36氪独家｜一直播业务正式并入微博，又一家直播公司选择抱团取暖

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：如外界所猜测的，一直播彻底拥抱微博。今日，接近交易的知情人士告诉36氪，一直播业务已正式并入微博，双方团队保持独立运营，未

如外界所猜测的，一直播彻底拥抱微博。

今日，接近交易的知情人士告诉36氪，一直播业务已正式并入微博，双方团队保持独立运营，未来会继续加深合作。另一位接近微博人士也向36氪透露，相关消息肯定不是空穴来风。

这意味着，一直播正式结束与微博多年的战略合作关系，转而成为更为亲密的“一家人”。同时，一直播也成为又一家选择抱团取暖的直播公司。

上述知情人士还向36氪表示，“一直播团队现在已经搬到新浪大厦办公。”证实了此前脉脉平台的爆料。

多位与一直播有联系的人都向36氪表示，该公司最近的人员变动很大，尤其是公关团队已经换了好几波人，曾经参与签订合作的负责人多已离职。而在去年8月，一手筹建一下科技市场部并负责一直播等产品的副总裁何一离职后加盟币安，被称为“币圈一姐”。

36氪就此事求证一下科技董事长兼CEO韩坤，对方并未回复。截至发稿，微博方面也并未置评。

值得一提的是，昨日此前被下架的秒拍和波波视频陆续上架各大应用市场。晚间，韩坤在微信朋友圈和微博发消息，“心怀感恩，重新出发。”

来自韩坤微信

一直播母公司炫一下（北京）科技有限公司于2011年8月成立，后分别于2013年、2015年和2016年推出秒拍、小咖秀和一直播三款爆品，创始人韩坤认为这是他在内容、工具和社交领域布下的三步棋。

就一直播来说，其早在2016年5月13日便正式登陆新浪微博，作为后者的一个内置功能出现，而用户无需下载App就可以一键点击直播。在直播平台不断被围猎的当时，一直播与微博合作不仅找到了内容背书，而且似乎探索到了视频+社交的发展路径。此后，一直播一直都是微博在直播领域唯一的战略合作伙伴。

如今选择卖身，与一下科技自身发展困境以及直播行业洗牌相关。

进入2017年之后，一直播的高光时刻似乎就已经成过去式。去年7月，QuestMobile发布的《移动互联网2017夏季报告》显示，一直播以5970万月度用户规模登顶直播榜榜首。YY1997万居第二、映客1545万排第三。根据极光大数据今年6月数据，直播App TOP 7的榜单里已经没有一直播的身影。

以前位于top3里的一直播已经不见踪影

放眼直播行业，正在进一步的洗牌，并进行深度的整合。除了头部的斗鱼、虎牙、映客、触手可以继续融资或上市外，第二梯队的玩家日子都不好过——一下科技上一轮融资停留在16年11月底，抱团取暖成为趋势。

6月27日，花椒直播与六间房合并，称新公司估值不低于85亿元。7月23日，36氪曾独家报道，熊猫直播正在与斗鱼和虎牙洽谈收购事宜，价格在30亿左右，但后续杳无音信。近日，有知情人士告诉36氪，全民直播濒临破产，上海办公室人走楼空，很多主播多次去讨要工资。

行业竞争带来的压力外，一下科技自身也麻烦不断。

今年4月中旬，针对涉嫌传播未成年低俗内容，秒拍、一直播开展三个月的专项清理工作。三个月后，网信办约谈秒拍等16家短视频平台，并做出应用商店下架处理。直至昨日，秒拍和波波视频才恢复上架。

这些都让一下科技和微博之间的力量较量发生着微妙的变化。

从秒拍到酷燃，变化已经很明显。与一直播一样，秒拍也是微博内置功能，而酷燃是韩坤14年收购的具有视听牌照的公司。去年，微博用户发短视频的角标从秒拍换成了酷燃。这是微博布局视频业务的一步计划，却是一下科技一个非常纠结的决定。

韩坤曾告诉《财经》这样做的原因，一是解决新浪的牌照问题，二来保证自己与新浪持续的紧密关系。“实际上，按照新浪的规划，如果一下科技不做，也会有别人来做，为什么不把机会拽在自己手里呢？”要知道，作为流量平台的微博已经于8月与虎牙达成战略合作。

对于拥有多款明星产品的一下科技，微博也曾多次发出收购邀约，但都被拒绝了。有人认为，新浪买不起——E轮融资完成后，一下科技的估值高达30亿美金。虽然不知道这次的收购价格，但一位直播行业长期观察者称，一直播、秒拍等产品已经没有太值钱的了。

陌陌凭借直播迎来转机，微博拿下与自己紧密合作的一直博似乎也在意料之中。不过，微博也在面临等流量平台的冲击。

“新婚”后的生活，还有更多的考验在等着它们。

没有人能成为电动车时代的“新中石油”。

还没有人能成为电动车时代的“新中石油”。

文 | 张嫣

编辑 | 杨轩

“未来，加电会比加油更方便。”今天IPO上市的蔚来汽车创始人李斌，曾这么描绘新能源汽车、也是蔚来汽车的未来。

而实现这句话的代价，对蔚来汽车来说，短期至少是超过50亿元——李斌曾称，到后年蔚来要在主要城市部署1100个换电站——经济观察报报道，北汽曾表示一个换电站的成本在建设初期是800万元，近年来下降至近500万元。蔚来汽车的成本不会比这个数字更低。

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蔚来换电

50亿元意味着什么？几乎相当于蔚来此次IPO一半的募资额。

而蔚来承诺的投入，只是电动车充电设施建设庞大图景的冰山一角——蔚来向它的用户称，有5种方式可以解决电力问题：前4种由蔚来解决（包括家用充电桩、换电站、移动充电车、代客加电服务），但最关键“里程焦虑”解决办法，也是投入最多的，其实是使用国家电网等公司建设的公用充电设施。

那么，抛开新能源车的一片喧嚣，它背后潜藏的那个生意——充电——是否规模更大？

毕竟，石油时代的生意就是如此。全球最贵的传统汽车公司，通用汽车，市值大约为3000亿元（475亿美元），但另一桩生意比它大得多——无论中石油，还是中石化，市值都超过1万亿元。

很多人就是这么预估的。在新能源车政策利好、一片风光的同时，另一些人则在暗暗角逐充电设施这个沉默却理应庞大的市场。

比如，上市多年的电力设备公司青岛特锐德，当它开始充电桩生意、成立子公司特来电后，在1年内很快冲到了其市值历史的顶峰：300亿元，相较开展这个业务前，上涨了240%。

但3年后的现在，其市值只有其充电桩概念顶峰时期的三分之一。起落幅度竟如此之大。

坏消息接踵而至。2018年，一些还算行业内知名的充电桩企业——诸如容一电动解散，富电绿能也退出了新三板市场。在北京地区以APP运营充电桩的企业曾经一度有27个，在过去一两年中，就死掉了15家。

充电设施生意，与新能源车互为映衬。充电设施生意不济，这是否反映着新能源车实际上并不那么受欢迎、看似喧嚣但言过其实？

这究竟只是暂时受挫，还是将导致新能源车车主终究难以摆脱因为怕充不了电的“里程焦虑”，新能源车终究难以成为汽车市场的主流？

“新中石油”之梦

少数行内人们，在2014年时嗅到了一个前所未有的机会：国家电网愿意把此前牢牢把握在自己手里的充电桩建设，开放给民营企业。这也是国家电网2002年成立以来，第一次将其参与业务主动开放给民营资本。

这让上市公司青岛特锐德董事长于德翔这样的行内人感到兴奋。作为与电力体系打了超过20年交道，与国家电网有长期合作的“老江湖”，新政发布4个月后，他就成立了一家子公司特来电，专门做充电桩建设业务。

原本，对国家电网这样的国企来说，建设充电桩不仅是个“政治任务”——不仅为了环保，也为了靠纯电动汽车实现中国汽车产业的“弯道超车”，政府一边通过下达指导意见、提高电动车补贴，来力推电动车产品，一边要求电力体系老大国家电网“冲在前面”，开始对充电桩体系从无到有的建设——也是个好生意，充电桩很快将如加油站一样遍地开花，这个业务或许就能成为下一个“新中石油”。

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特来电充电桩

“最初的国家电网太乐观了。”曾经在国家电网工作了10年的王新如今对36氪说。

国家电网在2010年提出的规划是：5年后建成300万个交流充电桩和1700座公共充电站。

但现实与这一计划相差巨大。2013年底，国家电网才建成了1.9万个充电桩，充换电站400座，只完成了2015年目标的10%——且大部分是公交车的充电桩，并非乘用车所用的充电桩。

但追根结底，“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，在电动汽车和充电设施之间，是关键命题。

国家电网的充电桩数量虽然百倍落后于最初的口号，但已经显得多余：2013年，中国新能源汽车销售在同比增长37.9%的情况下，也仅有1.76万辆。

电动车卖不动，在当年无法破局。

当时，有国家电网内部人士向媒体表示，已经建成的400余座充电站几乎没有盈利的项目，处于全线亏损状态；而南方电网分公司相关知情人士也曾经透露，其在深圳建成运营的7座充电站，每年亏损额1300万元。 “除了建设，还有后续的维护，需要巨大的人力，电动车那么少，怎么能不亏损呢？”王新对36氪说。

“顺水人情”，当国家电网决定开放充电桩建设资质，民营企业也能做时，业内人士们其实明白这是迫于低收益、高成本的窘境。

不过，民营企业家们看到的更多是机会，而不是困难。不仅特来电在新政发布4个月后就成立了，如今充电桩建设排行第三位的万帮新能源也在当年12月成立。

一些业内人诟病国家电网“追求完成KPI，不管桩好不好用、位置好不好”——桩甚至建在少有车辆过往的郊区，使用频次低也在意料之内。而民营公司们运营效率、技术水准可以做到更高。

王新也在这一年，从国家电网跳槽到了特来电。对王新这样的资深业内人士，特来电许诺了更好的未来。

亏损如影随形

一开放，新公司们就赶上了电动汽车大发展。雾霾，以及随之而来国家对环保的加倍重视，加倍补贴，使得在6年内，中国电动汽车保有量从2万辆增长到了180万辆。

做充电设施建设和运营的公司，也从两大国有电力体系公司，爆发增长到超过300家。一轮跑马圈地开始了。

开放不过一年，根据国家电网公司董事长舒印彪的说法，2015年11月时，社会资本建设的充电桩数量已超过国家电网。这也是充电设备公司的股价高峰期。

以市场份额第一的特来电为例，它投入4年里投入了百亿资金，在进入充电桩领域的四年中，在全国288个城市累计投建了约19万个充电桩。

但亏损如影随形。

特来电虽然圈到了四成市场份额，但它2016年亏损3亿元、2017年亏损2亿元，到了2018年，干脆从重资产自建，转为轻资产的加盟共建模式，目标是减亏1亿元。其市值则在这个过程中跌去2/3。

新加入的充电设备公司，似乎再次落入了国家电网当年的窘境。

但其实，某些地方的充电桩是门好生意。

北京悠唐广场下的停车场里，有2台快充桩、3台慢充装桩——成本大约11万元。36氪从其运营方了解到，它在今年上半年赚了近5万元的充电服务费（电费、停车费另计），换句话说，它能做到2年收回本金——跟任何线下生意比，这都是个颇短的回本周期。

但是，这只是个例。普天新能源（北京）有限公司总经理刘峰曾说，根据测算，快充充电桩一般是平均每天4次的使用频次，一根桩收回成本至少需要五年时间。

好生意和坏生意的区别，在于一根充电桩每天的利用效率。身处北京东二环的悠唐广场位置优越，36氪看到的数据是，最近这个月，它使用率在47%，也就是一天有将近12小时都在充电。

另一桩好生意，是“每天单桩使用时间超过13小时”的深圳致联新能源充电站，单站成本回收期在2年半。

致联新能源走的不是悠唐广场“小而美”、独善其身式的路子，它深圳的充电站每个都有近30个充电桩，其董事长贾娜的秘诀，在于客源：70%是出租车，20%是电动物流车，10%是网约车以及私家用车。

之所以能有高达70%的出租车生意，是因为深圳是比亚迪的大本营，大量出租车使用的都是比亚迪生产的电动汽车。比亚迪作为全球电动车出货量第一的生产商，今年上半年卖出了7万电动车。

曾经，特来电董事长于德翔表示，中国做汽车充电系统的企业最终不会超过三家，因为必须织出一张网。

但现在看起来，仅仅自己织网，亏损是必然的。除非与新能源车的进度联动起来。

新入局者

几年疯狂建设期后，如今的充电设施网并不太如人意。

“北京建设的充电桩里，目前看最起码3000多台老旧充电桩，接口标准不统一，用不了。”这已经占比15%，前易车副总裁、电动生活的CEO魏士钦告诉36氪，此外，“因为设备老化、故障，不能用的还很多。”上海、深圳、成都等各个城市情况也相近。

谁会是最有动力、最具效率的充电桩推进者？

滴滴的“小桔充电”，6月底刚建成了一个北京最大规模的充电桩站：21个快充桩、2个慢充桩，可同时服务超过40辆电动汽车。

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最关键的，是这个充电站的选址：近邻二环外、铁路文工团二七剧场地下停车场。

“滴滴正在拿着特来电的热力图建设自己的充电桩站。”从北汽特来电离职后，王新还一直在充电桩行业里。过去，滴滴的小桔充电一直是与特来电、云杉、富电等充电桩运营公司合作，并不自己建站，充电桩公司向滴滴开放了自己的数据，滴滴能看到自己的车主喜欢去哪些地方充电——这意味着，滴滴应该能做到效率最高。

在中国保有的170余万辆电动车中，有30万辆在滴滴的平台上。到2020年，滴滴平台上将有100万辆新能源汽车——滴滴创始人程维去年曾喊出了这个数字。滴滴一度令人瞩目地与一系列车厂都签订了战略合作协议，大家认为，滴滴是为了要大力推动自己平台上电动车数量。

这让滴滴进入充电市场有了最重要的理由。

不过，滴滴如今接连陷入两起顺风车命案，这让它业务重心转移，自建充电站优先级降低。

新能源车的车厂们，虽然不得不建设，但他们也步伐谨慎。

电动车销量第一比亚迪在深圳市“万桩计划”中承担了一部分任务，“做到有比亚迪电动出租车的地方就有比亚迪的充电桩。”比亚迪营销副总监叶庭文则表示：2018年比亚迪目标销售新能源车20万辆，配套建设3万台充电桩。

第二名上汽集团，则规划到2020年在全国建成5万台公共充电桩。目前已经上线运营的充电桩数量超过1万台，今年上半年卖出了5.7万台车。

“上海90%的充电桩是在烧钱，目前来看肯定是亏损的。”2017年底，上海上汽安悦常务副总经理赵新红曾经对媒体说。

即便是毛利最高的特斯拉，去年年底在中国的公共充电桩数量超过1000个，去年卖了2万台——是20辆车:1个充电桩的关系。

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相比汽车的高销售量，他们的充电桩建设是亏损的，动作并不算激进。

特斯拉的追随者——蔚来汽车之外，小鹏汽车也曾经透露过建设“超级充电站”的规划。但两家婉拒了36氪的采访要求，“现在还不是对外说的时候。”

全行业运营效率低，使得事态雪上加霜。

几年来，国家电网、特来电、星星充电等生产运营商都是“各自为战”，各自有充电APP，在苹果APP Store里搜索“充电”，可以找到几十个APP。上汽、比亚迪，都各自有充电服务的App，数据也并还没有与第三方打通。

国家电网完全不向第三方公布数据，而其他一些民营公司之间的数据也并不相互打通，且一些充电桩虽然标注在地图里显示“能用”，却根本用不了。

魏士钦的团队过去两三年都在忙于实地探桩、再录入充电桩数据，在探桩的过程中，屡屡有意外发现：除了运营状态不佳的充电桩，还有标错位置的——原本在山南的充电桩标注在了山北侧，在地图上标注相差48公里。

探桩的成本平均在在300元到千元一个，电动生活和一些同类公司之所以不辞辛劳劳苦地探桩，是希望获得数据的同时，抱住百度地图、高德地图这样的大流量入口，改造这个极为分散的充电桩使用市场。

这个市场太需要来自互联网的新玩家——归根结底，不可能无限度追求充电桩数量。提升每个充电桩的效率，是症结的关键。

今年春节，百度地图发布新版，四大新功能之一，就是“充电桩地图”，提供位置、价格、快充慢充桩、使用情况的详细数据。高德地图则在今年7月，与电动汽车平台运营商——联合电动签署合作协议，联合电动将为高德提供全国范围约1.6万个充电站及近24万个充电桩的数据。

不过，两家地图公司没有任何自己建充电桩的计划。这个生意过于耗钱：国家电网董事长舒印彪今年年初称，在充电桩建设上，国家电网建成充换电站5000多座、充电桩5.6万个，累计投资了280亿元。

假如加总国家电网、南方电网体系、300家民营公司，以及几大电动车制造商，中国在充电设施建设上，可能已经投入了千亿元级别的钱。但没有人真的能成为“新中石油”。

对于即将上市的蔚来汽车，即便能迈过资金压力的门槛、迈过量产大考，它也很难成为其间的重要角色。蔚来宣称目前的订单数字，是接近1.6万台，相比整个中国电动车市场，占比不过1%。还不足以撬动一个可持续盈利的充电站。

也就不难理解，为什么它会在充电方案上独辟蹊径——今年7月，它在苏州建立了第10个换电站，今年的规划是建设40-50家。

“我们的服务肯定是赔钱的，这个我认。”这不仅是一个昂贵的服务，而且李斌知道，还很难赚钱，但对于电动汽车来说，如果不能解决车主的“里程焦虑”，电动汽车就很难成为主流的选择。“特斯拉的超级充电站赔不赔钱？”答案显而易见，但能30分钟充满电，“用户体验好很多，这就够了。”

即便对电动车最有信仰的人，也会遭遇打击。今年春天，一名星星充电的员工，开着自己的电动车规划了进行了一次自驾旅游的长途旅行。进入浙江境内时，他的车即将没电，根据他的路途规划，他本可以在高速路的休息站充电。但等他开到，却发现这个充电站正在维修——他所用的充电桩APP依旧显示充电桩可以使用。

最终，他只能叫来了一辆拖车，将车子拖到了几十公里外的市区充电。叫一次拖车，不仅花了近千元，也是一次心理折磨。

在是否要购买电动车消费抉择里，最关键的一击，目前还是“里程焦虑”。（另一个消费者的重大疑虑，是电动车的电池会老化折旧）。

政策依然是推动电动车销量最重要的力量。今年8月底的新一轮摇号结束后，北京市个人新能源车的申请指标有接近36万个。最新的申请者要排7年，才能等到一辆电动车的车牌。

但当政策红利消失时，电动车是否能与燃油车一战？到2020年底，政府的电动车补贴就会下降到0。

017年11月，北京银河SOHO的一个重庆小面店老板曾对隔壁新开的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他断定这新店也活不长。现实却是，开业3个月，该店就实现了1500杯/天的订单量；6个月，开店达500多家；9个月后，就拿到2亿美金的A轮融资……

1年后的今天，该咖啡公司已不可思议地成为中国最年轻的“独角兽”和国内第二大连锁咖啡品牌——如果小面老板知道了这些，他肯定会吃惊地掉下下巴；当然，也有可能，小面老板已成为该咖啡品牌的忠实顾客。

这个品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。

这只“小蓝杯”，让星巴克这个自1999年进入中国市场以来一路狂奔的咖啡老大尝到了苦头，在市值下跌了约20%（约140亿美金）的同时，隐约感受到“中年危机”的尴尬。这个咖啡市场“搅局者”火箭般的成长速度，就像luckin广告说的，一定是“自有道理”的。

然而，陪伴“现象级”案例的，是坊间的“碎片化”报道，它们常让我们陷入海量信息的迷局里，丧失了深入而准确识别luckin成功商业逻辑的判断力。

本文用“剥洋葱”的方法，由浅入深地窥探luckin的蓝色外衣下性感的成功经验，以及可借鉴和迁移的稳定可依赖的普适商业逻辑。

而最有趣的是，越是一层一层地“拨开”luckin的表象，越发现luckin的本质里其实并没有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。

本文结构如下：

luckin的“现象级”特征有哪些（WHAT）？
luckin的“杀手锏”工具是什么(HOW)？
luckin的“差异化”核心是什么(WHY)？
我们还要思考下，luckin案例给我们带来更底层的商业思维方法是什么（WHY-plus）？

一、WHAT——“烧钱”打造的优秀营销和运营

“烧钱 ”一直是紧贴着luckin的一个关键词。

大多数公司的“烧钱”是浪费式的消费，而luckin的“烧钱”绝对是高性价比的投资。最令人称道的，一定是luckin的营销和运营体系表现（产品和供应链等环节做地也很优秀，只是营销和运营显得更卓越）。

1. “急功近利”做营销

虽然阿里首先提出了“品效合一”的营销思想，但是luckin的CMO杨飞，却成为营销圈把这条理念用的最好的一位。

基于自己的理解，他提出了“急功近利”的营销思维——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量变现。

具体地，他通过各种形形色色的营销手段，把经典的增长黑客AARRR模型（即“获取用户-提高活跃度-提高留存率-获取收入-病毒式传播”的用户生命周期）运用地足够优秀——比如：luckin的每张海报，都会精准投放在合适的场景（如电梯间等年轻白领），并用差异化鲜明的符号系统（比如luckin主题色是蓝色，Icon是波点，代言人形象鲜明的汤唯和张震等）来突出产品的差异化定位（高性价比的好咖啡）形成快速品牌记忆，并在海报的突出位置自带裂变传播的文字和二维码（首单免费，邀请好友各得一杯等）形成高效裂变。

此外，luckin基于其Anymoment战略下进行广泛的跨界营销活动（比如luckin+北马、luckin+小米、luckin+悦跑圈等）也做得非常“品效合一”，是很多企业纷纷效仿的优质案例。

2. “又广又快”做运营

用大量资金支撑的高效率营销，也是luckin的一大特质。其实，一度让我在luckin点单的“动力”之一，就是它的“慢必赔”业务——说实话，过去的几个月，我没少对luckin“薅羊毛”，甚至每次下单的时候，我内心的“小魔鬼”都在不怀好意地嘿嘿直笑。

不过，从10月中旬以后（10月10日我还因为配送超过30分钟，而薅了2杯咖啡），我惊觉，luckin送咖啡速度越来越快了。11月2日，我甚至忍不住发了一条朋友圈，表达了对当天咖啡送达时间的不可思议——我甚至还对朋友说，“luckin这是名副其实的‘闪送’”啊！

luckin送达速度之“快”，其实是它铺店之“广”的自然结果。截至今年10月份，瑞幸已经在中国21个城市快速落地了超过1300家咖啡店，且预计年底这个数字将提升到2000家。

而外送配送时间已由原来的26.5分钟降到了现在不到18分钟，超时率从刚开始的26%，优化到了现在的不到0.4%——喏！luckin就这样成为了“史上最快咖啡” ！

单从配送速度和配送便捷性看，别的竞品已然望其项背了，luckin也这样初步建立起自己的运营效率的“护城河”。

不论营销和运营，luckin无非是追求“广、快、多、深”下的效率为先，即在更广范围内更快地与更多的用户实现更深的交互。

二、HOW——“数据”支撑的精准高效

从WHAT层面不难发现，快速见效是luckin各类行为的普遍特征。而我觉得，支撑起这个特征的主要基础，一个是大数据的能力，一个是团队的基因。

1. “数据赋能”型经营

支撑优质运营和营销的，其实是luckin掌握的用户大数据库。拿运营来说，luckin有外送订单数据分布的热力图、智能选店系统等工具——基于此，实际上luckin已经把自己进化成了一只有步步为营智力的“蔓延兽”，通过已有店铺高效服务周边消费者，再用外卖延伸周边，获得新开店的选址洞察。

最终，luckin的高出杯量和配送效率其实不在于配送速度有多快，而是在于门店分布足够智能和密集。结果是，目前看，在luckin入驻的大部分城市里，其服务可覆盖面积均超过了星巴克。

2.“神州赋能”型团队

从“时间和历史发展观”来看luckin发展的话，不难解释为何这个商业项目的营销和运营如此出色。大数据和智能科技确实让它如虎添翼，而实操项目的团队，才是商业成功的灵魂——也许只有“神州”系基因，才让luckin崛起地如此稳健。

luckin的核心人物陆正耀、钱治亚和杨飞，都来自神州团队；而他们从神州带入和迁移到luckin的经营财富，就是如何在重营销和重运营的互联网思维模式下，获得成功。

以营销方面为例，luckin和神州专车很像，都是“后发力企业”。2017年底，luckin在初创期面临着如何在星巴克、Costa等行业巨头重压下从新场景切入的问题；而2015年，神州专车创立之初的首要难题也是如何从滴滴、Uber和易到三座大山重压下“铁板一块”的市场中选择场景切入。

后来，神州专车在其他巨头斥资百亿补贴争抢的上下班场景之外，独创了晚加班场景以及接送机等场景，成功地在专车市场突围；而luckin则是避开了了社交咖啡类的“第三空间”，选择了更厉害的，全场景切入。

“神州系+大数据”，应该说是luckin能够稳健而快速地在1年之内稳健崛起的主要推动力——当然，这里不考虑资本的重要性，其实2018年大趋势是资本利空，很多优质资本最苦恼的，是没有好项目，这方面说，luckin一定是资本圈2018年的一匹逆势崛起的大黑马。

三、WHY——看清格局，在现磨咖啡行业孵化Anymoment商业模式

如果说“大数据+神州系”是luckin的左右脚，那么“Anymoment”战略下的新零售模式，则是luckin前行的道路。

1. 创业阶段的“格局”，就是找可占据的“价值坑”

为了孵化“Anymoment”,luckin从现磨咖啡行业开始。

一个生物物种能否在新环境下生存繁衍，要看这个自然环境内是否尚有该物种可占据的“生态位”；一个商业项目是否能在某个行业内突围发展，要看这个行业内是否尚有该项目可占据的“价值坑”。

而创业期找“价值坑”的能力，就是看“格局”的能力。

简单说，“格局”是“格子组成的局”；行业的“格局”，就是“该行业所有具备商业价值的格子里的各企业动态竞合互动组成的局”。

在普通的创业者眼里，行业通常是充满未知和不确定的“迷局”（如下图），由于无法清晰地从行业里发现和确立自我优势，所以难以在竞争中“破局”和实质增长；

普通创业者眼中的行业竞争“迷局”，在成熟的创业家内心，行业是有迹可循的“格局”，通过包容度和解释力较高的模型的比较归纳，他们能清晰理解自己企业的差异化竞争优势，找到独特的自己的可深耕细作的“价值坑”，然后创业突然就简单了许多：验证并笃定地实践就好了。

成熟创业家眼中的行业差异化竞争优势“格局”，有了“格局”的思维模型后，创业者眼中的“红海”，往往成为了创业家事业里的“蓝海”。

1980年代，茑屋书店通过“价值创新”，把自己从以销售图书为主业的传统书店转变为以创造用户体验为主业的休闲空间，创造了新的差异化竞争优势，在日本当时书店行业的红海中，占据了一个尚未有同行染指的“价值坑”蓝海——同理，对luckin来说，它也得思考，在自2015年开始就越发白热化和越发红海化的现磨咖啡“江湖”中，到底应该如何选择和定义自己的差异化竞争优势，从而获得更多的生存机会，并由此壮大。

2. luckin，找到“坑位”，做现磨咖行业的效率革命者

当luckin的CEO钱治亚认定luckin是一个新零售形态的咖啡连锁品牌时，luckin在竞争优势格局图的坑位就已经找到了——即“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，充分挖掘咖啡零售业务中可释放的一切效率空间，快速解决现磨咖啡行业当前“价格贵”和“不便捷”的两大主要痛点，并让人们“在多场景享用高性价比咖啡”的需求成为现实。

当星巴克仍然以老大哥的姿态携Costa、漫咖啡、上岛咖啡等经营着“第三空间”的社交咖啡馆生意时；当小咖咖啡、莱杯咖啡等现磨咖啡机新贵正忙着布局更多低价自助咖啡机时；当7-11和Lawson等便利店正推出更多便利现磨咖啡产品时，luckin强势地进入了新零售形态咖啡这个现磨咖啡行业尚未被占有的价值坑。

外人称他们是行业格局的“搅局者”，而他们也许会自称是行业效率的“革命者”——在大数据和优质团队的支撑下，它正迅速改变消费者对现磨咖啡的成本、质量和用户体验（包括便捷性等）的认知。

最终，也许luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“纯粹的咖啡”，成为现磨咖啡行业又快又省又好的众优势集于一身的“规则制定者”。

现磨咖啡行业品类细分图

自此，luckin这个“效率革命者”的核心优势，可总结为：

用新零售的商业模式带来了根本性的高性价比壁垒，相比于传统店头咖啡（依赖物理空间，价格高）和商超咖啡（价格低但选择少、品牌和品质差），建立自己的优势。

3. luckin:别逗了，我不是卖咖啡的！

其实，按照上文所描述的，似乎一句话就可描述luckin的成功逻辑：

找对业内价值坑位（“新零售”业态价值），并疯狂而稳健生长（“大数据+神州系团队”驱动）。

但是，你有没有想过，luckin这家公司，真的是一家现磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者问地更直接一些，它的“Anymoment”战略，是否适用于其他与咖啡类似的消费品行业呢？“Anymoment”战略真正的价值是什么呢？

（1）成功商业都有“第二只眼”

下过围棋的都知道，有“两眼”才是活棋或增加胜算的砝码。从围棋“两眼”的理论来看，成功的商业都会有“保障性”或有“后手性”的独家优势。

读过克里斯坦森《创新者的窘境》的朋友都知道，企业如果想追求（不一定实现）“基业长青”，就必须学会破坏性创新，在表面张扬和发展稳健的业务或策略背后，尽早建立一个秘而不发但足以破坏并替代现有业务的创新业务。

举个例子：虽然ipod在2007年对总收入的贡献率是50%，苹果仍然在2007年推出了iphone，让它成功取代ipod成为苹果新的增长极（2012年iphone占苹果58%收入，70%利润）——iphone的发布，其实不仅是苹果“自负”的价值创新，也是“自宫”的战略选择。

2007年的ipod占苹果收入50%

作为“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表现良好。

几乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即两个绝活和优势。

每当现有行业到达周期末端时，给企业续命的“第二只眼”就会成为企业新的增长极。

比如：亚马逊，一只眼是电商，另一只眼是云计算；京东，一只眼是电商，另一只眼是快递服务；苹果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系统——其实，把时间尺度放大，苹果（以及很多N次成功跨越商业“非连续性”的企业）其实已经经历了从imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“两只眼”是常态，“创造新眼-破坏旧眼”也是非连续性自增长的常态模型。

苹果“创造新眼-破坏旧眼”的非连续自增长模型

（2）泛零售行业大数据咨询服务，luckin的“第二只眼”

半个月前（11月2日），李叫兽在混沌大学分享了他对日本茑屋书店商业战略的研究结果，提出了“茑屋书店的三级火箭”模型，并认为茑屋书店表面上（WHAT层）是帮助用户度过一段美好时光的用户体验型书店，其实现和扩张方式（HOW层)是“赋能型”加盟协作体系；其本质（WHY层）是大数据咨询企划公司，这是茑屋书店的“第二只眼”。

画成黄金圈，大概是这样的：

就像茑屋书店被誉为是零售书店里的新物种，luckin也被誉为是现磨咖啡的新物种。

但往本质去看，结合“第二只眼”的思维，会发现，luckin当前展现出的各方面优势和特性，也许只是借助咖啡行业来给“Anymoment”无限场景模型来“打样”。

表面上，luckin做的是新零售咖啡，实际上luckin最具有竞争力的，是更抽象的基于大数据的“Anymoment”赋能型商业——CEO钱治亚在公开场合的各类演说和媒体采访里也坦然承认，A轮融资里会花相当一部分用于luckin的智能科技体和数据体系的搭建上。

换句话说：luckin迟早要从目前现磨咖啡的竞争优势“格局”图上，完成自己的纵向升维和横向跨界：

“升维”到更具有壁垒和门槛的大数据咨询赋能行业；
“跨界”到其他具备社交属性的消费品（比如茶水、奶茶）行业，用基于luckin打通的Anymoment咨询能力做类似的快消业务。

到那时，luckin也能像茑屋书店一样，用大数据咨询能力这个“第二只眼”应对商业社会的快速变化。

所以，luckin的黄金圈商业图，可以是这样的：

所以，当luckin不卖咖啡时，也许才竞争更少，活得更好；当luckin从咖啡行业的效率“革命者”升级成泛零售行业的效率“咨询师”时，也许才能持续发展，“基业长青”。

四、WHY plus——“超时空双生兄弟”给我们最重要的启示

1. 放下luckin，我们需要学会的核心商业法门

上面说了那么多，你可能会问：放下luckin案例里那么多独特的亮点，对我们普通人来说，有没有更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门呢？

有的！

其实，大部分人津津乐道星巴克和luckin2018年在中国“眼红+血拼”的现状时，得到的顶多是在又一场商业互怼大戏里感受到的“小兴奋”；而当我们把时间和空间维度放大，横跨35年中国和美国的时空，我们不难从星巴克和luckin这两个伟大企业“出生”时创始人的脑子里，找到一些有关商业智慧的“小确幸”。

2. 星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”教会我们的核心思维

我们来看看超时空的2个场景：

（1）场景1：

1983年，在意大利出差的霍华德·舒尔茨（当时他只是星巴克一个小小业务经理）通过在意大利多个浓咖啡馆的体验，提出了一个战略假设：在美国复制出意大利浓咖啡的美妙体验，大众就会爱上浓咖啡——这就是他“第三空间”理论的基础。

继而，强烈的商业企图心驱使他不顾星巴克创始人们的反对，辞职创立了“天天咖啡馆”，与团队一道密切关注用户的反馈，并随着信息收集越来越多，改变经营策略，让原来的意式咖啡馆不再有意大利语，不再播放歌剧，在店内放上了椅子（意大利咖啡馆大多是站着喝咖啡），并率先引入纸杯（美国人希望有外卖咖啡）等——简言之，他把意大利浓咖啡根据美国人的口味，做了本土化。

4年后，舒尔茨就来了一记“回马枪”，收购了星巴克，保留了原来的咖啡豆零售，但增加了我们现在熟知的星巴克连锁业务。

星巴克创始人：霍华德·舒尔茨

（2）场景2：

2016~2017年间，咖啡重度爱好者，时任神州优车COO的钱治亚，也提出了一个战略假设：在中国，“价格贵”和“不便捷”是现磨咖啡行业的主要痛点，人们在很多场景都具有优质性价比咖啡的需求；继而，在神州优车董事长陆正耀的支持下，她创立了luckin coffee品牌，并在CMO杨飞的帮扶下，于2018年初，进行了3家试营店的测试做“冷启动”式MVT，采集消费者的消费习惯、产品反馈等等。

通过数据分析比对，最终结论是，通过 LBS 广告迅速告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，用有趣强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量获得病毒增长，平均只需两个月左右，就能做到门店单量成为周边生意最好的咖啡店。

luckin coffee创始人：钱治亚

以上是来自星巴克和luckin创始团队，超越时空的两个真实场景里。大家有没有发现，他们的商业从0到1，有什么有趣的共性？

没错！不论是星巴克的创始人舒尔茨，还是luckin的创始人钱治亚，他们在创立各自企业之初，都使用了一个共同的“假设-验证-修正-完型”的思维模式，我们称之为框架思维模式。

框架思维：

理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中，将星巴克的成功，归功于早期对框架思维或者说科学归纳法的高效和果断的运用。实际上，正是这种框架思维，赋予了星巴克和luckin这对“超时空双生兄弟”基因里的成功共性。

但不得不说，当前luckin对星巴克的强势打压，也是由于两个企业框架思维里的假设前提的不同：

星巴克认为，咖啡就是社交，是“第三空间”的体验为王；luckin认为，咖啡就是咖啡，是“无限空间”的性价比为王——当然，当两种假设同时存在于此时此刻的中国时，只有更适应当下社会、科技和经济需要的模式，能活的更好。

但不论星巴克和luckin商战打得如何，从我们普通人角度来看，更底层、更稳定、可依赖和可复制的核心商业法门，就是“框架性思维”的方法。