极大的削弱了各连锁店的经济动力。其次，社会整体设施不配套也限制了连锁功能的发挥。餐饮连锁经营并非是单纯的将饮食领域连锁起来便万事大吉，而是需要其它各行业配套进行，如进料采购需要传统的交通运输做后盾，良好的市场调查要求快速的信息交流做支持，一个链环接不上，势必影响连锁店的运行。再次，统一、开放、有序的市场是餐饮连锁经营的保证，但现实中，我国餐饮市场上地区分割的现象仍很严重，各种有形的或无形的壁垒仍旧存在。
（五） 资金短缺，规模尚小
资金短缺制约餐饮连锁经营扩展餐饮连锁店从无到有再到成熟是一个长期的过程。这期间，为了统一店貌，购置设备以及培训人才，连锁店总部需要进行大量的前期资金投入，能否获得持续稳定的资金是关系到餐饮连锁店生存、壮大的关键。资金不足，连锁店便难以快速发展网点，难以达到规模经营的数量边界而取得规模经济效益。
目前，中餐连锁企业中拥有相当数量连锁店的只是少数，超过100家的廖廖无几，绝大多数在二三十个分店以下，有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。因此，我国目前的一些餐饮连锁企业陷入了不发展没有规模效益，欲发展又无资金实力的两难困境。并且有些“连锁经营”只是一种“品名”上的妙作，实际上并非真正意义上的连锁经营，其中一些不具备连锁经营资格的企业借连锁之风盛行的机会，混杂其中，并以各种好处诱骗加盟者参与。对于尚处于发展初期的中式餐饮连锁经营而言，这些做法无疑构成了较大的负面影响。
（六） 扩张盲目性较大
连锁过程中的冒进现象比较突出在连锁过程中，一些餐饮企业忽视客观条件的限制，过分追求扩张的速度，以为连锁店数量越多，经营就成功。这种扩张行为往往带有很大的盲目性，导致管理，市场研究等工作跟不上发展速度，短暂的红火风光后就是失败的苦果。一度在全国拥有数十家连锁店的广东“烧鹅仔”就是因为连锁经营扩张速度过快，导致经营管理等工作严重滞后，不得以只能关闭绝大多数的分店，这不能不引起其他有志于发展连锁的企业深思。
《对话新连锁?第三次崛起》
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
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前聊一会儿，梦中有世界。听众朋友，你好。
不管你是上班族还是学生党，相信你一定吃过满大街都有的中式快餐。方便的位置、别致的口味、快捷的出餐，让人既可以大快朵颐，也能够细嚼慢咽。尤其是沙县小吃、兰州拉面和黄焖鸡米饭这“三大巨头”，它们以庞大的门店数量和低廉的价格，成为很多人就餐与外卖的优先选择。今天，我们就来聊聊身边的中式快餐。
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虽然好评如潮，但中式快餐的发展实际上正在面临不小的困境。即便是风靡全国的中式快餐品类，连锁化、标准化、集团化经营程度也并不高。隐藏在街头巷尾、悬挂在热门榜单中的中式快餐分属“各门各派”，你有你的套路，我做我的配方。据可查询的工商资料显示，沙县小吃、黄焖鸡米饭的集约化程度相对较高，兰州拉面的规模化企业数据几乎处于“空白”状态。
中式快餐连而不锁，或许与中国人口分布和农业生产结构有关。以秦岭淮河为界，南方高温多雨，多耕水田，种植生长习性喜高温多雨的水稻；北方降水少气温低，多为旱地，适合喜干耐寒的小麦生长。所谓“种啥吃啥”，南米北面的饮食习惯也就有了分野。不同的物候条件，导致各地口味也很难整齐划一。中南西南重油重辣，北方口味偏咸，江浙沪闵粤清淡。网络上粽子和豆花的“甜咸之争”，就是其中一例。此外，中餐的复杂烹饪技法和食材的地域条件限制，让品质产出和供应链把控难以形成统一标准，更增加了中式快餐打破区域格局、进行连锁经营的难度。
客观来看，餐饮业是最古老的行业之一，“国以民为本，民以食为天”的思想，也一直贯穿以农耕文明为主体的中华民族。在新时代，如何借助新技术、嫁接新模式、找到新动能，实现跨越式发展，成为中式快餐行业必须面对的问题。当下，人口结构变化带来的消费群体转换和消费升级，让年轻化和个性化成为消费追求；互联网带来消费模式变革，社交化和在线化也成为一种消费趋势。搭上创新的列车，变革传统的供应链管理和门店生产模式，加快向数字服务业转型，中式餐饮或能打开一片新的天地。
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比如，不少快餐店都是个体经营或夫妻店，不管是烹饪还是服务都“难得糊涂”。相比之下，如果细致分工、精准营销、提高标准、优化服务，家庭作坊有望转型“小而美”“小而精”，也有望实现报团取暖。再如，利用云计算和大数据，为目标顾客精准画像，也是不错的尝试。数据显示，2018年，我国在线外卖市场规模超过2400亿元，用户超过3.5亿。与订餐外卖平台合作，建立线下经营、线上推广、移动端链接的信息系统，中式快餐就有可能借此实现组织重构、系统重塑、模式重建。当然，无论是生产还是消费环节，为顾客提供可口的食物和贴心的服务，始终都是餐饮业的立业之基。围绕如何提供更精致的口味、打造更丰富的消费场景、营建更多元的体验空间等方面做文章，中式快餐行业才能不断给消费者提供新的惊喜。
从旧时的年关岁末节日庙会上的零星摊点，到如今大型购物中心聚集万千小吃的美食广场；从走街串巷吆喝叫卖的烧饼饽饽冰糖葫芦，到手机预订机器人送餐的智能餐厅，中式餐饮一直在适应和引领消费风尚。善用时代红利，中式快餐一定能摆脱局限，凭借价格优势、经营优势和优质服务，受到更多人欢迎。
这正是：
沙县兰州黄焖鸡，中华小吃杠杠滴。
连锁经营是方向，产品服务要升级。
（文 | 康岩）
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《与世界谈谈心——睡前聊一会儿》
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丨简介丨
继《与时代谈谈心》后，人民日报评论部的“睡前聊一会儿”栏目再推系列读物之《与世界谈谈心》。本书系统梳理了这两年中具有重要意义的新闻热点，分为都市、生活、艺文、校园、新知、科技、心理、食饮、光影、风尚10个部分，给读者一个触摸时间、观察世界的窗口。
这个世界的丰富性，远超出我们的想象。这本书所收录的，也只是我们这个宏大时代的吉光片羽。但这些文化现象、社会风尚、思想观念，就像风与水之于大地，以一种潜移默化的方式，不知不觉中刻画着我们的时代。我们尝试从中看到水的走向、听到风的声音，去发现、接受和推动改变。我们希望，瞬间的积淀不要流淌，岁月的馈赠别被消磨，而是在时间的河床上凝聚起沉潜的力量。我们希望，能与读者一道观察、思考，发现更广阔的时代，与社会一起向阳生长。
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