饮企业走到一定规模，开始通过连锁求发展、求扩张，加盟和直营两种方式是无论如何也绕不开的，而二者孰是孰非，也一直争论不断。
直营和加盟两种经营模式各有长处，也都有不容忽视的弊端。在这种情况下，自然就会有人发问：有没有一种方式，可以融合二者优势，趋利避害，实现“两全其美”呢？这种疑问每天都有人问。
在眼下的商业现实中，似乎已经有了一些端倪，比如一直有人尝试，但最近开始浮出水面的“合伙加盟、直营管理”模式。
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伙伴关系让合伙加盟、直营管理突破资金和管理的瓶颈
餐饮连锁品牌在创立之初往往资金短缺，不能像麦当劳那样的大企业采取谨慎的直营模式，但是较为松散的加盟模式又往往无法精准复制品牌优秀的服务和产品，最终很可能毁掉一个充满潜力的品牌。
餐饮连锁想要做大做强，需要解决的两个最基本问题就是资金和管理。直营和加盟对这两方面似乎很难兼顾。重视伙伴关系的合伙加盟、直营管理模式或许是这个问题的破解方法。
合伙加盟、直营管理是一种吸收了直营和加盟两种经营模式优点的新型连锁发展模式。这种模式如果运用得当，可以在保证资金充足的前提下，高效率、高质量地复制可盈利的商业模式，有效规避直营和加盟的各自缺点。
1)总部和加盟商的伙伴关系
合伙加盟、直营管理的伙伴关系是多层次的，这其中最重要的是总部与加盟店铺之间的伙伴关系。
总部作为餐饮连锁品牌的核心，首先要有一种可复制的商业模式。总部需要有能力充当创业平台和服务中心，门店接受总部的指导与服务。总部不应该急于盈利，而是要不断提升门店的盈利能力，在整个商业体系成规模后，再获利。
总部和门店是一种相互依赖、共同获利的关系。只有门店有了持续、健康的盈利能力，总部才能够持续发展。总部应该尽可能为门店的具体经营着想。比如，对于门店向总部缴纳的管理服务费用不应该一次性支付，最好是餐厅有盈利能力后，按月支付。
总部的利益来自于门店陆续支付的品牌使用费、管理服务费和原材料配送费等，如果门店盈利能力差，没有形成一定规模，总部很难支撑；如果总部从门店收取过多的费用，会让门店盈利能力变差，最终也无法形成规模。
为了进一步形成利益共同体的关系，总部和门店可以通过混合股权的方式进行合作。比如，门店拥有部分平台的股份，可以使得门店在日常经营过程中不仅仅从单店的角度经营；总部拥有部分门店的股权，可以激励自身为门店经营提供更好的服务。
一些连锁企业试图通过盘剥加盟商获利。品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、质量保证金、工程筹备期管理费以及门店运营后原材料、设备器材、产品供应等方面的压榨让加盟商叫苦不迭。
但是这样终究只能带来短期收益。加盟商被压榨后总会想方设法抵制总部，偷工减料、私自采购、降低品质，最终导致产品、服务质量下降，连锁品牌的影响力和口碑也在这个过程中一点点消磨。
有的连锁品牌则采取过河拆桥的策略。在早期开拓市场时，借助加盟商对于本地市场的认知入场，一旦时机、条件成熟，便解除合约把加盟商抛在一边，自己建立直营店。
这样做不仅仅是违反商业道德，而且也可能会在开拓新市场时遭遇同行的集体防范。久而久之，这种行为会让品牌在开拓新市场时十分被动。
伙伴关系不仅是简单的品牌授权，而是应该在通过加盟方式获得资金的同时，努力培养一批真正的合伙人。连锁经营模式，除了模式扩张所需要的资金问题，最重要的就是如何培养足够的管理人才。
在伙伴关系中，总部不应该把加盟商看做普通的生意伙伴，而是应该把加盟者当成老板去培养和支持。
在吸引投资者加盟时，不应该贪多求快，而是应该对申请人进行严格的考核。通过考核后，还要进行系统的培训，这就要求总部平台拥有完善的考核和培训机制。
投资者最好是有相关行业的从业经验，以便于充分理解加盟项目的理念和宗旨。初步考核后，候选人还需要参加系统的培训。
例如，肯德基要求加盟候选人参加为期20周的培训，甚至在完成培训后，还要进行5到6个月的餐厅管理实习。完成上述一系列过程后，才能正式成为肯德基的加盟者。
提升店长的能力水平，关键在于选择加盟者时是否谨慎，以及总部能否为店长提供包括培训在内的一揽子服务。管理人才的培训是一个先慢慢投入，才能有回报的事情，千万不能一味求快。
在培养管理人才时，不应该局限于培养投资者。对于那些有足够经验和能力的店员也应该重点培养，尽可能发掘合格的管理人才。
总部还可以鼓励店长培养新的店长。对于那些带出徒弟的店长，应该予以奖励，比如倾斜给他们更多的资源，赋予他们更大的管理权限等。
2)、加盟平台与外部人员之间的伙伴关系
连锁加盟企业的发展需要长期的努力，也需要很多企业外部人员的协助。这些人可能是上游供应商、门店房东、施工人员、咨询人员乃至于公司管理者自己的亲戚朋友。
在企业初创时期，这些人的帮助尤为关键。企业在初创时，资金往往并不充裕，进一步扩张也需要大量的资金，而且初创时期难以大规模的融资，如果可以依靠创始人的人格魅力、经营模式或价值观等吸引这些身边的人进行投资，无疑对企业的发展有很大的帮助。
这些人的投资当涉及门店时，每个人的占股不宜过多。在吸引投资开店扩张时，尤其得注意要通过协议将所有权和经营权分离，门店必须要交给专业的店长和员工打理。
企业初创时期，尤其需要这样点滴的积累和朋友圈，这些人带来的不仅仅是资金，还有信任背书，乃至他们背后所掌握资源的倾斜。这样的合作还可以营造出一种共同创业、共同收益的良好氛围。
3)、门店内部的伙伴关系
门店最好是多人持股、团队持股。股权被分散后，在门店的日常管理中，加盟商就不能一个人说了算。集体管理使得加盟商对于总部的对抗性减弱，有益于落实总部统一的管理标准。
门店需要专业的店长和员工进行经营，门店可以分给这些专业的管理人员一些股份。这样一方面促进了多人持股、团队持股，更重要的是可以提高店长和员工的积极性。
员工持股后，员工投资越多，股份就越多，门店经营状况与员工的关系就越深，员工的责任感自然会增强，很多的被动要求变成了主动需求，门店的管理细节更容易落实。
门店的伙伴关系还表现在为员工提供完善的晋升通道和收入增长体系。比如，积极培养有能力的员工成为管理者，分配给他们一些门店或者总部平台的股份。只有员工真正认为自己是企业的主体时，员工的积极性和创造性才能充分发挥。
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合伙加盟、直营管理这种模式的优势无非是牢牢抓住加盟商的心
1)、做好加盟商的大管家，让加盟商“欲离不能”
连锁经营往往意味着产品和服务的标准化，总部应该有能力制定统一的门店管理标准以及专业化的门店连锁运营管理系统。
标准化关系到门店服务质量和工作效率，进而会影响顾客的消费体验和连锁品牌形象的塑造。对于产品和服务的标准化应该事无巨细，从而保障服务质量。
例如，麦当劳要求面包标准厚度为17毫米左右，面包中气泡的大小也有统一标准，以达到最佳口感；拖地时要左手握着拖布把，右手发力使拖布头左右移动，以避免撞到顾客。
在培训新员工时，要有一套标准化的管理模式。新员工要有老员工传帮带，以减少不必要的错误，保持服务的标准与统一。
除了保障产品和服务质量，企业输出标准化服务也是在降低店长的管理难度，减轻餐厅日常管理的任务量，同时也降低了门店的经营风险，让店长专注于赢得顾客的信任。
总部应该完成绝大部分的运营环节，比如店面选址、产品研发、店面设计、结算系统、薪酬设计、晋升体系、会员管理系统、信息化投入等等，这样做才能保证各个环节的专业性和统一性，提升企业经营的科学性，并且方便总部统一管理。
更为重要的是，这样可以使得门店对于总部更加依赖，提高门店的凝聚力。总部将绝大部分经营环节控制在自己手中，并将其转化为标准化执行流程输送给门店。这样一来，门店即使按照总部制定的标准机械运转也不会出现大的差错。而一旦脱离总部支持，门店将无法正常运营。
2)、企业内部“亲兄弟，明算账”
连锁品牌可以将财务、研发、设计、工程等各部分转化为独立的“小公司”，实行企业内部的市场化经营。门店和总部之间也进一步市场化，这样一来，门店就是出钱购买各个“小公司”服务的客户。
这样做的好处是可以大大减少门店对各个部门的投诉。各个“小公司”只有顾客不投诉的情况下才能拿到全额的收入。在市场规则下，各个“小公司”不得不主动提升自身服务水平。
对于盈利状况欠佳的门店，总部可以组织精英团队进行有偿的帮扶。帮扶团队的成员既可以来自总部的管理人员，也可以是其他门店的管理精英。平台应该鼓励优秀管理人才在有余力的情况下帮助其他门店。一旦帮扶有效，被帮扶门店应该向帮扶团队支付报酬。
3)、文化软约束与制度硬约束双管齐下
在最初筛选合伙人或者加盟商时，不仅要考核申请人的财产信用状况和业务能力，还要考核申请人的价值观。应该优先选择那些与企业价值观相近的的人进行培养。
在对候选人进行培养时，也不能仅仅培养他们的管理能力，也要传播企业价值观和经营理念。
不能够忽视文化与价值观建设的重要性。企业自身的文化与价值观会自然筛选一批人，帮助企业吸引潜在的合伙人。
文化培养是对合伙人的软性约束，合约、制度则是对合伙人的硬性要求。合约可以避免很多麻烦，减少生意很好或生意不好时人员之间的扯皮和内耗。
门店将股份分给员工，一旦员工所占股份较高，也可能导致离心力的增强。门店很可能出现绕开总部进货，私自调整产品乃至脱离总部、自立门庭的现象。
既然总部控制大量经营环节以及文化价值观约束并不能完全避免这些现象的发生，这就需要在合约中写入防范门店脱离总部的条款。比如，规定总部可在门店脱离总部时，无偿收回门店。其实这样的条款，在筷玩思维看来，威慑意义大于实际操作意义，即使真正出现类似的问题，也可以通过罚款以及淘汰个别合伙人的方式进行解决。
结语
注重伙伴关系的合伙加盟、直营管理模式将直营店的经营优势与加盟店的资金优势结合起来，解决了连锁品牌发展过程中，面临的资金和管理难题。
伙伴关系更容易实现总部平台、店面、员工以及外部人员的多方共赢，这也是这种经营模式能够持续运转的基础。
伙伴关系并不会损害门店对平台的依赖性，相对于传统的品牌加盟，反而有所加强。这就保证了平台对渠道的话语权，平台长期盈利能力得以保障，这就为商业模式的进一步扩张提供了可能性和操作空间。
中国餐饮业市场的饱和度将越来越高，餐饮行业也将越来越多元化、细分化和个性化。餐饮企业要不断适应这些变化。伙伴关系这种新型的合作方式最大限度地发挥了多方的积极性，而商业模式的调整和创新恰恰需要这种活力和创造性，大家觉得呢？
来源：筷玩思维
通财经APP获悉，据港交所7月16日披露，小菜园国际控股有限公司(下称：小菜园)向港交所主板提交上市申请，华泰国际、瑞银集团为其联席保荐人。据悉，该公司曾于1月16日向港交所递交过上市申请。
此前递交的招股书披露，小菜园是知名中国大众便民中式餐饮市场直营连锁餐厅之一，以业务规模和增长率计均居于业内顶级行列。根据弗若斯特沙利文的资料，大众便民中式餐饮市场是中餐市场的一个细分子市场，客单价在人民币100元以下。截至最后实际可行日期，小菜园有623家在营的直营门店，覆盖中国13个省的135个城市或县。目前，其主要门店经营地区位于华东地区，且已将门店网络扩展至中国其他地区。
根据弗若斯特沙利文的资料，就2023年的门店收入而言，“小菜园”在中国大众便民中式餐饮市场的所有品牌中排名第一，客单价介乎人民币50元至人民币100元，占市场份额的0.2%。按收入计，客单价介乎人民币50元至人民币100元之间的大众便民中式餐饮市场规模于2023年为人民币22,529亿元，约占整体中式餐饮市场的55.2%。
财务方面，于2021年、2022年及2023年，公司的收入分别为26.46亿元、32.13亿元及45.49亿元人民币。同期，公司的年内利润分别为2.27亿元、2.38亿元及5.32亿元人民币。
截至2024年4月30日止四个月，与2023年同期相比，小菜园在门店网络、收入及净利润方面录得稳定扩张及增长，净利润率保持相对稳定于11.5%。截至2024年4月30日止四个月，公司新开62家门店，收入及净利润分别约为16.8亿元及1.939亿元。
截至2024年4月30日止四个月，与2023年同期相比，“小菜园”门店的同店销售及门店层面经营利润率均有所减少，主要是由于(i)根据弗若斯特沙利文的资料，随著疫情逐步消失，2023年头几个月中国餐饮市场的消费者支出迅速激增导致的基数效应，与其他消费领域的消费趋势一致，(ii)对菜品价格的调整，以迎合消费者的喜好，彰显为客户带来高性价比体验的长期承诺，及(iii)截至2024年4月30日，大部分于截至2024年4月30日止四个月新开的“小菜园”门店仍处于爬坡期。
招股书特别提示，中国餐饮业的激烈竞争可能阻碍小菜园提升或保持收入及盈利能力。中国餐饮业在食物质量及一致性、味道、价格、氛围、服务、位置、优质食材供应及雇员等方面的竞争都非常激烈。根据弗若斯特沙利文的资料，大众便民中式餐饮市场高度分散，该市场的参与者面临激烈竞争。于2023年，大众便民中式餐饮市场的市场规模按收入计为人民币36,187亿元，而中国大众便民中式餐饮市场每个前五大品牌的收入仅介乎人民币20亿元至人民币45亿元。小菜园各处的门店均面临来自各个细分市场的不同门店的激烈竞争，包括本地门店以及区域性及国际性连锁门店。公司的竞争对手亦提供堂食和送餐服务。若干竞争对手经营历史悠久，较公司拥有更为强大的财务、营销、人才及其他资源，而且公司许多竞争对手在小菜园拥有门店或打算开设新门店的市场经营已久。此外，其他公司可能会发展类似经营概念及针对同一顾客群的新门店，从而导致竞争加剧。
若小菜园未能成功地与其他餐厅在市场上进行竞争，提升或保持收入及盈利能力可能会受到阻碍，将进而失去市场份额，这可能对其业务、财务状况、经营业绩或现金流量造成重大不利影响。小菜园亦可能需要改进或完善门店网络元素，发展其理念，以与不时出现的流行新餐厅风格或概念展开竞争。小菜园于招股书中表示，无法保证将会成功执行该等改进或该等改进将如预期对公司有利，或根本不会对公司有利。
