情自全面爆发至今，已经过去了将近1年多时间。在这1年多时间里，餐饮行业受到了巨大的冲击。即便现在是后疫情时代，餐饮行业的势头也并未达到疫情前的一半。疫情对餐饮行业造成冲击的同时，也给新零售行业带来了不一样的机遇。

似乎在“一夜之间”，我们就看到了各大知名餐饮品牌都加入餐饮新零售的行列，纷纷推出自家零售产品，各种广告也随之在网络上轰炸，仿佛传统餐企不加入新零售的行列就OUT了，于是很多老板开始坐不住了，紧急调整企业战略，开始研发零售产品、开展餐饮零售业务，力争抓紧机会进入市场搏杀。那么，餐饮零售化是餐饮企业品牌发展之路吗？

首先，餐饮与零售是两个完全不同的行业，其经营模式、渠道、体系、逻辑完全不同， 一旦开展跨界业务，就需要企业重新战略布局，搭建全新的体系以及专业的团队去操盘运营，这对企业来说提出了更高的要求，也是一个巨大的挑战。以下我们通过分析四个火锅品牌餐饮零售化的成功案例，解读餐饮新零售的战略思维。

一、成功案例分析：

1. 海底捞：注重与消费者的互动体验

实际上海底捞对于零售的探索最早可以追溯到 2007 年；2016 年，海底捞将旗下的火锅底料、调味品业务单独分拆。拆分之后，培育了火锅底料上市公司——颐海国际。目前，颐海国际旗下已打造多个品牌，市值超过千亿港元。

颐海国际业务布局

根据颐海国际公布的财报，2020 上半年公司实现营收22.18 亿元，同比增长34%；上半年净利润实现 4.46 亿元，较 2019 年同期增长 52.5%。

海底捞零售化发展历程

根据颐海国际公布的数据，2019 年，包含海底捞自热火锅、自热米饭在内的方便速食突飞猛进，年销售额达 9.99 亿元，同比增加 122.3%，已占 2019 年全年营收的 23.30%，成为其总营收的第二大收入支撑点。

在产品方面，在现有的产品火锅调味料、中式符合调味料、方便速食三个主要品类产品中，持续进行产品创新，扩充产品组合，在 2020 年上半年开发了 26 种新品。截至 2020 年 6 月底，共有 51 款火锅调味料产品、43 款中式复合调味料产品和 22 款方便速食产品。

2020 上半年颐海国际收入结构&产品数量分布

以海底捞麻辣嫩牛自煮小火锅为例介绍：

海底捞典型零售产品

可借鉴之处：

注重与消费者的沟通：财报内容显示，公司非常注重与消费者的互动体验，以旗舰店为主要品牌互动阵地，加强消费者沟通。公司根据不同节日及促销节点，制定与针对性的营销方案。在非自营的平台上，如京东超市、天猫超市等渠道，除了持续参与平台活动，还以量贩装为主，并配合赠品等方式， 提升在电商平台的体验感与销量。

2. 呷哺呷哺：利用微商与直播拉动新流量，疫情期间调味品业务保持高速增长

呷哺呷哺的零售化探索最早可追溯到 2017 年，通过对在线下门店比较受欢迎的酱料进行研发来满足更多消费场景，满足更多消费者需求。鉴于调味品产品有庞大的市场商机，呷哺呷哺推出了品牌调味品，涉足调味品业务，以作为对餐饮业务的补充，从而进一步提升其品牌力。财报数据显示，呷哺呷哺的调味品业务由2019 年上半年的 2450 万元增加到 2020 年上半年的 5710 万元，增长 133.3%。

呷哺呷哺调味品业务收入

受疫情影响，呷哺呷哺开始大力发展零售业务。据呷哺呷哺常务副总裁赵怡介绍， 在渠道上，呷哺呷哺线上线下同时出击，线上电商渠道出大货产品（销量好的产品），并且在原有的外送基础上推出呷哺严选平台和惠民生鲜，覆盖门店周围消费者的生鲜需求；同时灵活使用企业微信进行微商推广；呷哺呷哺的店长和店员也加入直播队伍，售卖高品质的锡盟羊及牛上脑。（亿欧网）

目前，呷哺呷哺共上线产品 59 款，每年有 10~20 个研发新品，最终真正能上市的在 10 个左右。在渠道方面，实现线上线下全渠道覆盖，线上主流的平台如天猫、京东、盒马、叮咚以及每日优鲜等实现全覆盖；线下的渠道除了包括国内的一些主要卖场外，在海外也有覆盖。

呷哺呷哺渠道&产品销售占比

以火锅蘸料（原味）为例介绍：

呷哺呷哺典型产品介绍

可借鉴之处

3. 小龙坎: 从伴手礼衍生出的大市场，零售业务逆势增长

小龙坎自 2016 年开始关注零售行业。最初呈现是以“伴手礼”形式存在，经消费者反馈及市场验证，结合时下方便食品趋势，决定正式进入零售领域。目前， 小龙坎已经拥有专业化的零售团队。

小龙坎零售业务发展历程

小龙坎零售产品 SKU 在售共计 60 款，其中方便速食类 26 款，调味品类 29 款，

礼盒类共 4 款。在产品研发方面，每年持续研发新品超过 100 款。

小龙坎零售产品线上线下销售占比&产品数量分布

以小龙坎调味料与方便食品为例介绍：

小龙坎典型产品介绍

可借鉴之处

4. 东来顺：清真面点业务增速喜人，新零售助力百年老字号焕发生机

东来顺从 2011 年就开始启动零售业务，起步非常早。初期以餐饮企业内部人员为主，后来组建了专业团队来进行市场运作。东来顺在零售方面希望能形成餐饮+零售双轮驱动的业务布局，对于零售业务有比较大的野心。

东来顺零售业务发展历程

东来顺全渠道上线产品近百余种，主要分为肉片、肉串、部位肉、熟食、面点、调料六类。东来顺比较注重新品研发，每年上线新产品接近 10%，淘汰 3%~5% 的产品。在渠道方面，电商是目前的主力渠道，收入占比达到 55.8%，值得一提的是，东来顺进入京东较早，目前在京东上表现也是最好的。

东来顺 2020 零售业务占比&各渠道占比

东来顺典型产品介绍

整体来看，目前表现比较好的产品有甄选羔羊铅笔肉卷、筋头巴脑以及清真面点类产品。其中，清真面点类增速喜人，下面以清真羊肉大葱水饺进行展示。

可借鉴之处

注重纯零售基因团队的打造：东来顺目前已经组建了一支非常专业的零售团队，团队中几乎没有餐饮行业人员，全部都是零售人员，专业的人干专业的事，这是东来顺能在零售方面取得表现突出的一个重要原因。

注重对于市场空白点的挖掘：东来顺在针对清真面点市场的挖掘中，找到了市场空白点，而在这个空白点，东来顺具有天然的优势。这种对于市场需求的挖掘值得其他企业学习。

二、在开展餐饮零售业务前需要具备什么条件？

1.条件是否已经具备。在决定开展零售业务之前，需要思考企业如果在现阶段投入到零售中，是否具备品牌优势，是否具备供应链优势，是否有合适的产品， 是否具备相应的团队与人才来开展零售业务。如果这些基础条件都不具备，就不建议盲目开展零售化。餐饮的零售化是一个系统的、复杂的、长期的工程，在未进行充分评估下就盲目开展零售，失败的概率非常高。

2.分析品类与产品。要分析企业的品类是什么，这个品类是否能开发出适合餐饮零售的产品，开发的产品是否能符合品牌定位，产品的技术是否成熟，产品是否能够保持较高的还原度，如果这些问题没有想清楚，也不建议盲目投入。

3.在思路上要做好充分的准备。餐饮业务与零售业务的思路完全不同，不能用餐饮的思路去开展零售。对于餐饮业务，只要把产品打磨好，选址合理，再结合一定的营销导流，就可以开展业务。而零售业务则不同，其面临的是全国甚至全球市场的竞争，从产品研发、市场定位到渠道销售都需要前期做完善规划。零售是一个完全不同的业务形态，要做好跨行的准备。

4.在餐饮零售产品研发方面，要将市场需求与品牌优势深度整合，最大化释放餐饮品牌潜能。餐饮企业要优先考虑与企业本身品牌关联度比较强的产品，优先考虑线下堂食中比较有认知度、深受顾客欢迎的“拳头”产品，将其“转化”为预包装零售商品。

5.在团队方面，要注意引进具备线下渠道运营经验与懂得线上流量运营的相关人才，打造具备零售基因的团队，尽量避免直接用原有的餐饮团队来开展零售业务。需要提醒的是，团队内部也需要补充厨师以及相关专业研发技术人员，以保证产品品质。

6.在定价方面，零售产品的定价要符合品牌定位。此外，除了需要考虑成本与竞品因素外，还需要注意通过产品差异化避免可能会引发的比价冲突。

7.在渠道方面，全渠道已经成为行业共识。，餐饮企业要充分利用成本更低的私域流量；积极布局线上线下的外部平台与渠道，，这对于餐饮的零售业务做大做强至关重要。

8.在推广方面，要注意充分发挥餐饮企业在品牌方面的优势，充分利用品牌的背书功能。要注重开展精细化推广，并保持一定的延续性。对于一些平台的中大型促销活动，也要积极参与，保持热度。

小结：

以上所举的成功案例中，没有一家是经过“一夜之间”的决定才进入零售行业的，它们在早些年开始已经做了布局。餐饮企业要开展零售化，必须具备三个条件：第一，品牌的知名度要够高，影响力要强；第二，产品本身要适合零售化，场景的需求要跟线上的场景匹配；第三，必须有专业的人才团队。除开商标等合法合规的要求，对于餐饮企业来讲， 当品牌不具备一定影响力，探索零售化的难度不亚于重新创立一个零售品牌。

资料数据来源：中国连锁经营协会、NCBD餐宝典

文笔者通过对一个真实的营销案例进行复盘，向大家介绍了一元拓客模式，这种模式可以直接套用在各种餐饮店的营销推广中。

（ 吾老湿：本文是新鲜出炉的引流真实案例，关于引流的文章以及案例，公众号写过很多，本文是写引流的最后一篇，以后不再写关于引流类型的文章，因为引流始终是营销中最表层的东西。）

4月26日，我接到了我们团队中廖志辉（我们一般称其廖总或老廖）的仓促电话，老廖说我们的客户有营销需求，我说好啊，我们的客户有需求，我们就给他方案呗，你支支吾吾的干什么呢？

老廖说：“这个客户想要在五一上线一个促销活动，让我们出一个方案。”

我说：“老廖啊，你知道今天几号了吗？五一做活动，你看看今天多少号了？来得及吗？不用出方案，不用商讨细节，不用设计海报吗？到时候活动没效果，岂不是砸了我们的名声？”

老廖说：“我知道时间可能比较紧（这根本就是没有时间啊），而且还有一个问题是客户是新疆人，中文没有很流利，所以沟通起来可能会费劲一些……”

我只能说：“客户虐我千百遍，我待客户如初恋！”

我们客户的餐厅名字叫“买买提新疆歌舞餐厅”，已经开业有一年多了。去年的生意还是很不错的，好的时候一天也能够达到一万多，差的时候营业额也有六千七。店铺的日盈亏平衡点是四千元。

但今年行情出问题了，过年后生意开始下滑，从最开始的七八千下降到现在的两三千。当然，周末的时候会好一些，能够达到七八千，但是综合下来还是没有赚钱的。

他们除了开业的时候，做了一些活动，此后再也没有做过营销活动。但现在眼看着生意越来越差，内心捉急啊！原本也没想着五一做活动，因为此前没做过，而且五一生意一般不会差。

但这次不一样啊，她希望能够通过五一扩大宣传，给门店做进一步的增长，为后面的生意铺路。

这个想法，我是认可的，因为生意好的时候，就越是要做营销的，不然真等到你没有一丝人气的时候，再做营销促销那就真的晚了。

一、 营销思维切入口

因为时间非常的赶，而且客户只想要引流的方案。所以我也没有必要从什么品牌定位、门头改善、服务细节抓起，一切的核心就是围绕着高价值的“引流”着手。

我问顾客三个问题：

（1）你的客单价是多少？

——客户：60~70元之间

（2） 把你的菜单给我看下。

（3） 把你卖的最好的6款产品图片发给我，并注明菜名、价格。

卖的最好的产品分别为：

1. 大盘鸡，价格68元
2. 羊肉串，5元/串
3. 羊蝎子，98元/锅
4. 馕坑羊排，88元
5. 干煸炒面，22元
6. 新疆肉馕，29元

大盘鸡

羊肉串

在了解了以上的信息之后，我就已经有大概的方向了。

一般的老板，做活动通常只会两种办法：

一种是打折，这是大多数老板做活动时通常的解决方案，比如：原来的这个老板就想着6.8折。

在老板看来，餐饮的毛利也就60%，出去房租水电、员工开支，餐饮的毛利能达到30%就已经很不错了，所以打6.8折确实都没有赚钱的。

确实是如此，比如海底捞2018年的营收是160亿，但纯利只有16亿，利润率只有10%左右。但问题是，打折能够刺激到顾客吗？对顾客有吸引力吗？人家消费者才不管你的成本是多少，能赚多少钱。

在我看来，打折是一种低级的促销方式。

如果你是营销人，你也给客户出打折的方案，那只能说明你是一个懒于思考的人。

还有一种是降价，比如：把上面的大盘鸡，羊蝎子降价卖——比如大盘鸡原价68元，直降为48元或者38元；把羊蝎子从88元下降为58元来卖。

就像前段时间，有个咨询我的客户就是这样操作的：

无论是打折还是降价其实都没有什么大问题，问题在与你的活动不仅能够刺激到消费者同时还能够做着活动不亏损，这才是好的活动方案。

但无论是打6.8折还是88元降价58元，都无法做到这样的商家与消费者的平衡点，做不到双方共赢的局面。

那我是怎么做的呢？

二、一元拓客模式

我最终给出的方案是：1元吃16串新疆鲜嫩羊肉串！

这里分析以下几个问题：

1. 为什么是把羊肉串拿出来做活动？
2. 为什么是16串？
3. 为什么是1元？

1. 为什么是羊肉串，而不是其他的大盘鸡、羊蝎子呢？

这里考虑到两个因素：一个是成本问题，一个是认知问题。

（1）成本问题：做活动要考虑到商家的成本。

如果把大盘鸡、羊蝎子拿出来做活动，你要怎么让利呢？可以直接把大盘鸡、羊蝎子一元来卖吗？

这当然行不通，因为客单价只有60~70元，你把这两个直接降价一元卖，你肯定是亏本的。你是做活动，而且是五一的活动，不是开业活动那个，你没有必要一定要亏损着做活动。

当然，也有一些营销人出的方案根本就不会考虑商家成本问题，只会想着自己的方案能不能达成最终效果……

那如果是把大盘鸡降价为48元，把羊蝎子降价为58元来卖？

这当然也是不可取的，因为这样的促销力度根本无法刺激到顾客的心里。

（2）认知问题：做活动的产品要具有认知优势

• 想到火锅，你优先想到重庆火锅或者成都火锅；
• 想到饺子，你想到的是东北饺子；
• 想到炖汤，你想到的是广东炖汤；
• 想到新鲜牛肉，你会想到潮汕的牛肉；
• 想到羊肉串，你会想到新疆的羊肉串。

对于顾客而言，想到新疆的餐厅，会想起什么呢？

——大部分会想到羊肉串、大盘鸡。

做活动，一定是把自己本店具有认知优势的产品拿出来给到消费者，因为这样的产品对顾客具有认知价值。

羊蝎子对新疆餐厅没有认知优势。

2. 为什么是16串呢？

我给的最初方案其实不是16串，是51串。五一节，所以51串，对应着节日。

当然，51串羊肉串，不是一次性直接送，而是分次数送：第1、2次消费送5串，第3次消费送10串，第4次消费送15串，第5次消费送16串。

——也就是5+5+10 +15+16=51串，一共锁住其5次消费。

但是，客户不认可，他觉得成本太高了，因为羊肉串是他们从新疆空运而来的，所以羊肉串的成本很高，这样做会亏损。

后来，我就把51串改为16串，分3次送：第一次送5串，第二次送5串，第三次送6串，5+5+6=16串，能够锁住其3次消费。

但是客户还是不同意，她说：“我只能一次送2串，送多了就没有的赚了。”这时候，我就很无奈了，我得说服我的顾客采用我的方案，因为送两串根本刺激不到顾客！

然后，我就开始了说服之旅：

我：“你店铺的客单价是60~70元，对吗?”

她：“是的。”

我：“进店消费的人，只有一个人消费的情况多吗？”

她：“几乎没有一个人来吃的，至少都是两个人来消费的。

我：“那平均一桌的客单价是120~140元，对不对？”

她：“是的。”

我：“那如果店铺活动是全场6.8折，你可以接受吗？”

她：“可以接受。”

我：“一桌的客单价是130元，6.8折就是88元，让利给顾客42元，那为什么送5串羊肉串，5*5=25元，你就不肯送呢？觉得会亏损呢？”

她：“好的…….”

大多数商家愿意打6.8折让利给消费者，却不愿意送5串羊肉串，总共25元的东西，这就是思维的误区。

因为店铺的装修足够华丽，并且在商场的11层，会有人为着5串免费的羊肉串，到店只点这五串羊肉串，然后就直接离开店铺，不再消费其他的吗？

这几乎不可能。

即使真有这种奇葩存在，到店只为这五串羊肉串，不再消费其他的东西，那就看比例，如果100个人有存在1个人，那活动就是可以做的。

所以，做活动的时候，设计活动方案的时候，要记住的是你的活动福利：要让顾客明确的知道活动的利益（一元吃16串羊肉串）。

同时商家要具有确定性的赌性或者说概率（可能就是存在只消费五串羊肉串的人），自己心里要明白存在这种情况的概率。

说到这里，很多人可能会说：“吾老湿，你这有点套路消费者行为哦！”

你说1元吃16串，但是明明要分3次消费才行，如果顾客到店发现一次只能吃5串，岂不是心里会不爽？

我的回答是：可能会不爽，但你要明白，活动的目的是什么？

活动的目的是引流，如果你说免费送5串，那肯定没有16串来的吸引力大；但是如果一次性送16串，我的店铺就会是亏损。

而且，你要明白的是：引流的目的是体验，留存靠的是口味与服务。

很多人不明白的是：引流的目的是给顾客一次体验的机会，也只会给你一次机会，消费者到店之后，能够让他回购的原因只能是产品质量和服务体验。

只要你的口味不错，体验好，你送5串还是16串，消费者都是会复购的；相反，如果你的口味差，即使你是16串，人们依然会弃你而去。

餐饮是靠复购支撑、靠体验驱动的行业。

况且，我们是真的送16串，只是没有一次性全部送，讲道理的话，我们也是没有欺骗消费者的哦。

3. 为什么是1元？

为什么是1元，而不是直接免费的送呢？

其实1元就相当于免费，但是你直接免费送给顾客，顾客是不会珍惜的。

对于商家而言，1元和0元区别不大，反正1元也不会增加营收；但对于消费者而言就不同了，这是我花钱买的，他就一定会去消费，即使付出的成本很低。

这就是沉没成本的运用，无论是线上还是线下都一样。你在线上推出一元购，只要顾客线上支付了，就一定会线下来消费。

1元多的不是一元钱，而是顾客付出的行为成本。而且支付1元钱还能够拿到顾客的微信。

也就是说这1元钱不是通过现金或者微信支付，而是通过加店主微信好友，发个1元的红包或者转账给店主。

通过这样的手段，不仅吸引顾客到店，然后还加了顾客的微信好友，这就为餐厅后续的朋友圈营销、社群营销、分享裂变做基础准备。

除此之外，我们还有第二个福利：进店消费即送新疆自制奶茶一杯。

这个怎么送呢？

原来店主是这样操作的，就是店内顾客加微信好友就可以送，但我觉得顾客付出的成本太低。所以，我的方案要求是：顾客必须转发海报至朋友圈才能送。

已经是好友的，直接转发；不是好友的，先添加好友再转发；不愿意转发的就不送，凭什么不付出成本，就要给你送福利呢？

也就是说：你赠送给顾客的福利，一定要让顾客付出某种行为成本。

这个行为成本可以是支付1元钱，可以是帮我们转发海报，可以是分享给好友，可以是集赞，但一定是要让顾客付出行为上的成本。

此外，所有拿来做活动的产品，都要能够符合消费者的认知优势。

比如上面的新疆自制奶茶，原来我是打算送巴坦木乳的，因为这个产品的名字就符合新疆的调性，也更具认知价值。

但老板说巴坦木乳没有了，然后才送奶茶的，但即使送奶茶，你也要说突出是新疆自制奶茶。而且再海报宣传上，我们把羊肉串的价值感凸显出来，就是新疆空运羊肉，我的羊肉是新疆空运过来的，所以一串5元，所以我的羊肉串吃起来更美味（即使是心理暗示）。

这就是整个活动设计的逻辑。

但这个活动确实是可以优化的，因为时间实在太赶了。

26日，晚熬夜写方案（方案包含文案，以及后续的锁客模式，锁客我就不写了）

27日，和客户敲定细节优化

28日，让设计师设计宣传海报、店外大海报、优惠券

29日，印刷物料

30日，物料打印出来，送到门店。

所以，这个活动其实很仓促，很多东西其实可以做的更好。

活动的第二天，营业额是14000元，比平常2、3000的营业额提升5倍，比去年五一节的营业额增加了3000元。

客户表示挺满意。

后续的工作可能会围绕品牌的定位（歌舞餐厅现在没歌舞……）、产品结构的优化（她的菜单形式就有问题）、服务体验的提升，会员制度的完善……

一元拓客的模式，其实很普遍，也是比较有效，比如说用于奶茶店，用于鸭脖子店，餐饮店基本都可以直接套用。

总结一下就是：

1. 拿出一款产品直接1元低价引流（伤其十指不如断其一指）
2. 利用人的弱点（餐饮的社交性、顾客贪便宜的特点）计算概率
3. 做活动的产品要具有认知优势（新疆羊肉串就是更出名）
4. 每一个环节都要让顾客付出行为成本（不然为什么你要送福利，你又不是搞慈善）

#专栏作家#

吾老湿，公众号：营销学习社，人人都是产品经理专栏作家。专注消费者“行为设计”研究，品牌策划及门店增长策划专家。

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

饮开业前期策划和运营方案

酒店开业， 前期筹备工作千头万绪， 尤其是厨房， 涉及面广， 内容多稍有不慎， 将对开业后的管 理产生较大的影响。做好厨房开业前的准备工作， 对酒店顺利开业具有非常重要 的意义。

厨房部开业前的准备工作， 主要是建立部门运转系统， 并为开业及开业后的运 营在人、 财、 物等各方面做好充分的准备。 具体包括：

（一） 餐厅的管辖区域及责任范围 餐饮部经理和厨师长及餐厅经理一般要提前 4 到 6 个月到岗。到岗后， 首先要通 过实地察看， 熟悉酒店的平面布局， 然后根据实际情况， 确定管辖区域及各部 的主要责任范围， 以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。酒店最高管理 层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。

（二） 定经营管理方案 餐饮部经理和厨师长及餐厅经理到位后的第二项重要工作， 就是要组织人员对 当地市场进行调查， 一般酒店在设计前已做过专业调查， 但厨房部应针对市场 有更详细的调查报告， 根据酒店的总体定位， 确立餐饮经营方案， 对目标市场、 菜肴定位、 市场划分、 定价策略逐一论证。

（三） 确定餐饮部各区域主要功能及布局 根据酒店总体建筑布置和市场定位， 对餐饮区域要进行详细的功能定位。在进行 区域分布时， 要合理考虑餐饮各项管理流程的合理性， 如包间送餐线路、餐厅服 务流程、厨房工作流程、原料进入流程、餐具收拾和洗涤的流程、足够的仓储场所和备餐间， 要留有充足的储放餐桌的场地。

（ 四） 设立组织机构 要科学、合理地设计组织机构， 餐饮部经理要综合考虑各种相关因素， 如： 酒店 的规模、 档次、 建筑布局、 设施设备、 市场定位、 经营方针和管理目标等。

（五） 制定物品采购清单 酒店开业前事务繁多， 经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作， 仅靠采购 部去完成此项任务难度很大， 各经营部门应协 助 其 共同 完成。

无 论是采购厨房的 还 是餐厅服务物品， 在制定部门采购清单时， 都 应考虑到以 下 一 些问题 ：

1 . 本 酒店的建筑 特点 采购的物品种 类 和 数量与 建筑的 特点 有 着密切 的关系（如送餐 车 、 酒 水车 、 餐具 等， 要根据服务区域的划分合理 配 置） 。

2. 行业标准 最 低 产品标准是厨师长和餐厅经理制定采购清单的主要 依 据。 ( 采购要 加 大 督导 检 查力度， 增加透明 度 )

3. 餐饮业的设计标准及目标市场定位 餐饮管理人员应 从本 酒店的实际出 发 ， 根据设计的 星级 标准， 同 时 还 应根据 本 酒店的目标市场定位情况， 考虑目标 客源 市场对餐饮 用 品的 配 备 需求 。 如高档 宴 会 的布置 需 要、 婚宴 市场的产品等等。

4. 行业 发展趋势 餐饮管理人员应 密切 关 注本 行业的 发展趋势 ， 在物品 配 备方面应有一定的 超 前 意 识 ， 不能过 于传 统和 保守 。

5. 其 它 情况在制定物 资 采购清单时， 有关部门和人员 还 应考虑其 它 相关因素， 如 上座率 、 酒 店的 资金状 况等。采购清单的设计 必须 规范， 通常应包括 下列栏 目： 部门、 编号 物品 名称 、 规 格 、 单位、 数量 、 参 考 供货 单位、备 注 等。此 外 ， 部门在制定采购清单 的 同 时， 就 需 确定有关物品的 配 备标准。

（ 六 ） 协 助 采购 餐饮部部经理应 密切 关 注 并 适 当 参与 采购工作。 这 不仅 可 以 减轻 采购部经理的 负 担 ， 而且还 能在很大程度 上 确 保 所购物品 符 合要 求 。 厨师长和餐厅经理要定期对 照 采购清单， 检 查各项物品的到位情况， 而且检 查的 频率 ， 应 随着 开业的 临近 而 逐 渐增 高。 应 随 时的 向 餐饮不经理做工作报告。

（ 七 ） 参与 制服的设计 与 制作 餐饮部岗位较多， 而且风格 各 异 ， 如仅 中 餐厅就有 零点 餐厅、 宴会 厅、 包 厢 、 风 味 餐厅以及厨师的制服等， 为营 造 较好的服务 氛 围， 在制服的 款 式、面料要 加 以 区分。

（ 八 ） 编写 部门运转 手册《 管理实务 》 运转 手册 ， 是部门的运作 指南 ， 也 是部门员工 培训 和考 核 的 依 据。一般 来说 ， 运 转 手册可 包括岗位 职 责、 工作程 序 、 规 章 制度及运转 表格 等部分。

（ 九 ） 参与 员工的 招聘 通常， 餐饮部的员工 招聘与培训 ， 需由 人力 资源 部和餐饮部经理、厨师长和餐厅 经理 共同负 责。在员工 招聘 过程 中 ， 人力 资源 部根据酒店工作的一般要 求 ， 对应 聘者 进行 初步筛选 ， 而 餐饮部经理、 厨师长和餐厅经理 则 要 负 责 把 好 录取 关。

（ 十 ） 抓 好开业前 培训 工作。 开业前 培训 是餐饮部的一项主要任务， 餐饮部经理 需从本 酒店的实际情况出 发 ，制定 切 实 可 行的各部门 培训 计划， 选择 和 培训 部门 培训 员， 指导 其 编写 具体的 授课 计划， 督导培训 计划的实施， 并确 保 个部门 培训 工作 达 到 预 期的 效果 。 一般 培训 计划以 倒 计时的方式 编 定。员工一般要 求 2 个月前到位， 经过酒店 整 体的 半 个月 军训 后， 由 部门 安排培训 ， 培训 的主要内容有： 餐饮的 基础 理论 知识 、 基本 功 练习 、 服务规范流程的 训练 、 形体规范、 礼仪礼节 、 服务意 识 的提 升 、 酒店主菜 单 培训 ， 为 培训团队 的 凝聚 力， 可 在 培训 期间 穿插 一 些团队 合作的学 习 和 训练 等。 培训结束 ， 可 组织一次大 型 的 培训 成 果汇 报 会 ， 也可从中发现 一 些优秀 服务 人员。

（ 十 一） 建立各部门档案 开业前， 即 开 始 建立各部门档案， 对 日 后的餐饮管理具有 特别 重要的意义。很多 酒店的餐饮部就因在此期间 忽视该 项工作， 而失 去 了 收集大 量 第一 手资 料的机 会 。 最好能 与 最 初 确定市场定位和功能划分的人进行一次 沟 通， 约谈 。 领会他们 对餐饮的设计和营运的意 图 。

（ 十 二） 参与验 收 验 收， 一般 由基 建部、 工程部、餐饮部等部门 共同参加 。 餐饮部 参与验 收， 能在 很大程度 上 确 保装潢 的 质量达 到酒店所要 求 的标准。餐饮部在 参与验 收前， 应根 据 本 酒店的情况设计一 份验 收 检 查 表 ， 并对 参与 的部门人员进行相应的 培训 。 验 收后， 部门要留 存 一 份检 查 表 ， 以 便日 后的 跟踪检 查。

（ 十 三） 开业前 卫 生工作 开业前 卫 生工作的成功 与否 ， 直接 影响 着 对酒店成品的 保护 。 很多酒店就因对此 项工作的 忽视 ， 而 留 下永久 的 遗憾 。 餐饮部应在开业前 与 酒店最高管理层及相关 负 责部门， 共同 确定部门清 洁 计划， 展 开 全 面的清 洁 工作。其次是开业前的餐厅布置工作， 要 注 意 按照 规范逐一 落 实。

（ 十 四） 部门的模 拟 运转 餐饮部在各项准备工作 基本 到位后， 即可 进行部门模 拟 运转。 这既 是对准备工 作的 检验 ， 又 能为 正 式的运营 打下坚 实的 基础 。 并 且 和各部门及酒店的总经理做 好工作 沟 通， 再 次的 跟 进酒店开业计划。

（ 十 五） 餐饮部开业准备计划 制定餐饮部开业筹备计划， 是 保 证部门开业前工作 正 常进行的关 键 。 开业筹备计 划有多种形式， 酒店通常采 用倒 计时 法 ， 来保 证开业准备工作的 正 常进行。

以 上 是 我 个人对酒店的餐饮筹建、计划、运营管理的一 些 经 验 ， 从 事酒店 / 餐饮业 20多 年来 ， 本 人有较 强 的组织和管理协调能力， 并 且善于团队领导 , , 思维严谨； 对 酒店经营有 自己独 立方 法 、 具有较高的专业 水 平和 丰富 的管理经 验 。 在工作 中 能 和 上级领导 、 同 事及 客户达 成 良 好的合作关系。不 怕吃苦耐劳 ，——张会长