离本周五晚10点《中餐厅4》节目播出越来越近，网友对节目的讨论也愈发热烈。以“新人”身份加入节目的赵丽颖更是获得众多关注，不少网友都在猜测，很久没有常驻综艺的赵丽颖本次加盟《中餐厅》会有些什么表现？随着更多节目相关信息逐渐透露，赵丽颖在本季节目中的身份担当再一次引发了网友们的积极猜想。
帮厨、管家还是财务？
赵丽颖餐厅定位引人猜测
昨日，《中餐厅》官博分享了一道“小炒黄牛肉”的照片，并配文道“听说有一位甜蜜姐姐还亲自掌勺了哦~不知道有没有放酱油呢？大家猜猜是谁呀？”一说到放酱油，不少粉丝就猜到，这道菜的主人就一定是赵丽颖了，此前赵丽颖还被粉丝调侃“炒酱油记得放菜”，不过从这道菜的卖相来看，丽颖来到《中餐厅》之后，厨艺似乎长进不少！不过与此同时问题又来了，赵丽颖本季在中餐厅的职务究竟是帮厨、管家还是财务呢？
联想到《中餐厅》的节目监制夏青老师之前曾透露过，“合伙人第一次买菜的经历会是丽颖觉得最晕的事”。这又让网友们陷入了好奇，为什么买菜会是让赵丽颖最晕的事呢？是和其他合伙人产生了意见分歧？还是买菜遭遇了资金不够的问题？这会不会也暗示着丽颖掌管了本季的餐厅资金呢？
赵丽颖餐厅帮工忙
或成本季“最勤劳员工”？
从之前的路透中还可以看到，赵丽颖有时在船上餐厅摆设餐具，有时出门采购食材，又或是搬运餐厅物资，忙前忙后颇有一分餐厅管家的气质。除此之外，赵丽颖在外出采购时总是在负责掏钱，有时还坐在餐厅前台，看样子是在算账，生动演绎什么叫“能者多劳”，不少粉丝还调侃道，丽颖这是要冲击本季“最勤劳员工奖”？
不过结合赵丽颖的性格来看，丽颖个性直爽，性格十分惹人喜爱，如果是作为餐厅管家，相信能很好地协调团队成员；如果出任餐厅财务，联想到前几季餐厅经营过程中出现的“财务危机”，赵丽颖极有可能要面对餐厅经营的不小压力，不知道她会如何解决？究竟赵丽颖在本季《中餐厅》中担任了什么角色？这个问题的答案看来只能在节目中得到解答了。
本季《中餐厅》以全新营业营业模式开启一段奇幻美食漂流之旅，赵丽颖也将作为青春合伙人，带领观众们共同领略祖国的大好风光，品味长江沿岸的特色美食。不管在餐厅的定位是帮厨还是管家，亦或是财务，相信她都能够圆满的完成任务。本季《中餐厅》“长江之恋”即将拉开帷幕，期待本周五晚10点湖南卫视第四季节目首播。
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酒店##酒店人#
酒店收益经理一直是个听起来很高大上，但说到具体工作职责上，却没有多少酒店人能够回答得上来，不少人就直接将其称呼为“算账的”。但他们的工作真的只是算算成本和收入那么简单么？
本文带你从酒店收益经理的角色和5条收益管理建议出发，帮你提升酒店收益管理能力，提升酒店营收。
PART.1 酒店收益经理工作内容
收益经理的核心职能包括预测、定价、库存管理、营销和分销渠道管理。
1、预测：
以数据和客户细分为基础，而这两者都是收益管理的主要支柱。预测客户行为可以帮助收益经理优化收入。预测的主要依据包括：历史入住率、房价、收入以及当前客户活动等数据。
2、定价：
取决于市场需求和客户入住特定酒店房型的意愿。为了设定价格，收益经理需要分析市场、竞对价格及其产品。酒店价格会根据不同的定价策略进行优化，包括基于需求的定价策略，企业定价、套餐价、合同协议和动态定价策略。
3、库存管理：
在酒店收益管理中，库存房间是易失效产品，如果没有客人入住，酒店就会亏损，因此收益经理需要确保房间都有客人入住。
4、营销：
所有营销活动的目标都是增加销售量，促销、折扣和忠诚度计划等营销活动都是为了保证酒店在销售客房的同时保证稳定的客流并吸引新客人。
5、分销渠道管理：
在收益管理中，库存必须销售给特定细分市场的客户，而渠道通常与客户群体细分密切相关。根据产品类型，收益经理可以选择渠道并为特定目标受众设定价格。
PART.2 如何做好收益管理
1、需求预测
①收集信息
酒店首先需要做的就是获取和收集相关信息及数据，主要包括历史数据、竞争对手数据和市场细分数据3部分：
1）酒店历史数据：可以包括上一年每个月的房间预订量、入住率、房间价格，不同类型客户的预订量、倾向的房间价格和类型等等；
2）竞争对手数据：可以包括对手的定价、房间类型和数量、可提供的服务、销售渠道等等；
3）市场细分数据：可以包括酒店顾客都有哪些类型，每一种类型的占比是多少等。
②数据分析
酒店可以和收集到的信息，作进一步的分析，明确定价方向。
1）用去年同时期的历史数据情况进行参照，分析历史的趋势变化，预测今年是否也会有相近数量的预订？或者预订量会有一些上涨？
2）根据竞争对手信息，如果对手的价格比自己的酒店价格低，那么顾客是否会转而去预订对手的低价房间？
3）对于酒店自身各种类型的客户，他们分别需要什么类型、什么价格的房间呢？
③如何获得这些数据？
在携程eBooking后台-数据中心板块提供了丰富的数据支撑，酒店可以利用这些信息去优化自己的OTA运营动作，并作为其他渠道销售（如门店散客等）的参考数据。
酒店可以【市场分析】板块中看到当前酒店所在商圈及城市的热度情况，酒店可以利用这个信息，结合当前的出租率去做好调价。
< class="pgc-img">而在【经营状况】中，不仅能看到酒店的当前的情况（如：排名、访客量、出租率等），还可以了解到竞争圈内的情况（起价、点评等）。
< class="pgc-img">2、定价优化、
收益管理理论概述为一句话，其实就是做好这3件事：对的价格，在对的时间，卖给对的人。所以整体的定价策略也可以围绕着这部分进行。
酒店首先需制定自己的价格准则，根据所拥有的房型、售卖渠道、地理位置、自我定位等信息综合考虑，并以此为协调价格差别的基础。
然后依据淡旺季、预订时间、顾客需求、竞争对手等方面进行动态价格调整。此外，酒店还可根据自身需求和特点，制定特殊预订价格策略，吸引多类型消费者。
这里以OTA平台为例：
①对的时间：根据客人不同的预订时间给到不同的价格，这部分早订客人可帮助酒店提早完成收益进度，方便酒店指定后续收益计划。所以酒店相对应地可以选择“早订优惠”等促销产品，提供较优的折扣来吸引这批客人。
②对的客人：客人不同，预订习惯也会有所差异，所以提供产品时，也可以结合他们的习惯来进行定价，相对宽松的政策可以选择较高的价格，相对严格的政策可以设置较低的价格，满足不同人群。
比如针对差旅客人，他们因为工作变动，可能出行计划也会有所变化，所以他们会要求有宽松的入住政策，这时候酒店就可以为他们提供价格相对较高，但可取消的房间。
< class="pgc-img">③对的价格：因为预订时间和预订习惯的不同，只有当用户满足了一定的条件，才能看到相对应的价格。这就要求酒店结合上面2点，做好价格上的调整，确保价格上符合不同客人的需求。
3、需求控制
在市场情况不好的时候，酒店可以将渠道都打开了，参与能切中目标客人的促销活动，降低价格，提升竞争力，尽量从竞争对手中分到更多客人，让自己卖出更多房间。
而酒店生意很好的时候，就要重点注意价格控制上，如果现在这个价格房价卖得太快了，远大于历史数据，那就应该适当调高价格，收紧政策，保证收益最大化。
4、数据监控
酒店一定要做好随时监控数据的工作，了解这段时间做了哪些促销，调整定价策略后收入和房态有了怎样的改变，然后再检查酒店的整体数据有没有达到最初预测时的要求。
这些数据不仅能帮助做好当前策略的调整，都是后续制定收益方向的有效证据，所以每种特殊情况都必须清楚记录到位。
针对收益这块就准备《收益分析表》、《未来7日入住率监控表》等5张表格，并且精细到按月、按周、按日、甚至是按小时进行汇报，保证自己的每个举措都能被监控到位。
< class="pgc-img">5、学会总结
为什么要做收益管理？因为酒店的房间数是固定的，但市场需求是随时在发生变化的，客人通过不同时间、不同渠道、不同价格来预订房间。酒店的成本结构是多卖一间房就能赚更多钱，反之如果不卖足够的房间，酒店就要做好承担亏损的准备。
所以在酒店收益管理的整体工作中，希望最终能拥有一个比较良性的循环，就要对当前市场有一个比较合理的预测，根据预测的结果，对酒店房型价位和入住限制等做出方案并进行优化，同时通过在OTA平台进行促销或者通过酒店定价的管理，让酒店达到收益最大化。
当然最重要的事情就是酒店围绕收益管理展开的所有工作，都需要重新回到预测阶段进行检验，因为只有这样，才能形成属于自己的良性循环。
<>们每个人都扮演着多个角色，父母，子女，合伙人、下属、老板等等，甚至是不同的时候我们扮演者不同的角色。那如果我们作为一名餐饮店的店长，我们又需要给别人展现成什么样子呢？
要做好店长，首先要搞清楚店长是什么角色？
1.对于客人来说：代表者
如果你和朋友在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，你会找谁?你们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。
还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
2.对于业绩 : 负责者
不论任何时候，店长必须承担销售任务，是餐饮业绩的责任者。
还有一个门店责任，就是店长都是该店的消防责任者，虽然很多店长并没有做好这一点，或者是不知道，但是，如果一旦出了火灾，公司的法人代表，店长都是责任者。
如果督查到店：“店里的卫生怎么这么差？”有些店长就会回答说：“我刚刚叫他们搞过，怎么这么不认真？”似乎他已经吩咐过了，是执行的人没有做好。总之，一切都是别人的错。
要知道，更高的职位意味着更高的责任，也只有承担责任才能赢利权利，而不是职位赢得权利。店长要学会成为一个责任承担者，以“一切都是我的错”来要求自己。
3.对于公司：执行者
店长对于人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本管理，都是必须要多加关注的。
如果是相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。
店长个人对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须清楚了解，并且严格地执行。
4.对于员工：指挥者
一般门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。
即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像指挥官，上传下达。
营业时店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。
而不是像一些店长，只是职位是店长，但丝毫没有行使店长的职权。只重视个人业绩。
5.对于员工：鼓励者
门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。
某高管为了激励员工达到某销售目标，请吃饭或者出去郊游，就是非常好的一个例子，多给员工一些鼓励，这样不仅大家都开心，上班也更团结更有干劲儿了。
6.对于纠纷：协调者
店长应具有处理各种矛盾及问题的应变能力，在处理的问题的时候耐心与技巧也非常重要，尤其是与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，需要非常快速地应变能力和有效的解决方法。
越是矛盾激化的时候，店长越是要冷静，多分析。
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7.对于餐厅管理：控制者
检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。
营运总监到门店巡店，看到收银台顾客“排长龙”现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。
其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。
8.对于员工：教导者
有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。
店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。
9.对于团队士气：激励者
关于工作方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。
10.对于公司财务和绩效：分析者
店长要改掉只“喊打喊杀”的形象，多学点财务知识。
除了现场管理的能力外，还要会算账，至少要知道门店亏损和获利的主要原因，以及策划出相应的办法，减低耗损，提高业绩。
到了这样层次，店长离提升就不远了，因为一家门店其实就是一间公司的缩影。
一家公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。
完成这些的大部分店长都是合格店长，很少有店长属于优秀的级别。
所谓合格，就是按时按质按量的完成工作，比如从不迟到早退，从不请假，在工作时间内认真负责。但同时，也从不自愿加班。以我的经验，如果一个店长没有经常自愿免费加班，是很难真正带好一家门店的，首先在员工心中的权威就很难很高，也很难起到以身作则的作用。
