麦当劳在全球餐饮市场上居第- -位 ,但在中国餐饮市场上,居第- -位的是百胜[Yum! .Restaurants (China)Investment Company Limited]。
截至2008年,百胜已在中国450多个城市开店, 其中肯德基餐厅2100多家,必胜客餐厅398家,必胜宅急送餐厅60多家,东方既白餐厅14家。公司多年来-直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。百胜(中国) 2008年的运营收益为22.3亿美元,占百胜全球运营收益的31%。在中国市场上,在店铺数量和销售额方面, 肯德基几乎达到了麦当劳的2倍之多。据2005年8月英国《经济学家》杂志(Economists)披露，百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。
大中华区总裁苏敬轼领导的百胜(中国)成为百胜集团赢得全局的关键。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3 ,每年的扩张速度高达70%。百胜全球总裁诺瓦克(Novak)说:”中国是我们投资回报率最高的市场。”创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因,而许多国家的百胜团队都对百胜(中国)的经营模式表示不解。
“为中国而改变”
在麦当劳标榜自己的"洋”身份时，百胜(中国)在着力打造“合乎中国入需求的中国第一品牌”。从餐饮业的核心一产 品开始颠覆,肯德基的产品种类从4种增加到50余种,肉类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中,且不断进军中国8大菜系,现平均每月推出两款新品。每天早上,肯德基向消费者提供有营养的中式早餐。百胜中国真正的卖点不是它的食品,而是它在适应中国市场的需求,为中国而改变。必胜客在中国实行的本土化策略包括:
原料本土化。必胜客进入中国市场初期70%的原料依靠进口,现在本土采购的份额已经占了95% ,大量原料本土化,不仅使原料的新鲜度大大增加,而且节省了大量物流及采购成本,最终在价格上使消费者得到实惠。
产品本土化。必胜客进入中国后先后推出了一系列华夏美食精品,如中西合璧的“腊味丰年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨;中华数千年的饮食文化与比萨的结合,不仅能让消费者贴近本土的口味,又可让其品尝到国际饮食文化的风范,博得了顾客的赞赏。
人才本土化。中国人更了解中国消费者。必胜客- -直致力于中高管理层人才的本 土化。
特许经营
百胜在全球更多依靠特许经营扩张,百胜全球75%的店铺采取特许经营的加盟模式。但在中国,却反其道而行之。至今,中国肯德基的特许经营商不到5% ,必胜客的特许经营商为零。为什么这样?进入中国市场初期,百胜曾依赖本地合作伙伴进行扩张。由于中国市场法律环境和管理特许经营的体系在一-段时间内尚未完善 ,百胜因为那些特许经营店的失控、下降的食品和服务质量而头疼不已。为此，百胜(中国)放弃了在其他地区市场熟练运用的特许经营的扩张方式,转而用自己并不熟稔的直营模式开辟疆土。
2004年5月,百胜(中国)将必胜客在内地唯一-的特许 加盟代理商怡和集团(JardineGroup)挤出了中国，后者从1993年开始就经营中国华南地区的必胜客。早在1996年，百胜曾在香港同太古集团(Swire Pacific Limited)中断了合作,后者在1985年获得肯德基在香港的特许经营权。百胜(中国)在2002年决定调整必胜客餐厅的主题,从“休闲”转为"欢乐"。但在当时怡和控制的华南地区,怡和采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超出其他店铺15% ,而且对百胜(中国)总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
2005年特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华商人特许经营权,随后,百胜推出"不从零开始”的政策,即百胜建好店铺并培训好员工,然后转让给加盟商。
在上海徐家汇商业中心, 要十分仔细才能找到一家麦当劳.而有5家肯德基环绕着位于美罗大厦的百胜(中国)总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法,而百胜(中国)是出于不给竞争对手机会。
本土供应链
麦当劳1990年进入中国后,倾向于让美国企业为中国提供货源,而肯德基更早认识到,本土供应链(local supply chain)的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键因素。"肯德基85%的鸡肉原料都来自国内,我们从第一天起就开始打造这条供应链。” 百胜在中国自己建立和管理着物流网络,这和百胜在其他国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于 公司业务的庞大规模,中国没有一家第三方物流企业或食 品服务公司能够为我们提供这项服务。”百胜(中国)物流公司(Yum! Logistics China)总经理托德纳尔逊(Todd Nelson)解释说。
2003年9月，肯德基在新疆克拉玛依的新店火爆开业,肯德基当天收入10万元，并很.快实现单店盈利。为了维持在这个中国偏远城市的生意, 肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首府乌鲁木齐用卡车运送,费时4个小时,而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送系统是一个新的考验。
《财富》杂志(Fortune)评价说:苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功的关键性因素。“从我们到中国的第一 天起 ,就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来"苏敬拭说,“作为-个直接面对消费者的品牌,我们很早认识到,全球经验不是单纯的一套方法,而是需要整合许多的个人经验,并结合当地市场的特点。”2005年年初,百胜宣布,其大中华区机构脱离隶属百胜国际餐饮集团( YRI ,统-掌管美国地区以外的国际业务), 直接向美国总部汇报工作。
1、试分析百胜(中国)在中国市场成功的原因及策略。
答：创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因
①它为中国而改变,产品品种从4种增加到50种,进军中国的8大菜系,每月推出两款产品;
②做到了原料本土化,产品本土化和人才本土化;
③特许经营:严格控制特许加盟店的比例,把成熟的店转让给加盟商;
④打造本土供应链,长期竞争力的关键因素。
- 试指出百胜(中国)在营销中存在的问题。
答：①快餐文化与饮食营养方面冲突
②食品安全问题、大众媒体传播问题
③开店密度高后的同业竞争问题
圳新闻网2019年4月2日讯（记者 杨浩翰）4月2日，百胜中国第21个物流中心在深圳开仓。该中心同步开启了百胜中国的智慧物联平台，这个平台将在未来助力百胜中国深圳中心的物流运输，深圳人吃的肯德基必胜客食材都将从这里发出。
百胜中国深圳物流中心位于坪山区坑梓街道。其中干货仓面积约5200平米，主要用于存放餐盒及食品包装品，粮、油等常温存储的食品。冷库面积约6800平米，用于存放蔬菜和肉类。该中心的智慧物联平台集合了电子化仓库管理系统、运输管理系统、物联网技术等系统。在该信息平台上，不仅可以随时查看任意一款食材从供应商到物流中心再到餐厅的路径和时间，还能实时追踪在途冷链车辆内产品和环境温度、仓储冷冻库和冷藏库环境温度。
除了智慧物联平台，百胜中国深圳物流中心也以低碳环保作为目标进行设计。该物流中心仓库内所有的照明均为LED灯，较传统照明可节省约75％的能耗。冷库采用了当下行业领先的二氧化碳制冷系统，拥有较好的环保性。以深圳物流中心的冷库规模计算，二氧化碳制冷系统比较起传统的R22制冷系统，每年可为该物流中心节省约20万度的用电量，减少约3000吨碳排放，相当于植树一万棵。
“供应链是百胜中国成长的基石，”百胜中国首席供应链官陈玟瑞说，“在中国发展三十多年来，百胜中国投入了大量资源，并引入世界一流的管理经验，建立了一套先进成熟的供应链管理体系。未来，百胜中国供应链管理将继续开拓创新，引领行业发展。”
百胜中国为中国最大的餐饮连锁企业，在全国1200多个城镇经营着8400多家餐厅，在全国设立并管理21个物流中心和3个整合中心。2018年货物吞吐量达到1．15亿箱。每天，都有超过600台冷链配送车辆穿梭于全国1200多个城市超过8400家餐厅之间，年配送里程数超过6700万公里，可绕地球1672圈。
百胜中国深圳物流中心位于坪山区坑梓街道
百胜中国深圳物流中心内部一览
百胜中国首席供应链官陈玟瑞在开仓仪式上致辞来源：深圳新闻网
田间到餐桌到底有多远?
处供应链终端，上游该怎么管
“你在餐厅吃饭的时候，如果得知肉里查出来个瘦肉精，你会找谁?肯定是餐厅哈，餐厅必须为此埋单。但这个瘦肉精显然不可能是餐厅放进去的，这是上游的养猪环节出了问题。不过，面对顾客，餐厅不可能说：‘这不是我的问题，你去找供应商吧。’所以，对于一家大型餐饮连锁企业来说，供应链管理尤其重要。” 百胜餐饮集团中国事业部首席供应链官陈玟瑞接受本报记者采访时如是说。
12月1日，在桂林举行的中国肯德基餐饮健康基金第七届学术研讨会上，专家、协会、媒体和企业代表展开了一场“认识供应链管理”的热烈讨论。
供应链管理不等于采购
“当你拿起一个肯德基的香辣鸡腿堡送向嘴边，这标志着谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业合力打造的产品即将完成它的使命。这其中的供应链有很多环节，而肯德基只是终端。” 陈玟瑞称。
“供应链管理不等于采购。”陈玟瑞指出，很多人觉得供应链不就是采购嘛，对小饭店确是如此，但对大型餐饮企业而言，每天面临数量众多且种类繁杂的采购需求，只有通过科学系统的管理才可能满足、并保证几千家餐厅供应的高效、稳定与安全。
陈玟瑞用36个字概括了中国百胜供应链的特点：立基全球、扎根中国;积极管理、食品安全;质量为先、多元策略、有序竞争;上游延伸、新品研发。并逐一展开解释了这36字的涵义。
400多家供应商如何管，百胜总是“自讨苦吃”
大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式，一种由终端企业直接管理供应商;另一种是终端企业只对应一级供应商，一级供应商再去对应上游诸多供应商。
对此，百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼坦言“供应商都是要管理的。交给别人管，还是自己管，这是一个取舍”，“交给别人管，我们不放心。所以只好我们自己管，当然这样更辛苦，这叫自讨苦吃”。 这里有一组数字：中国百胜包括采购、品质管理、食安办公室在内的439人组成的专业团队，管理着400多家食品及相关供应商。 百胜使用多元供应商，“使用单一供应商，对企业管理相对简单，但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题，后患和危害难以估量。另外，这种情况，双方利益捆绑太大，无法进行有效监督和牵制。” 苏敬轼表示。
通过多年实践经验，百胜摸索研究出的“软性比价”是百胜供应链管理的一大特色。所谓“软性比价”，在质量为先的前提下，根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果，供应商需要先获得资格，然后以起始份额来进行竞标。百
胜对竞价最低的供应商提供奖励份额，其他供应商则有机会跟标，但会拿到较少的份额。但一次竞标失利的供应商还有机会下次赢回份额。
上游监管手伸到哪，专家纷纷发表看法
供应链有很多环节，那么终端监管的手到底应该伸到哪?整个供应链的监管制度该如何完善?
苏敬轼说，只要能做的，百胜都尽量把工作做在前面，防患于未然。“有些工作都不是我们应该去做的，比如我们组织专家撰写养鸡技术方面的书，免费发给供应商养殖户，给他们提供技术指导。”
中国食品工业协会副秘书长马勇提出建议，认为终端监管应该发挥三个方面的作用：一是终端企业派监督员到上游企业监管;二是设立奖励制度，鼓励上游企业内部人举报;三是公布自己供应商名单，动员社会力量进行监督，比如媒体。
中国工程院院士陈君石表示，目前中国餐饮大环境比较复杂，百胜只是中国餐饮行业的一个缩影，若是完全靠终端企业监管上游，困难相当大。供应链中的每个企业都诚实守信，这才是最理想的状态，当然，要达到这种状态，还需要很长的一个过程。
