者 丨彭 景
转 载＆商 务 VX 丨 pjpj168
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核 心 看 点
1. 为什么鱼你在一起后来者居上？
2. 直营和加盟孰优孰略？
3. 什么造就了两个品牌不同的“鱼生”？
一个是小份酸菜鱼开创者；
一个是伺机进场，后来者居上。
但开创者影响力渐弱，后来者却披荆斩棘，名声大噪。
近2000家门店的“鱼你在一起”，和不到100家门店的“渝是乎”，走向了不同的“鱼”生。
2000家VS100家，背后是什么？
渝是乎刚刚在11月6日庆祝完自己的五岁生日，再过一个月，鱼你在一起也将迎来四岁生日。
同样是酸菜鱼品类，渝是乎甚至比鱼你在一起早了整整一年，为什么几年过去，它们却走向了不同的发展路途呢？
1 创始人背景不同：专注美食VS连锁创业者
渝是乎创始人王勇是土生土长的四川人，厨师出身，做了二十几年的餐饮，在创立渝是乎之前，做成都小吃做得得心应手，还作为优秀代表上过电视台。
在餐饮的本质上，王勇看的很明白。
全国有3000多家成都小吃，这种餐饮形态在前些年受欢迎，是把成都的小吃快餐，变成了正餐，由小做大。
那能不能倒过来，创新一种模式，把正餐变成快餐呢？于是他从无数中川菜系列中，挑中了酸菜鱼，把酸菜鱼做成小份，变成快餐。
一时间，引领了整个酸菜鱼品类的爆发和热潮。
这一品类的爆发，引起了商业嗅觉敏锐的魏彤蓉注意。此时她已经先后创立了“魏老香”鸡火锅和“辣小豌”重庆小面两个品牌，鸡火锅和重庆小面都是当时最火的品类。
酸菜鱼作为2016年全年最火品类，魏彤蓉团队经历一番调研和考察，在2017年1月创立“鱼你在一起”品牌，主打酸菜鱼快餐。
2 模式不同：直营VS加盟
“我们之前的品牌辣尚瘾也放的有加盟，最多的时候将近200家，后来慢慢只剩了几十家，在骨子里觉得自己还是不太适合做加盟，还是想要把味道完全呈现出来。”渝是乎创始人王勇说。
厨师出身的王勇对食物有一种近乎偏执的钻研，如果一个人精力被量化为100分值的话，王勇至少有85分的精力是用在味道和食物本身的。王勇的微信头像，一直都是厨师的形象。
对味道的执着，再加上并不怎么成功的加盟经验，渝是乎在创立之初，就定下了直营的基调。
而鱼你在一起从出生起，就带着加盟的基因。
“我会选择易于标准化、产品线简单的项目。”魏彤蓉说。
酸菜鱼快餐完全符合这一要求，非常利于加盟扩张。
为什么选择加盟的鱼你在一起后来者居上？
基因的不同，让渝是乎和鱼你在一起选择了不同的道路。选择了加盟模式的鱼你在一起，做对了什么，后来者居上呢？
1 产品遵循“标准化、好复制”，先减后加
后进场的鱼你在一起并没有照搬主流，而是重新梳理了产品线，定下了“6+5+5”产品组合——
6款不同口味的产品、6个配菜、5款饮料，再加上馒头和米饭2款免费主食。
“产品库里有12种口味的酸菜鱼，但每家店只上六款，其中三款是固定的，另外三款可以自主选择。”魏彤蓉说。
今年疫情后，鱼你在一起团队又重新梳理产品结构，对产品进行了优化。
主打产品新出了热炝、青花椒、公举番茄、金汤、葱香、经典香辣等口味的酸菜鱼，并且增加了热卤、炸食、面筋、牛肚串等小食产品，并把原本的产品结构模型更新为“8+8+5+小食辅品”SKU模式，即8款酸菜鱼、8个配菜可选、5种饮料，以及小食辅品。
由最开始的做“减法”到疫情后的做“加法”，鱼你在一起的产品始终在不断迭代。
2 团队十多年历练，有丰富的加盟管理经验
十几年前，在公众对加盟这种模式还不太了解，甚至因为一些极端案例视加盟为洪水猛兽时，魏彤蓉就坚定地选择了加盟模式。
由于当年供应链的不完善，以及加盟体系在国内尚处于草莽阶段，魏彤蓉的加盟之路踩了很多坑。开的店不少，但口碑并不高。
但收获是团队在加盟这条路上摸爬滚打了十几年，在传统餐饮人开始逐渐想要去了解加盟时，魏彤蓉已经有了一批身经百战、经验丰富的加盟铁军。
酸菜鱼快餐项目本身的天然优势，再加上在自己熟悉的领域，做熟悉的事情，鱼你在一起创立第一年，即开出近千家门店。
3 先攻城掠地，再精细化运营
埃里克·莱斯《精益创业》一书上有一个理论叫“小步快跑，快速迭代”，这个在互联网行业广泛流传的创业方法论，在餐饮行业同样适用。
鱼你在一起正是快速跑马圈地，一年内占领了酸菜鱼快餐品类至高地，除了购物中心，街边、社区都能见到鱼你在一起的影子。
即使有丰富的加盟管理团队，鱼你在一起的加盟店在最初还是出现了良莠不齐的状况，追求速度的同时，在筛选加盟商和选址方面不可能尽善尽美。
后来，鱼你在一起收回了部分经营不善的门店，或关店或改做直营，并提高了加盟门槛，开始精细化运营。
鱼你在一起建立了直营和特许连锁经营为模块的管理组织，并搭建了总部—六大营运中心-大区-城区的大营运体系。
总部分别配备了大营运中心、营建中心、供应链中心、品控部、商学院、企划行销等职能部门，并且引入了专业的第三方数字化云平台。
通过完善的组织体系和信息化建设，鱼你在一起全国所有门店都得到了流程化管理，有效做到了店店有人监管、天天有数据可查。
4 抢占消费者心智，做行业标准制定者
有足够多的门店，足够高的品牌势能之后，要想进一步巩固自己“行业第一”的地位，就要成为标准的制定者。
众多品牌酸菜鱼的主要食材是来自越南的巴沙鱼，其少刺、半成品的特性与快餐属性不谋而合，所以这两年越南进口巴沙鱼在国内市场大范围流行。
2017年，中国市场进口4.2亿美元越南巴沙鱼，超越美国市场，成为越南巴沙鱼全球最大的消费市场，占越南总出口比例的23%。
作为巴沙鱼消耗大户，2018年，鱼你在一起参与起草了《冻巴沙鱼片》团体标准，促进巴沙鱼品质和产业规范，成为行业标准制定者。
2020年2月，鱼你在一起联合美团餐饮学院，发布了《2019年中国酸菜鱼发展报告》，助力整个酸菜鱼品类关注度的提升。
直营已经不符合现代化餐饮发展了吗？
从谈加盟色变，到全民都想做一个餐饮品牌放加盟，不过是短短几年时间。
前有周黑鸭和绝味的营收逆转，后有渝是乎和鱼你在一起的影响力对比，直营已经不符合现代化餐饮发展了吗？
1 喜茶、太二都是优秀的直营企业，最强品牌力还得靠直营
在餐饮人的普遍认知中，茶饮是最适合做加盟模式的，但恰恰成为头部品牌的喜茶、奈雪的茶，包括茶颜悦色，都是直营模式。
酸菜鱼品类的另一个翘楚品牌太二酸菜鱼，也是直营模式。
它们的品牌势能都远远大于同体量的加盟品牌，最强品牌力还得靠直营。
2 复杂中餐类企业做加盟就是“找死”
加盟的必要条件是“标准化、可复制”，如果不能满足这两个条件，品牌力再强的企业也难。
全聚德作为156年的老字号餐饮企业，在全国各地放了不少加盟，但更多的门店不但没有将老字号的招牌发扬光大，反而让“味道一般、服务不好”的印象声名远播，对品牌造成了巨大伤害。
专开千平大店，100多个SKU的燕郊烧鸽子也曾试过开放加盟，谁知总店一年单店流水上亿，加盟店看似输出了整套产品，却赔得一塌糊涂，不得不关店。
复杂类中餐想要做加盟，还有很长的一段路要走。
3 直营还是加盟？适合自身就是最好的！
新餐饮洞察记者问渝是乎创始人王勇一个问题：“作为酸菜鱼快餐的开创者，看到后来的品牌渐渐超越自己，会有不甘吗？”
王勇还是一副未褪去厨师特质的憨厚的样子，说：
“就算渝是乎一开始就放加盟，我们也不一定能做到那么多家店，加盟考验的是一个企业的管理能力、招商能力、系统能力，我们的团队在这块还是比较薄弱的，并不是抢占了先机，就能够一直领先。就像一个歌手，他唱的一首歌火了，但这首歌的原唱可能并不是他，这些情况都是正常的。
今年疫情，我们在西安新开了5家直营店，没有接受资本进来，全部用自有资金，有多少钱就开多少店，一步步扎实走，我们也还不错。”
渝是乎的声音日渐稀小，同行报之以惋惜；鱼你在一起连锁体系日益完善，同行由质疑到渐渐竖起大拇指。
但大概，他们都没有时间去在意外界的声音，因为还有前方的路要奔赴。“鱼生”不同，各自精彩！
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<>黑马讯 3月6日消息，黑马营十二期学员企业、餐饮连锁品牌“魏老香”获得锦盛鑫源9000万元投资。本次融资主要用于魏老香直营店的建设和品牌升级，同时魏老香将在日后进军北京核心商圈。
魏老香的投资方，锦盛鑫源资产管理公司总经理王锦超表示：“魏老香十一年的品牌塑造已经植入人心，不管是从企业管理还是业务拓展上，都十分出色且极具潜力。”
魏老香创始人魏利娟表示：“这次资金的引入，魏老香在加大自身品牌影响力的同时，也将加大北京区域的拓展与维护，在保持原有品牌自身优势的同时，也将塑造“金融+实体”的品牌结合体。”
魏老香餐饮管理（北京）有限公司创立于2004年，是一家以经营酱香型火锅为主的大型跨区域餐饮连锁品牌。经过十年发展，2014年魏老香力邀著名影视巨星周海媚倾情代言；2015年4月，魏老香在上海股权交易中心成功挂牌上市；2016年3月，魏老香与锦盛鑫源达成此次9000万的金融战略合作，搭建北京2年30店的平台战略。魏老香立足北京远郊区域，进军北京核心商圈，用实力创造餐饮行业传奇。
魏老香北京区域店面正在火热选址中，如有合适商圈地段请于我们联系
北京区域负责人：刘总
川人是出了名的会吃会玩，“左手涮火锅，右手搓麻将”是只有四川才能看见的奇景。
四川麻将打法独特，最后一张和牌叫“海底捞”，意指在大海里捞到了财宝。四川并不靠海，但这丝毫没有影响四川人的想象力。因为在他们看来，浓浓的一大锅火锅汤，就是一片星辰大海。
如今，从四川起家的“海底捞”，显然已从火锅中捞到大量财富。今日早间，海底捞正式在港交所上市，开盘价每股18.8港元，开盘五分钟股价上涨超过8%，市值最高突破1000亿港元。
作为一家传统的餐饮企业，海底捞素以“服务贴心到变态”著称，集聚了大量人气不说，还成为了MBA教材中被津津乐道的话题。但是，当海底捞成为国内首家营收过百亿的餐饮企业，不少人开始提出疑问，海底捞仅靠服务能否撑得起千亿市值?
在海底捞上市之前，其分拆出来的火锅底料子公司颐海国际已于2016年7月在港股上市，如今市值约为190亿港元，2017年4月挂牌新三板的优鼎优也属于海底捞产业链关联方。
而这仅仅只是海面之上，在看不见的海底，还有大量和海底捞关系密切的关联公司，它们构成了海底捞完整的产业链体系，在各细分领域为海底捞集团添砖加瓦。如今，曾坚持不上市的海底捞，也正式登陆了资本市场，但它所面临的困境和隐忧却依然存在。
通过阿巴米模式分拆独立
构建产业壁垒
海底捞创办于1994年。
24年前，川渝尚未分家，重庆在3年后才开始直辖。时年23岁的张勇在四川简阳县城一栋临街的二层楼上，开了海底捞的第一家店，当时店里只有4张桌子。这个技校毕业的年轻人，在接下来的经营中展现出了超人的远见和魄力。
成立十年后，张勇开始考虑体系化运营，于2005年成立海底捞成都分公司，也就是后来的颐海国际，这也是海底捞打造集团供应链体系的关键一步。
张勇将这家分公司打造成海底捞集团的第一条火锅底料生产线，供应给四川海底捞集团经营的火锅店，在海底捞体系中充当了“后厨”的角色。2013年，颐海国际从海底捞集团分拆，成为独立的子公司，并在3年后登陆港股主板。
张勇，图片来源于视觉中国
独立运营给了颐海国际更大的自主权，也使其具备了独立融资的资格。除了独家供应给海底捞，它的中式复合调味料和蘸料同时向第三方销售，其中海底捞为其贡献了超过一半的营收。
类似的思路体现在海底捞产业链的其他环节。蜀海供应链曾经是海底捞的供应链部门，在2007年开始独立运作，由海底捞控股，主要为海底捞提供整体供应托管营运服务，后来开放给其他餐饮集团，如7-11、热辣壹号、魏老香、九毛九、西贝、韩时烤肉等。
蜀韵东方曾是海底捞的工厂部门，后独立发展，从事连锁企业营建管理服务;海鸿达是海底捞的外卖品牌，旗下Hi捞送经营海底捞火锅外卖业务;微海咨询由海底捞原人力资源部招聘中心和员工培训中心孵化而来，为餐饮企业提供咨询服务。
经过这一系列分拆整合，海底捞逐渐从依赖火锅门店的商业模式过渡到涉足上下游产业链的餐饮集团。通过拆分的方式让不同的公司专注于不同板块的业务，再将自身的优势资源整合放大，海底捞在强化核心竞争力的同时，拓展了集团的商业边界，形成了一个联动共生的体系。
生态链的形成，使海底捞在传统餐饮企业中具备了核心优势。张勇曾表示，他认为海底捞最强的地方并不是产品或服务，而是供应链。中央厨房和配送中心是传统餐饮企业相对最重的资产，但这部分资产由体外关联公司蜀海集团负责，锅底研发和生产在体外关联公司颐海国际，这构建了海底捞的核心壁垒。
管理体制变革
家庭作坊转型现代企业
在相当长的时间里，海底捞是一家典型的家族式传统企业。这从海底捞创业之初，由两对夫妻合伙，四人平分股权就看得出来。
在海底捞的发展历史上，至少有三次大的转折，向现代企业转型的过程注定是痛苦却不可避免的。
2004年，张勇让自己的妻子和早期合伙人施永宏的妻子都离开公司，只做股东。2007年又让施永宏也离开海底捞，自己以原始出资额的价格回购其夫妻手中的股权，实现了对海底捞的控股。
海底捞现有生态链体系的形成，开始于七年前的运营模式变革。2011年，张勇在海底捞实施阿米巴经营模式，这种模式由日本企业家稻盛和夫创造，曾成功缔造了两家世界五百强。其核心在于把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，以实现全员参与。
在具体运作上，海底捞逐渐开始将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。这使得原本多个成本费用中心变成了利润中心，从总部单一决策的单线体系，成为多个相对独立个体构成的体系。
这两次变革奠定了海底捞向现代管理制企业转型的基础，第三次则是登陆港股拥抱资本市场。
颐海国际是海底捞运营模式变革后对接资本市场的首次试水，优鼎优是关联公司在新三板的大胆尝试，随着此次海底捞正式对接资本市场，也为生态链附属企业提供了更多独立发展的机会。
事实上，从张勇的行动和海底捞的多次变革，都可以看到张勇 “去家族化”的努力，以及将海底捞打造成一个规范化和标准化的餐饮企业的决心，而海底捞生态链的打造正是围绕这个目标所进行的尝试。
盛名之下的隐忧与危机
即使在生态链方面的变革初现成效，组织架构变革也曾立下汗马功劳，但海底捞在本质上依然是一家传统企业。
在进行运营机制变革的2011年，张勇在自己的微博上写到：“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。
张勇的难题在于，一方面要带领海底捞继续在现有的轨道上往前走，保持其被外界频频赞誉的凝聚力，同时要向着一家标准化规模化的现代企业转型。
2017年，海底捞的员工成本占比接近30%，远超行业水平，而这部分成本降下来的空间很小。依靠人，海底捞保证了服务质量，但另一方面，这种管理体系对人的依赖度过高，而组织力正是限制中餐连锁标准化和规模化最大的挑战。
很大程度上，海底捞并非一家出售火锅产品的公司，而是一家出售服务的公司，这是它区分于其他传统餐饮企业的最大亮点，对员工管理的重要性不言而喻。
另外，海底捞的大部分餐厅场所均为租赁。2017年，海底捞的租金成本占收入比例为3.9%，远低于行业平均水平的15%，这部分价差来源于它的品牌影响力带来的溢价，很多商场给予免租待遇。但通过商场免租降下来的成本不一定可持续，从长远来看，一旦这部分成本上升，将直接影响利润率。
近两年来，海底捞明显加快了门店扩张的步伐。招股书显示，海底捞本次IPO募集资金的60%将用于市场扩张，而随着连锁企业规模扩大，出错的可能性也越来越大。同时，在食品安全及质量稳定性、餐厅店长人才库、供应链管理等方面，海底捞也将面临挑战。
2017年7月，海底捞北京两家分店被爆出食品卫生丑闻;今年2月，海底捞在新加坡的一家分店被暂停营业两周时间，因其违反了地方当局制定的卫生习惯标准。这种质量层面的问题，对海底捞品牌的打击是致命的。在扩张的同时把握好节奏和质量，这是大部分餐饮企业必须要面对的问题。
在很多人眼中，“家文化”是海底捞企业文化的根基，但随着海底捞的规模化扩张，这种建立在“底层情节”之上的海底捞文化正在被稀释。虽然张勇并不认同这种家文化的存在，但它却在事实上影响着海底捞的管理和运营。张勇曾在接受媒体采访时说道，“现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!”
作为一家上市公司的董事长，张勇还需要处理好企业内部和外部之间的平衡。一方面在内部构建其具有独特味道的海底捞文化，另一方面在外部不断加深行业壁垒。
无论如何，海底捞需要正视的是，如何在高速航行中保持正确的航向。因为那深不可测的海底，可能孕育着一群附属的上市公司，也可能潜伏着看不见的暗礁和险滩。
本文为寻找中国创客(ID:xjbmaker)原创
记者 / 黎明
