之前是从事餐饮管理的，所以我的很多观点都是以餐饮管理为基础；当然很多的管理，都有着不同的系统和区别；但是也有很多相同的理念，如果能相互复制和变通，以此提高自己的知识，那是非常好的。
< class="pgc-img">一、管理者与员工的区别
优秀的员工是精力充沛、遵守纪律、主动积极做好份内的事的。这就是做为一个员工的基本要求，当然还有其它的特质，比如：认真好学，很好的执行力等，这样的员工也有升职的潜能。
管理者首先要具备优秀员工的条件，这些特质是非常重要的，也是管理者应该具备的。但是员工是以管理者为中心，被安排工作的。而值班管理是要组织整个团队，通过其他人把事情做好。但这不表明你不用去准备产品或提供服务，你不仅要督导工作运行顺利，还要在员工需要的时候能够立刻帮上一把。
管理者与员工内在是有联系的，只是大家的分工不同而已，员工更多的是动手能力，而管理者更多的是协调、安排、配合、服务的能力。两者本质的区别在于层次不样。
< class="pgc-img">二、你是一名管理者吗？
1．你是管理者，而不是一位超级服务员。很多的管理者总把自己比作救火队员，那里需要就往那里补，这样的管理者就是一个超级员工，没有发现问题所在。一个管理者不可能把所有的工作，一个人做完，你也不可能办到，更多的是你要带领大家共同完成目标，这才是管理者的定位。
2．管理者应该站在全局看待运营，你不应当“陷入”工作站里而无法照顾到餐厅的其他营运。
3．当然有时的岗位支援是应该，突发人手紧张是常有的事，做工作站上的事也很正常，但是应该将自己安排在一个可以随时伸出援手的位置上。而不是把自己困在一个岗位，无法离开，这样全局的运营就会陷入被动，发现不到更多的问题，支援并不等于顶岗，时刻记住自己的职责。
4．每一个管理者，每天都有各种工作需要处理，千头万绪。那么进行有效的时间管理是非常重要，把重要紧急的工作优先，这是工作的第一原则，始终有序有条理完成工作安排，让自己的工作不慌乱。一个成功的管理者应该驾驭他的工作，而不是由工作驾驭他。
三、何谓优秀的值班管理（上）
餐饮的核心理念：Q（品质）+S（服务）+C（清洁）+V（价值）。其实餐饮就是以这四个基本理念开展经营活动的，优秀的值班主要的工作就是：产品、人员、设备、目标的管理。怎样进行这四方面的管理呢？
l 优异的产品管理：产品是一家餐饮企业最核心的部分，优异的产品管理，第一个就是食品安全，如今食品安全决定一家餐企的生死存亡的，不管是国家重视，还是自己的生存都是非常重要。食品安全是一个系统工作，原料的生产加工、配送、存储、保质期、都必须严格要求。
第二个产品管理：就是出品外观，产品展现在客人面前的第一印象，客人的第一感观就准定是否喜欢这个菜品。出品的菜品一定要做到，视觉的冲击力，一看就知道这菜的价值在那里，甚至可以让人食欲大增。同样的产品，一个好的外观摆盘，也许就决定了一道菜的成败。
第三个产品管理：包括产品的温度、盐度、速度。三度是产品的决定性因素，加强三度管理，也是值班管理的重要工作。
l 优异的人员管理：任何运营都离不开人，把充足的人安排在合适的岗位决定当班运营的结果。一个优秀的管理者对自己员工技能、性格、动作快慢、工作热情都要了解，这些都是人员管理的重要前提。当然还包括:员工的班表、平时的出勤情况等都要掌握，掌握这些人员信息，才能在值班过程中对人员进行合理安排和调度。
l 优异的设备管理：设备是产品品质的保证，是出餐速度的保证，是客人满意度的基础。举例说明：比如说餐厅一个炸炉出了问题，就有可能影响产品的出品温度，或者根本就没有把产品炸熟，严重影响了产品品质。一旦坏一台炸炉，就会影响出餐速度。品质和速度都会影响客人的满意度。所以优秀的设备管理，包括日常的设备保养、维护、维修都是非常重要的。
l 优秀的值班管理，最终都是为了完成当日营运目标。体现整个班次的价值。
< class="pgc-img">四、何谓优秀的值班管理（下）
协助员工为顾客提供101％顾客满意度，顾客是决定企业成败的基础。让顾客得到超值的满意才是我们存在的意义，除了对产品、人员、设备的管理，还有就是进行现场顾客满意度管理。优秀的值班管理还有包括以下几个方面的现场管理。
l 能够避免发生或圆满处理顾客投诉。
l 能够良好化解餐厅的危机事件。
l 能够带动高昂的团队工作士气。
l 能够以身作则，做得沟通顺畅，合作良好。
< class="pgc-img">优秀的值班管理，是整个餐厅能否良性运转的基础，也是一个管理者最重要的能力。餐厅的运营是一个系统工程，但是现场的值班管理是最重要的一环。一个优秀的管理者与员工的最大区别就是现场的指挥能力，然后根据实时的变化作出准确预测并作出决策的能力。
锁餐饮管理辅导作品
让世界感受中华饮食文化的博大精深。
前言：
今天的餐饮市场，已经过了改革开放初期那个只要有胆量开餐厅，稍作努力就能赚钱的年代。疫情过后，优质投资渠道愈来愈少，大量资金进入餐饮市场形成内卷，经营餐厅的难度进一步提高。
刚刚过去的2023年，有很多朋友进入又退出餐饮市场，除了面对金钱的损失，可能还有对市场的失望和对于内部管理的茫然。
和一些正在经营的餐厅刚入行不久的朋友交流，对于餐饮管理的学习，大家还是抱以积极的态度，希望有更多的渠道可以学习。
由于本人过往和现在工作的原因，对于一些大型国际连锁餐饮巨头的餐厅管理系统略为知晓，思考之后认为应该分享给大家。并非西方国家的管理有多先进，而是他们起步比我们早，摸索的时间相对较长，总有一些地方值得我们借鉴。
所谓餐厅管理系统，是将连锁经营餐厅的内部事务，根据其特性进行分类，借鉴大量同行以及通过行业专家的指点，梳理出标准和流程模块化去管理。例如切割后的模块可以分为：生产、服务、值班、人事、训练、订货盘存、设备管理、业务计划等。其优点是标准统一，高效且易复制。
本文即将为大家呈现的是“值班管理”系统，期待能给餐饮朋友们带来帮助。
本文共阐述15个概念约5725字，阅读大约需要25分钟。
01连锁经营餐厅值班管理概述
广义而言，任何企业只要在运作，都会存在一个班次的管理，而这个班次的管理应当有一个负责人，进行各种事务的安排和追踪，最终带领大家实现一个短期的小目标。一个班次负责人能力和责任心水平，即代表该企业当日的运作水平，所以这个值班负责人岗位应该由能力和责任心俱佳的职员来担任。
就连锁餐厅值班管理而言，指受过专业训练的值班经理，是使用从企业学习到的管理技巧，通过协调人员、物料、设备，经过标准的值班流程，达到顾客满意、员工满意、并创造最高营业额和利润点的三方面平衡的一个管理过程。
连锁餐饮讲究模块化切割来管理，形成自己独有的管理系统，值班管理是连锁经营餐厅最主要的管理系统之一，也是门店管理者必须掌握的系统。
02连锁经营餐厅值班负责人的责任
< class="pgc-img">（值班负责人的责任）
QSC（品质、服务、清洁），是所有饮食业的基础，优秀QSC通过门店的运营传递。所以作为门店班次运营的负责人，值班经理的责任非常重大，值班做的好，今天这个餐厅对外展示的水平就高；做的不好，今天餐厅对外展示的水平就差。
03连锁餐厅值班管理的三大目标
< class="pgc-img">（值班管理的三大目标）
利润达标：合理的运用资源，创收、合理减少开支。
顾客满意：满意的顾客才会再次光临，这是商业根本。
员工满意：士气高涨的团队才能更好的传递QSC让顾客满意，员工归属感让企业的的壮大后继有人。
04连锁经营餐厅值班负责人的挑选
如前面所言，一个连锁餐厅值班水平的好坏，直接导致该餐厅当日对外的展示水平，所以安排谁去值班尤为重要。经过多年的摸索，消极和积极的管理者都具备一定的特征，当大家拿不定主意安排谁去做值班经理的时候，不妨对照一下。
< class="pgc-img">(消极经理的表现)
（积极经理的表现）
无论是值班还是从事餐厅的其他管理工作，一定要随时提醒自己：做一个主动积极的人。
这世界没有不劳而获。
05如何创造值班管理的良性循环
< class="pgc-img">（值班管理的良性循环）
虽然值班过程中各种事务缠身，但是并非无迹可寻，按照上图的描述，大致分为三个阶段：值班前、值班、值班后。将每一个阶段的步骤细分出来，按部就班去处理，会发现值班很容易。接下来将详细告诉大家如何做好这三个步骤。
06值班前检查的3类重点
< class="pgc-img">（值班检查的3类重点）
值班前检查围绕这三个重点进行：
人员：有了经过培训且充足的人手，顾客来了才有人很好的接待；
设备：没有完好的设备，餐厅就没有舒适的环境，各方面效率也会受到影响。
物料：没有充足且合格的物料，就提供不了合格的菜品给顾客；
以上三点，缺一不可。
一般而言，一名积极的值班经理，也许在值班前一天就已经在思考自己的值班计划：
如果人手不足该怎么办？有没有其他工作需要在本班次完成等。
如果存在设备故障，有什么补救办法？
明天可能会做多少营业额，多少物料才能满足营运？
07值班前检查工具的制作与运用
连锁企业管理，经常需要制作一些管理工具来帮助我们进行日常管理，让管理工作效率更高。
以下是值班前检查表，作为辅助工具，它将令餐厅的值班工作事半功倍。
值班前检查表的设计，根据餐厅每天必须要检查的事项来决定。制作一个检查表，对应进行检查避免出现遗漏，让值班前的准备更充分。
为了提高效率又不至于浪费时间，给连锁经营餐厅检查表的设计建议为制作两份：一份简易的用于每天值班前检查使用，另一份为详细版的每半月或一个月使用一次。
以下是一个普通连锁餐厅的值班检查表详细版，供大家参考。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">08值班中问题的处理优先顺序排列
如果我们拿着检查表去认真检查，会发现各种问题，此时需要将问题排列优先顺序，分类分批次去解决。
< class="pgc-img">（待办事项优先顺序排列）
1、安全永远排在第一，优先解决影响安全的问题，包括人员安全和食品安全。如地面湿滑、食品过期、天花掉落等。
2、接下来解决影响QSC的，服务态度不热情、出餐不标准、清洁出现问题等。
3、影响顾客舒适的问题，如空调温度不够，音乐太吵等。
4、影响外观功能的，招牌未开启、设备到期保养，储物柜坏了。
当某些问题看起来可以是第一项，又可以是其他项时，选择更重要的那项。例如：如用餐区地面有水，即属于环境不够卫生，又可能属于地面湿滑造成摔倒风险，这时候就要将其归纳为影响安全那一项，优先处理。
09成功班前会的要点
好的结果源于合理的计划。在做完值班前检查后，心里已经有了大致的信心，想像一下值班期间每一个时段该做什么，如何安排人去完成，也许可以给自己设立一个新的目标，比如今天的促销产品我要比昨天同期提高多少，今天半成品的损耗控制在多少以内，昨天什么地方做的不好需要改进。在《值班前检查表》上记录下来事后总结。
做好以上准备后，接下来在班前会公布给所有人，大家一起去实现它。
召开班前会的流程如下：
< class="pgc-img">（班前会流程）
会议仪式：每次班前会最好有统一的会议前仪式，相互鼓励让气氛更活跃。建议由连锁餐饮企业总部统一设计，所有门店统一执行。
昨日总结：总结一下昨天整个门店的运作情况，营业额、品质服务等，既然是团队协作，让大家更清晰。
改善办法：针对昨天遗留的问题或者不足，提出改善办法。
本日目标：接下来，告知大家今天的各个目标是什么。
达成办法：告知大家具体的分工要求是什么，并确保所有人都了解自己的责任和任务。
相互鼓励：会议结束前，再进行一次互相的鼓励。
10值班巡视路线和用餐高峰关注的重点
细心的朋友会发现，前面我们做了这么多工作，其实都是准备工作而已，由这一刻开始，真正的值班计划实施才刚开始。
做好值班前准备工作，会有一个良好的开端，但值班管理是动态的，餐厅的运作不可能一成不变，随时可能有这样那样的问题发生，所以值班负责人在整个值班过程中，应当不断巡视，四处观察，发现并解决问题。
必须强调的是，作为一名值班负责人，是今天整个餐厅对外展示是否成功的关键人物，他的角色是主帅，是指挥者而非劳动者。当餐厅具备一定的规模，如果值班负责人在值班过程中经常参与劳动是一件很悲哀的事情，除非逼不得已，值班负责人不应该参与基础岗位的劳动，并且应该及时抽身出来。
巡视路线和时间
< class="pgc-img">（楼面巡视路线和频率）
建议的巡视的路线由外围开始，依次是顾客用餐区、生产区、后区。
建议的巡视频率为：用餐高峰期期30分钟一次，非用餐高峰期15分钟一次。
营运期间的楼面巡视，和值班前检查表内容大同小异，将重点放在顾客满意度和员工操作上：检查外围是否清洁，设施是否完好；服务职员是否按步骤接待顾客，态度是否友善，主动帮助特殊顾客比如抱小孩或提重物的及老年人等;顾客用餐区除了检查清洁、更应该检查地面特别是洗手间是否湿滑影响安全。
尽可能多点与顾客交流，了解满意度以及其他建议，一个出色的值班负责人步入用餐区，很多顾客跟他打招呼，这都是长时间累积下来的回头客;
不同时段关注的重点
很多餐饮管理从业者尤其是管理新手，对于值班过程中什么时候该关注哪里比较茫然，在此给出的建议是：
开始进入用餐时段时：关注迎宾岗位。顾客用餐往往是即兴的，如有必要安排多一个人出来迎接顾客。
餐厅基本坐满时：关注点餐状况。是否每个顾客都被用心接待，点餐员及时给出合理建议往往既能让顾客满意又提高营业额。
顾客点餐完毕：关注出菜口。及时出餐能提高翻台率，菜品是否标准直接影响顾客满意。
菜品基本出齐时：关注用餐区域。确保顾客用餐途中有良好的服务。
顾客基本用餐完毕：关注收银台。向顾客致谢并及时了解顾客意见。
顾客用餐完毕：关注收台情况。
11值班过程中的管理平衡
< class="pgc-img">仔细想想看，在餐厅运作过程中，这四个层面是否相互依存又相互矛盾着，并且他们缺一不可？
原则上，有了训练有素的人员团队，才会呈现良好的QSC（品质、服务、清洁）给顾客，顾客才会再次光临，然后带来营业额和利润。
当我们太过注重其中某项，可能会影响其他三个层面。
所以，在值班过程中，一定要追求这四个层面的平衡，否则会形成短板。最佳状态是每个层面都是满分。
除了值班管理，这四个层面还会影响整个企业的发展，是餐饮企业管理者永远都应该思考的课题。
12值班中各种事务处理安排的思路
梦想和现实总是有一段距离，当我们逐步实施自己计划的时候，总会有一些突发事件打乱计划的实施。
值班中的突发事件可能有很多种，比如招牌灯突然熄灭了，洗手间水龙头没水了，某种产品生产出来不符合要求，顾客投诉，排长队、或者有顾客声称食物中有异物或食物中毒、甚至突然发生了火灾、抢劫暴动等特大事件。
这些事件大致分为5类，我们根据其性质分类，有些可以授权处理或延后处理，有些必须立即处理，有些超出我们的能力范围，必须上报处理。
第1类、影响门店外观的，比如招牌灯熄灭、或者墙体材料老化粗糙。
第2类、影响顾客方便度的，如洗手间洗手水龙头坏了，没水洗手。
第3类、影响我们QSC的，如生产出的产品不符合出品要求，顾客投诉等。
第4类、影响顾客或职员人身安全的，如湿滑的地面，未煮熟的产品，未出售的食品中发现异物等。
第5类、直接影响门店未来的，会造成不可估量损失的危机事件。如顾客食物中毒，媒体的负面报道，有备而来的恶意投诉等。
有时候我们面对的突发事件不只一件，如果分身乏术就要学会选择性处理或授权处理。
第1第2类事件，可以选择延后处理或授权某个职员处理。
第3类事件必须马上处理、同时可以授权管理人员处理。
第4类事件必须亲自立即处理，不可授权或延后。
第5类事件超出我们的能力范围，我们能做的就是第一时间上报求援，同时在保证自身安全的前提下防止事态扩大。
当突发事件出现后，我们就要思考对自己的值班计划作出修改，从而选择去做更正确的事。而事后你会发现这些改变是值得的。
13顾客投诉处理步骤
< class="pgc-img">（重新赢回顾客的六个步骤）
也许我们做到了大部分人满意，还有一小部分顾客因为我们的疏忽等原因不满意，如果我们能及时关注，得当的处理，这些顾客将变成我们的忠实顾客，如果我们是一个消极的值班负责人，则顾客会选择去以后别处，甚至事件会因为值班负责人的不重视进一步扩大。
无论我们多么努力，和顾客想要的还是有差距，这是常态。面对顾客投诉，按照以上步骤处理基本上都能解决问题。有不明白或不认同的朋友，也欢迎讨论，大家一起探讨。
14危机管理-转为危机
危机公关，非常考验一个企业的综合能力。
一些发展多年的连锁企业，可能因为一次负面事件的处理不当而升级成危机事件，因为媒体的传播而突然倒闭。
< class="pgc-img">（危机描述）
相较于顾客投诉，危机事件可能严重的多。而每一位顾客的投诉，如果处理不当都可能升级成危机事件。
危机事件种类很多，但是都有一个共同点：会对企业照成不可估量的损失！
< class="pgc-img">（危机的几个主要类别）
虽然不经常发生，但发生了就是大事，作为值班负责人，你是第一现场人，懂得及时处理和求救非常重要！
< class="pgc-img">（危机管理要素） （危机管理的要素）
在处理这些事件之前，有必要熟读以下的提示：
1、安全是最重要的，在你处理这些事件之前，先确保自身安全，然后是顾客和同事及其他人安全。
2、冷静。如果你不能保持冷静，求助上司是最好的方法。
3、尽可能的收集客观事实，而非臆测。
4、及时向你的上级汇报。企业也应当有专门的危机处理团队，必要时亲临现场处理。
5、及时通知相关人员注意，例如其他门店。
6、事后将过程记录，时间、地点、涉及人员，处理结果等。
一些行为是绝对被禁止的，请牢牢记住：
< class="pgc-img">（危机管理禁忌）
1、被动等待或置之不理。
2、独自处理。既然是危机事件，容不得失败，你必须及时上报。
3、在事实真相弄清楚前，草率承认责任，尤其是留下书面证据。
4、一些不相关联的事件，将餐厅或公司牵扯进去。
5、放任讨论或主动传播。
6、置自身安全不顾。
关于危机管理，涉及的面非常广，本文略作介绍，以后会有专门的文章进行这方面的探讨。
15班次交接和值班后分析
当我们忙碌完一个班次后，接下来应该对本日的值班管理进行总结。
< class="pgc-img">（值班后分析的四个层面）
对本班次的思考：
1、今天的工作完成的如何？
2、明天怎样才能做的更好？
3、值班时进行的训练是否是高水准的？
4、是否按照我们的期望为下个班次做好了准备（人员、设备、和物料）
5、如何改变才能改善值班成效？
6、是否达成了目标？
7、是否完成了有关清洁和维护保养的工作？
8、是否完成了相关的报表和工作汇报？
本班次总有一些未完成或者正在进行中的工作，一定记得主动将目前人员物料设备的状况沟通给下一个班次的负责人，这样既可以延续你的计划，又能节省你下一班次伙伴的检查时间，否则于他（她）而言，可能又是一个突发事件。
< class="pgc-img">对于一些找不到答案的问题，尝试一下问5个为什么去寻找问题的根源。
例如：餐厅有员工衣服不够干净。接连问五个问题并找到答案：
为甚不干净？因为没有及时换洗；
为什么没有及时换洗？因为新员工试用期只发一套工衣；
为什么新员工只发一套工衣？因为新员工离职率高；
为什么新员工离职率高？因为新员工培训机制不够完善。
接下来，这个餐厅应当完善新员工的培训机制，而不是订更多的工衣回来。
一般而言，企业出现的问题，只要按照这个方法去找原因，不用问5个问题，基本上就找到问题的根源了，有兴趣的朋友可以试试。
结束语：
就值班个人而言，餐厅值班管理虽然事务繁多，只要遵循值班前准备，值班实施，值班后分析三个步骤，再将本文阐述的15个概念理解透彻，保持责任心多听多问。经过一段时间的沉淀，每个人都可以成为值班专家。
就企业而言，应当多倾听各门店值班负责人的意见和建议，经常关注同行的值班管理办法，经常对值班的标准和流程进行优化，与时代同步。
作者声明：
本文系头条作者“连锁餐饮管理辅导”原创作品，首发于平台。
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厅操作指引：
一、 更前巡视：
1、 提前15分钟到岗按巡视指南整体巡视检查；
2、 查看值班记录；
3、 查看盘点表；
4、 查看营运报表；
5、 查看伙伴班表；
6、 查看微博顾客意见；
7、 抽查桌底及备用金清点，填写《保险柜交接记录》
二、 更前计划：
1、与上更经理沟通（早班经理使用执行手册记录昨晚班值班待办事项）
2、《值班记录填写》（25分钟内做好班前计划部分，并沟通安排各区域工作签名确认）
三、更中跟进执行：
1、按照品质巡视指引表逐项目品质检查，并填写《品尝记录表》；
2、按照巡视指引表每30分钟巡视检查；
四、更后分析总结：
1、每班值班记录的完成（早晚班各填写一份）；
附：各系统工具在最后页面
第一节 简介
铺面管理的定义就是统筹人手、仪器、产品在品质、服务、清洁方面达到高水准，确保营运顺利、稳定及有利可图。换言之，就是在适当的时间将适当的人手、仪器、产品放在适当的地方。在每更中，人手、仪器、产品的情况时不断变化的，要令一切都“适当”确实是一件不容易的事。因此，值班经理在喜栈是最具挑战性的工作之一。
铺面管理的两大目标是：
1、防止问题发生 2、发现并解决问题
——简言之，就是防火与救火。
我们在前面所学的一切：人际关系与沟通、领导力、跟进、文书工作、训练……，在值班管理中都被妥当利用。
身为值班经理，你的职责是：
●统筹协调一整更，给每个人以“核心”的感觉；
●监督原材料的应产率及成品质量；
●根据岗位安排指南妥当安排人手就；
●服务顾客，引导员工提供超出期望的服务；
●维持整更的清洁达至出色水准；
●训练伙伴；
●与各区域经理及伙伴保持有效沟通；
●激励伙伴，让他们以高昂的士气工作。
具体来说，值班经理就是通过更前计划、更中跟进、更后分析三个环节来统筹一整更。初学值班经理，可通过《当更核查表》和《巡视指南》来帮助你更有效地进行值班管理。
一、更前计划
1、更前巡视：
更前巡视是非常重要的，它可以让你在当更前知道餐厅的品质、服务、清洁水平。
在进行独立值班管理前，可多做几份《巡视指南》表，对照这份资料和《当更核查表》你就可以很容易地发现问题。
将巡视所发现的问题分为两类：一类及时解决；另一类记录下来，在值班记录上沟通，通过长远行动解决。
2、与上一更经理讨论：——下一更是上一更的顾客。
将你发现的问题告诉上一更经理，一起讨论怎么解决，你与他必须抱着真诚合作的态度，而不是“冷眼观看螃蟹”。由于员工请假，预计营业额偏低等原因都会令上一更遗留许多问题，只要大家真诚合作，很快就可以解决问题，改善及保持品质、服务、清洁水平。
3、计划人手、仪器和产品：
● 根据班表安排编排好人手；
● 检查仪器是否清洁及运作正常；
● 检查原材料品质是否符合标准；
● 检查成品的数量及质量是否符合标准；
● 将更前巡视发现的问题依次序写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间；
● 将《值班记录》或其他渠道得到的交代事情写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间。
4、沟通：
与各区域经理、负责人沟通你的计划，要肯定他们清楚你的编排并能传达给员工。
如何使用“待办事项”？
“待办事项”可记录为非立即完成事项与非日常事项，可分为4小时内完成；8小时完成；24小时完成。
非日常事项——交铺租、电费、保养仪器、大订单准备、打散零钱；
日常事项——存款、考《岗位核查表》、伙伴培训。
使用“待办事项”包括：
什么事？什么人负责？什么时候完成？什么时候跟进？
使用“待办事项”的优点：
●防止没立即执行的事情被疏漏或忘记；
●根据事情的重要性，排定时间的优先顺序，以便顺利地当更。
二、更中跟进：
有了一个妥当的更前计划，你便可以着手行动，以便在一更中可以顺利完成任务。你的总目标是维持本更营运平稳、顺利及有利可图，所有的计划都是为了这个目标而设定。同时，走进顾客，保证有70%的时间在服务区，把吧台交给可以授权的人去做。
要确信每三十分钟将整个餐厅巡视一遍，以便可以及时发现问题。值班管理实际就是救火，将已发生的问题迅速解决，将尚未发生的问题解除隐患，这就是救火与防火。
一个只会救火的值班经理是不称职的，他在一更内东扑、西扑，疲于拼命，根本就没有时间停下来观察一更的品质、服务、清洁水平。
一个合格的值班经理应该有观察入微的洞察力，可以防止到大部分问题的发生。
做好防火工作最关键的就是依照《当更核查表》每三十分钟巡视一次。要做好救火工作，就要以一种鲜明的态度来对待问题的发生，马上行动，绝不走过问题。
你要学会妥善的委派，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件工作上焦头烂额，而无法完整地统筹一整更。通常只有在以下几种情况值班经理才需接触岗位：
●人手紧缺 ●紧急情况 ● 示范 ●激励士气
三、更后分析：
每更后都需要将本更的问题记录，对于带普遍性的问题要在值班记录上详细记载，以防止再次发生类似问题。
更内问题有些事马上行动，有些需要长远行动。如果是长远问题，更后要立即为这些长远行动制定详细计划。
例如：在一更内发现一半以上的收银员都忘记建议点膳，那么就要考虑是否针对它做一个训练计划
编排人手：
当更前最富挑战性的工作之一就是编排人手。你需要清楚了解每一名员工的工作能力，需要经过多次当更建立起来的对区域人手比例的认识，还需要在更中根据员工的工作状态及时进行调整，还要事先安排好一些特殊事件的负责人员。
缺图（）
我们可以看到指南中的一些规律：
●每6人中有一人安排在洗碗间；
●柜台收银、水吧、捞爽、甜品、大堂、清洗间按基本比例1：1:1:1:1:1每个钟都要根据实际营业状况检讨人员安排是否合理。高明的经理通过观察即可以得到调整人手的信息。
例如：大堂一台摆了15-30秒钟仍未有人收的餐具；顾客柜台前站立超过2分钟；
顾客落座超过2分钟；
良好的值班管理具备以下特点：
●顾客满意、伙伴开心；
●提供安全卫生、冷热标准、新鲜的食品；
●井井有序的高效率；
●伙伴之间具有愉快的工作气氛；
●显示出良好的团队合作精神；
●管理组关心顾客和员工；
●全体人员士气高昂；
●伙伴和管理组仪表整洁；
●人员得到训练；
●严格执行30分钟巡视一次；
●顾客投诉，第一时间得到回应。
第二节 观察与行动
观察：
观察就是在铺面管理中运用我们五官去评估品质、服务和清洁水平，也就是运用视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉。每一种感官能为你提供有关品质、服务和清洁水平的重要资料。
你可以运用视觉看到地上的垃圾、柜台前排长队的顾客、产品存放柜出现断货等等。
你可以运用听觉来控制一更内各方面的沟通，并查知一切是否根据程序进行。例如你听到洗碗间有人整篮倾倒倒餐具的巨响，打印机发出不正常的“嘀、嘀”声，打浆机用完发出的“啪、啪”声等。
你可以运用你的味觉去品尝产品，确保品质维持在高水平，在你管理的一更内应该品尝每一种产品：如有产品味道不合标准，要进一步检查原料品质及生产程序。对于保存时间短的货物尤其应该尝多几次，如椰浆、糖水、水果等。
你的触觉亦会传递给你许多有用的信息：例如门框上方的灰尘、一盅温度不符合标准的产品、大堂温度等等。
你的嗅觉也会告诉你许多有用的信息：例如一个气味不正常的洗手门。一位正在抽烟的顾客等等。
只有通过细心观察，你才可能发现潜在问题，对于我们当更者来说，最最重要的一步就是——发现问题。
发现了问题，则问题已解决了一半。
如果无法确定问题，那就该无法决定是否采取行动，这样当更就象一只无头苍蝇盲目乱窜。
行动：
发现问题，已经成功一半；解决了问题，那就完全成功了。
有些问题是日常所见，比较容易就能找到解决方法，有时问接踵而来，令我们难以应付-------
作为一名喜栈值班经理，就是将这些问题一一加以分析，作出决定——立即行动还是长远行动。
首先，要将问题分出先后次序，通常来说：
● 最严重的问题是阻碍顾客得到优质产品的问题；
● 阻碍顾客得到方便舒适的问题次之；
● 餐厅内、外观清洁的问题再次之。
另外一条原则就是：可以立即解决的问题永远占据优先位置，尽管它只是一个轻等级的问题。
很多情况下，你要将问题授权他人解决，可以是高级甜品师甚至伙伴，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件事上焦头烂额，根本无法高瞻远瞩地统筹一整更。
委派四步曲：
第一步：确定问题可以授权
首先要明白问题的轻重次序，在些问题是不可以授权的，例如：
●在餐厅进食丢了东西要求我们承担责任的顾客；
●去银行存钱；
●打烊时锁上大门；
……
但是更多的事情是可以授权予人的，例如：
●大堂有顾客投诉洗手间太脏；
●做一张《地方管理费统计表》；
●地拖房的门把手脱落了；
●打电话通知某伙伴提前上班
……
第二步：选择合适的人选
在选择人选时，你必须考虑两点：
* 经验与技巧 * 意愿
如果你选择的人员以前做过同样的工作，那么委派就会简单、快捷的多。所以当你需要很快完成工作时，最好能挑有类似经验的人。例如，你需要去邻近的一家分店借一些半成品，你肯定会挑选一名曾经去过那家分店的员工，如果换了其他人，可能在找地方时会花费很多时间。
但是，如果你总是把工作授权给有经验的人做，那么新手和经验不足的伙伴就永远也没有机会学习新的技能。所以，时间允许的话，就应该给伙伴更多的机会去尝试新的工作。
最理想的情况是：把工作授权给那些渴望把握机会尝试新工作的伙伴，他们一定会竭尽所能做好工作。
如果有两个伙伴给你选择：
A、伙伴有经验和技巧完成某项工作，但却没有意愿去做；
B、伙伴没有受过训练去完成某项工作，但充满热情和尝试新工作的渴望。
那么，最好还是选择那个热情面又充满尝试渴望的B伙伴吧！
第三步：沟通需要完成的工作
确定好人选之后，你就要将需要他完成的工作详细与他沟通。
确信员工了解以下各点：
● 需要完成什么工作；
● 要求什么时间完成；
● 需要达到什么效果；
● 你何时及如何进行追踪。
要运用良好的人际关系技巧及沟通技巧。
如果委派一位没有经验的伙伴，你还要用训练五步曲对完成该工作进行讲解。
例如：你想安排员工阿刚轮替一下雪柜，而阿刚以前从未做过这项工作。你便可以首先自己回顾一下雪柜的轮替规则，然后简单地向阿刚解释一下这项工作。跟着，你就带阿刚至雪柜里向他解释货物轮替的基本规则，并且亲自轮替一小块给他看，然后再看住他轮替一小块，适当地予以纠正，确信他已基本掌握要领，你就可以做其它工作，但一定要定时回来观察阿刚的工作。
第四步：跟进
这是委派工作中最重要的一个环节，如果缺少跟进或者不跟进，委派必会失败多过成功，跟进主要取决于以下两点：
● 完成工作需要的时间，这决定你何时跟进；
● 委派人员的经验，这决定你怎样跟进。
跟进的方法有三种：一是过程检查；二是抽样检查；三是结果检查。
越快进行跟进越好，这可以确保工作准确无误地完成，还可以让你有机会提供正面和修正性的回馈。
如果某些工作需要较长时间完成，那么你需要在整个过程中抽查，随时时行指正。
切忌将工作交待后撒手不管，只等时间一到，便去检查结果。这样多数时间达不到你所期望的结果。
我们很多经理容易犯这种错误：安排好工作不去跟进，达不到预期效果就将员工臭骂一顿。既没完成工作，又挫伤员工的积极性和自信心，导致两败俱伤。
在前面，我们已经学习过了观察与行动，现在我们来分析一些案例：
请分出以下问题的先后次序并将问题进行委派：
A组： 1、顾客抱怨洗手间太脏；
2、吧台的伙伴阿林跑进来告诉我做出来的糖水好像有点异味 ；
3、顾客正在陆续的点餐。
首先，去吧台品尝一下糖水是否乎品质标准，因为你不能允许出售劣质的食品，然后委派一名大堂伙伴去清浩洗手间，这个问题虽然不够顾客排队严重，但是可以通过委派立即解决，最后马上去点餐增援，如果顾客实在太多，还要考虑调配人手。
B组： 1、肮脏的大堂；
2、吧台部分产品供应不上来；
3、收银的伙伴要求换散钱。
第2和第3个问题都是阻碍顾客得到食品的问题，应该优先解决，但换散钱来得更急，完成的时间也短，所以先换好散钱，再委派增加吧台的伙伴去督阵，然后去大堂安排人清洁。
C组：1、一位顾客拿着一盅有头发的椰王正在投诉；
2、电话铃响了；
3、防疫站的工作人员来餐厅检查。
首先，委派一位醒目的伙伴去接听电话，虽然它不够顾客投诉重要；然后为顾客更换一份合符标准的椰王；如果他还不满意的话，再赠送他一张贵宾券；最后，去大堂接待防疫站的工作人员。
D组：1、甜品岗位上堆起一大叠单；
2、一位顾客在桌前打翻了一杯冻饮；
3、大堂伙伴跑过来说音乐太大了。
首先，迅速安排一个伙伴去清理打翻在地上的饮料，然后去调低音乐音量，因为这只需要几秒钟时间，再投入生产岗位位帮手。
E组：1、吧台伙伴说部分糖水只剩下1分了，而还要三小时才来货；
2、收银机死机了；
3、洗手间卷纸用完了；
4、一名小孩不小心摔倒了，正在大哭。
如果顾客多，则必须重新启动收银机，再安排人去洗手间加卷纸，与售卖人员沟通糖水即将用完的部分，最后去看看那位摔倒的小孩。
如果顾客不多，则可以将恢复收银机安排到最后才做。
断货时要注意：断货并不可怕，只要沟通得当，就不会出现混乱，最可怕的是断了产品却没及时沟通，造成严重混乱。
当更时可能遇到各种各样的问题，但首要的是冷静。
先问自己：哪个是最严重的问题？哪个问题会令顾客留下最坏的印象？
再问自己：这个问题谁去解决最合适？
适当地委派，将有些问题交给你的高级甜品师或伙伴去做，这是非常重要的。
第三节 士气管理
身为管理人员，最重要的工作之一就是激励士气，令他们时常保持优秀表现。士气得不到鼓舞和激励，他们即使完成一项工作，也不会完成得最好，同时也感受不到工作的乐趣。
一名得到激励的伙伴会希望：
● 竭尽所能做得最好；
● 令顾客满意；
● 尽力改善自己的表现；
● 承担额外的工作。
有这种想法的伙伴会：
● 加倍努力工作；
● 小心聆听修正性的回应；
● 要求更多的学习机会；
● 友善地对待顾客。
没有人是完美的，即使是一名得到充分激励的伙伴，也有表现欠佳的时候。
一个未得到充分激励的员工会：
● 避免尝试新工作；
● 非常小心地按照正确程序操作；
● 找许多借口为自己欠佳的表现辩护；
● 工作表现远低于工作能力。
一个未得到充分激励的伙伴会消极地对待工作、同事和顾客。
你的角色：身为经理，你在激励伙伴上扮演一个重要角色。
首先，身为领导者最重要的是以身作则，因此，你的态度是否积极正确、全情投入，会对你管理的伙伴产生极大的影响。
其次，你要注意你对伙伴的态度，如果你经常运用我们前面所讨论的人际关系技巧，尊重伙伴，以礼相待，就会建立一种鼓励员工积极进取的环境。
怎样激励伙伴：
激励伙伴的关键在于明白他的需要，可能的情况下，尽量满足他的要求。
我们每个人工作的基本目标之一就是赚钱。我们为了生活而工作，但在一份工作中，我们还希望得到其它一些东西，这包括：
*归属感。对大部分人来说，我们的朋友都是在一起工作的同事，我们要寻找共同的目标，兴趣和价值观。一个成功的公司会令员工在最困难的时候首先想起公司。
*自豪感。我们的工作应该让我们有机会做“最好的自己”，有充分施展才能的地方
*嘉许。每个人都需要鼓励，我们要别人对我们的能力、贡献进行鼓励。喜栈应成主一个满足这种需要的地方，对伙伴的每一次正确操作都予以鼓励，伙伴信心大增，会竭力做得更好。
*乐趣。对许多人来说，工作的地方就应该是一个可以从环境和同事中都能得到乐趣的地方。
为了激励员工，我们要在以下各方面进行尝试：
*自豪感和优越感。令伙伴知道在喜栈有机会施展自己的才华，在机会获得发展。
*赞扬与鼓励。如果伙伴努力工作，承担额外工作或表现进步，要及时予以鼓励。
*经常开展各种活动。如伙伴大会、伙伴座谈会、春游，令伙伴有归属感。
*经常开展各种竞赛。如建议销售大赛、甜品制作大赛，令员工充满乐趣。
*经常与员工交谈。告诉他在哪些方面做得很好，在哪些方面还需要改进，向他指明发展机会。
你的努力是很重要的，即使是一名极其出色的伙伴，如果得不到你的激励，也就无法很好的帮助你。一名表现欠佳的员工如果得到充分激励，会进步神速。
第四节 利润管理
任何一家公司，其存在的首要目标就是追求利润。
利润来自于营业额，营业额来自于品质、服务、清洁。因为卓越的品质、服务和清洁，顾客愿意一而再，再而三地光顾你的餐厅，带来源源不断的营业额。
作为一个餐厅经理，其责任除了带来营业额外，还有更重要的一点，就是保证这些营业额取得合理的利润。
这不是一朝一夕的努力就可以做到的，我们每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。学会对食品成本和管理成本的控制。
一、控制食品成本
●半成品价格
●售价
●产品销售百分比
●餐厅控制
前三项客观上餐厅无权去决定和改变，餐厅食品成本控制的重点在餐厅控制。餐厅控制包括以下几方面：（以下概念可以帮助我们进行控制）
* 应产率 * 丢弃 * 生产效率 * 伙伴试吃 * 赠送
● 应产率：
应产率是指特定份量的原料可以制造的成品数量。每种产品都有一个标准的应产率。保证原料的应产率在合理范围内，不但可以使顾客获得优质产品，亦会使我们得到合理的利润。
如果某种产品的应产率太高，就是表示顾客所得到的产品分量不足，这会引起顾客的不满，虽然短时间内会因为成本下降而带来利润，但长久来说，我们因为失去这个顾客而损失的利润可能要以倍来计算。
如果某种产品的应产率太低，就表示太多的浪费，就是用同样份量的原料做出了比标准少得多的产品，这样直接令成本上升，减少了应得利润。
控制应产率要分两步走：
1、通过查阅数本找出最大机会点。在《理论用量与实际用量差异表》一栏里找出那些出现连续短缺或连续盈余的产品，通常来说，这就是最大的机会点。
2、小心观察确保伙伴按百分之百的标准操作，当伙伴操作不标准时，及时给予纠正，对于重点岗位要加强观察。
● 丢弃：
在喜栈，一切不符合标准的产品或原料都要予以丢弃。丢弃虽然会直接增加成本，减少利润，但它并不是一个可怕的数字。
如果你为了一时的利益，而将不符合标准的成品出售给顾客，这种不明智的举动将长期的打击我们，直至我们的生意一蹶不振，这有违我们喜栈的经营宗旨。
但这并不表示废品就不需要控制，废品是应该控制，也可以控制的。
请留意以下控制丢弃的要点：
● 每日对雪柜温度进行追踪；
● 确保每日轮替按时完成；
● 当更时不停巡视仪器的运作状况；
● 留意第二保存点产品的存量；
● 督促伙伴按照正常步骤操作。
●生产效率：
生产效率是指在特定时间内所完成的工作量。高效率增加利润，低效率减少利润。
高的生产效率不仅节约了人手，减少了人力成本的开支，而且因为高的效率提供化顾客以快捷的服务，使他们愿意再次光临，营业额就自然上升了。
影响生产效率的因素：
1、训练。伙伴得到的训练越好，工作效率就越高。训练令伙伴对他们的工作充满了信心。
2、跟进。跟进得越紧密，生产效率越高，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励伙伴。
3、激励。当伙伴获得充分激励时，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。
控制食品成本费用最好的方法——经理随时在铺面上巡视。
二、控制管理成本
我们控制的目标是——在100%的顾客满意下，节省每一分钱。
餐厅主任以上以上的经理，都应学会分析《利润表》，除开固定支出的房租、管理费、税收外，从中找出餐厅的利润控制点在一更中去加以控制。一般包括：
●人工控制
●能源控制
●包装材料控制
●清洁用品控制
……
●人工控制：
1、通过合理的排班，在保证餐厅品质、服务、清洁达到良好的稳定状态下，争取最大的利润；
2、通过一更人手的合理调配，争取最大的利润；（如：今天下雨，SAL 低于预估值，你怎样安排多余的人手）
3、提高伙伴操作的熟练程度、生产效率。
●能源控制：
能源控制目标—100%顾客满意下，节省每一分钱。
能源支出是餐厅除食品成本、房租、工资之外的又一个大的费用支出项目，作为一名当更经理，要具备鲜明的能源控制意识，令一更稳定和有利可图。
如果你不去控制能源，那么热的物体就会冷却，而冷的物体体温度则会升高。
事实上，因为时间的变化会令热量从高温处向低温处传递。
通常，与能源控制相关的事物都和热量传递有关，热量从一处传递到另一处的速度取决于：——相处的温度；
——物体的绝热程度。
唯一能让高温物体保持高温，低温物体保持低温的方法，就是要以消耗能源为代价。
加温——给需要维持高温，但却冷却的地方加热；
降温——带走需要维持低温，但却高温的地方的热量。
我们面临的挑战是：尽可能地少用能源完成工作，令顾客满意
喜栈餐厅主要成本支出分为：食品成本、房租、工资、能源几大类，能源又分为电费、水费2项。如能有效控制能源支出合理范围，将使餐厅得到更高利润。
喜栈三大能源支出比例为：（各小项占能源支出总比）
电力控制：
1、 了解餐厅电表位置、倍数、交电费周期、盘点周期。
2、 列出餐厅电力设备名称、耗电量（功率），计算出餐厅电力设备功率。
3、 结合顾客满意，餐厅营运需要找出控制机会点：
A、列出餐厅现行“仪器开关表”，计算出用电量与实际用电比较；
B、分析找出可节省的时段，可调整开关时间的仪器；
C、定出控制目标、计划与管理组沟通；（目标以“度”为单位）
D、重新制作一张“仪器开关表”；
E、安排专人负责跟进电力控制计划；
F、经理室贴出“电力控制走势图”；
G、可采取分更统计、分更控制。
水源控制：
1、了解餐厅水表流量，抄表技巧，计费周期；
2、洗手盆自动出水系统时间是否设定在标准范围；
3、确保餐厅所有水龙头操作正常，不会漏水；
4、尽可能做到循环室内水源。
注意要点：
1、 确保餐厅制定了能源开关时间表，并严格按照时间表执行；
2、 确保每一度电都用的合理；
3、 当顾客满意与能源控制相冲突时，必须以顾客满意为先。
身为喜栈餐厅经理，在每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。你在每一更对成本进行控制，这就直接提高了利润。只要你与其他更次的经理一样竭尽所能提供卓越的品质、服务和清洁，这既为公司带来了营业额，也带来了利润。
●包装材料控制：
包装材料费用的开销与外卖成正比。餐厅内部人员应尽量少用或不用包装材料或一次性产品，如：打包袋、纸杯、打包盒等。
