在前面的话：

疫情还在持续，各地餐饮禁令尚未解除。恢复正常营业无期，行业陷入难熬冰河世纪。

疫期的时针每往前一分，餐饮老板的压力和焦虑就增加一吨。

这几天，内参接到数百家餐饮老板的“求救”，寻求资金资源支援，渡过难关。更有餐饮老板直言挺不过去，寻求收购……

通俗地讲，很多老板被逼到了“一分钱难倒英雄汉”的至暗时刻。

一月份已经画上句号，按照惯例，结算工资的时间已经降临。而沉重的人力成本有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。

到底怎么办？企业如何维持？员工如何生活？老板如何面对？困境如何突破？……相信大多数餐饮老板内心正在被类似问题反复暴击。

最近，我其实不太敢翻看餐饮老板们的朋友圈，因为很容易泪目。

你会看到平时偌大的品牌在卖菜自救，你会看到很多老板为了稳定军心要佯装淡定，你会看到许多朴实的门店员工会发自内心提出“自愿降薪”、“不要奖金”，并按上鲜红手印，你会看到很多日常硬汉风老板因为感动，一个转身就可能潸然泪下……

“老板不裁员，员工不要钱”。

历来充满仗义情怀的中国餐饮江湖，此刻的老板与员工，迎来了肝胆相照的高光时刻。

这是这场冷酷考验里最温暖的春天！有春天，就有希望！

——秦朝

餐饮老板内参 小游君 | 文

（木屋烧烤华北运营中心请愿书：一月开始不拿工资…）

（木屋烧烤创始人隋政军朋友圈，满满的能量）

疫情面前，大小餐企平等

人力成本这关都得过

争取到房租减免、想方设法解决食材积压后，餐饮行业面临着第三座压力大山——人力成本。

无论是大企业利用组织力，还是小企业通过人情，都必须想办法压缩成本，同时保证疫情之后营业能迅速恢复。

在具体的处理手法上，大小企业的掌门人的思路各有差异。

朵颐餐饮科技创始人CEO 何正军

公司旗下3个品牌共13家店主要分布在华南区，初二全面闭店后，现在近50个员工留守宿舍。

“疫情影响期间，员工工资怎么发？”何正军在餐饮老板内参的学习群呼吁讨论。

朵颐的13家门店都是小餐饮形式，每家店三四个员工，员工薪资是固定工资+食宿。“工资人均4500元，近50人，平时每月工资成本是20多万元”。

何正军和股东们沟通之后决定：恢复正常营业后，客流肯定会有大幅下降，员工可以增加调休、排班上岗。在符合国家相关规定的情况下，薪资按照实际上岗天数的比例发放。

“如果还要一段时间不能恢复营业，或者恢复营业却几乎没有客流、营业额，只能我们和股东追加资金进来，想办法熬过去”。

肉店BBQ创始人 王泽光

已经在河北保定开出3家店的王泽光，正在计划夫妻店形式转向公司化运营。受疫情影响，公司化转型、门店春节后开业，都暂停了。

3家店12个员工，每月员工薪资成本大概是6万元左右。“我们是夫妻店起步，每个员工都能通岗。小菜和餐具自取、顾客自助式就餐，员工配备不多，人力成本占比较低，压力也比较小一点”。

1月份工资正常发，2月份开始受到疫情影响，营收大幅下降了，员工也会做调整降薪——闭店期间，工资发放按照最低薪资标准；恢复营业但营收大幅下降的话，跟员工再做沟通。

“我们都好说，员工都是跟门店一起做起来的，关系比较好，烧烤师傅持有门店股份，大家都很理解，一起熬过这段时间”。王泽光说，“现在抗压状态，正是考验雇主关系、品牌模式和薪资结构的时候”。

3家店都是街边店，目前没有减免房租的情况下，王泽光的心态也比较积极。“我们的模式就是轻服务、人力成本低，这时候也算是成本上的一点优势。现在全都闭店等候统一开业通知，可以说是‘不可抗力’，着急也没用”。

野街烧烤创始人 邓立广

广西南宁的邓立广现在面临着很大的压力——

• 主营烧烤夜宵的3家门店都是街边店，个人房东没有给任何房租减免。
• 45个员工，每月16万的人力成本支出。
• 原计划2号正常营业，目前只有四分之一的员工到店，且只能做外卖，营业额下降70%。
• 春节前的1月份，可满足15家店供应的中央厨房启动运营。现在成本已开，直营扩张、加盟拓店的计划却要未知期限的搁置。

“我们是刚起步的品牌，成本投入比较多，公司账上的资金有限。春节前放假，也给员工们发了一些奖金”。邓立广说，最近跟员工们沟通情况，大家都比较理解。

目前的计划是：不裁员，1月份薪资正常发放。2月份开始的疫情影响期，到店员工发放50%、未到店员工发放30%。

“目前开始营业的2家店外卖做得还不错，近两天营业额上升了50%。接下来会在外卖上多做活动，提高营业额。也在跟房东沟通减免一些房租，降低成本压力。同时也在争取股东们的支持，保证员工的基本生活和开支”。

多嘴肉蟹煲联合创始人 肖岩松

原本春节正常营业的多嘴肉蟹煲，全国400多家门店（含直营和加盟），初二开始全面闭店。“初一的营业额相比同期下降了90%，现在全面闭店期间0收入”。

因为紧急闭店，主营产品的原料是鲜活食材，没有办法长时间储存，已经全部报损了。房租方面，正在跟商场沟通减免。

品牌目前员工有11000多人，人力成本占17%。闭店后，省内员工领取防护用品后返乡，省外员工留在宿舍休息。“现在计划2月9日，部分门店开始外卖销售”。但即使恢复营业，预计要有半年时间没办法恢复正常营业额。

受疫情影响的营业期间，计划安排员工分批次上岗，门店进行人力成本精简、岗位整合、提高岗位补贴。余下员工进行岗位串休，和外卖配送工作。

“这次紧急闭店也暴露了我们在食材管控、人力成本和外卖方面，都有很大的可优化空间，接下来也会重点做这几部分”。

甘棠明善创始人 王力加、李品熹

甘棠明善旗下4个品牌：探鱼、撒椒、蔡澜港式点心、蔡澜pho，共280多家门店分布在全国各地。大型连锁企业的“小动作”，都需要全集团的配合，难度几何倍数增长。

1月28日全面闭店，2月1日20多家门店尝试恢复营业，但营收情况不好。“春节后的营业额同比下降了90%多，主要来自于外卖部分，几乎相当于没有收入”。

大多数门店休市后，所有门店和员工按统一规定做消毒和个人防护。少数员工返乡，留在门店当地的员工回到宿舍休息。门店或宿舍制作员工餐，尽量减少外出。

目前压力最大的是人员薪资和房租，这两项固定开支，甘棠明善旗下有8000个左右员工，每月人力成本6000多万元，而获得了房租减免的门店只占很小一部分。

“没有裁员计划，现在有许多同事主动要求降薪，我们还没有接受。现阶段的规划是：在岗的门店伙伴，保持基本工资+绩效。未到店的伙伴，发放基本工资”。王力加表示。

“我们的目标是2月结束时能够全国门店陆续恢复营业，尽快看到消费市场回升”。

木屋烧烤创始人 隋政军

“需要的话，自愿工资减半”，2月1日，隋政军收到同事主动提出降薪的微信。2月3日，木屋烧烤各区运营中心陆续发来减薪的“请愿书”。

隋政军在朋友圈转发了这些信息，“公司会记住这一刻！老隋在这里谢谢大家了！”

木屋烧烤现有的148家门店，除了应相关部门安排闭店的11家，其他门店都在保持正常营业。木屋的5000多名员工，也大多都在一线继续工作。

即使坚持营业，门店营收也在大幅下降。木屋烧烤在疫情影响期间，实行轮岗轮休、减薪或延缓发放等政策。员工和企业一起扛，度过营业情况受影响的阶段。现阶段薪资执行标准是：“管理人员降薪一半，员工按国家最低标准工资发放”。

降低人力成本

这四条路径是最实际的！

1、考虑降薪，压力分担，共渡难关

一位老板说，现在压力各方分担才能撑过去，“任何一个环节撑不住垮了，相关各方也会立刻撑不住的”。大型连锁餐企的撑不住，更事关数千上万的员工。

战“疫”期，在符合相关规定的情况下，轮岗调休、全员降薪、压力分担。降薪，几乎是所有餐企都要考虑的问题。

2、调整薪资结构

人力成本的压力下，更考验企业薪资结构。

2018年社保新政推行前，一些餐企做了股权设计、薪资架构调整。员工成为门店的股东，拿“基础工资+分红”。员工成为门店的利益共同体，正常运营时工作激励更有效。疫情影响的当下，员工也更能和门店、企业共进退。

3、自检人效，精细化管控人力成本

精细化管理专家卢南说，人力成本降不下来，是他遇到的所有餐企的共同问题。

怎么办？员工工作内容精确到每个小时，每个员工并不是所有上班时间都在忙。明确工作内容，优化组合。5个人的活交给3个人干，发4个人的工资。企业能节省1人成本，员工每人能涨33%的工资。

4、加强线上化、智能化、零售化运用

美团推出“智能取餐柜”，麦当劳、肯德基推行“无接触送餐”。西贝、客语、乐凯撒等，大力做外卖。海底捞、小龙坎等品牌等自热火锅，成了大家不出门时解馋囤货首选。

而此次疫情影响，对餐饮业和各行业的影响远不止此。

战“疫”期，怎样发工资？怎样降低人力成本？你有什么想法，欢迎在留言区交流。

轮值主编｜小鸭子 视觉｜王晶雪

019年8月5日

第【438】篇原创

一群人在一起如果没有规则

就是乌合之众

--张大宽

1

前阵看到一篇文章里说了这么一个例子，觉得很有意思。

拿出一副扑克牌。

找AB两组人，从一副牌中抽牌出来。

A组人不要求任何规则，每个人选择两张自己喜欢的牌出来就行。

B组人则要求每人抽取两张，且必须是黑桃。

“这样会有啥区别呢？”

结果，A组人抽出来的，有红桃4，黑桃6，方片7 ，梅花J。。。

而B组呢，抽出来的有，黑桃A，黑桃J，黑桃K，黑桃5.。。

“SO ，这又怎样？”

把B组的重新排序，就出来了黑桃K、Q、J、10、9、8、7。。。

如果你玩过扑克牌，你应该就知道这是啥了。

同花顺呀。

这之间的区别，只是在于一个“一定要选择黑桃”的规则。

一群人在一起，如果没有规则就是乌合之众。

同样的一副牌，抽出来的也许是杂牌，也可能是一把王炸。

而这其中的区别，无非是一个规则的事情。

2

当你看到这，应该也清楚了，一个组织中，如果没有共同的规则，行动起来自然也不可能劲往一处使，对吧。

而例子中的这个规则，我想说的是，千万不要仅仅局限于“规则”两个字，只把这个规则理解为规章制度。

这个规则，出了规章制度外，还包含了共同的目标愿景。所以说，不要拘泥于字面的意思。

每个人的经历，思维，眼界，都是不同的，所以在同一件事情上的看法也是不同的。

好比看我写的这篇文章，每个人的看法也不同，之前有的文章下面的留言，我都很奇怪，怀疑留言的读者看的是不是我的文章，评论走错门了。

也正因为如此，如果一个组织，一个团队没有明确的规则，没有统一的价值观和愿景，在一起行动的时候肯定会出现大家都很努力，但就是不出成绩的情况。

那么，你的员工是否有共同的愿景和价值观？有个简单的方法，你去测试一下。

你去问他们“你为什么要在咱店里面工作”。

得到的答案，一定是五花八门，有说想赚钱的，有说因为离家近的等等。。。。

这些有错吗？

没有错，但是造成的问题，就是各有各的想法，那么你传递下去的任务，自然就有因为各人理解不同而打折了。

比如说，你告诉员工，把前厅的卫生收拾一下，要收拾干净。

过了一会你去看，也没干净啊，收拾啥了？

然后叫过来一顿批评，人家还挺委屈，明明把地拖了，桌子也擦了，咋就说没变化呢？

实际上，你内心想的是落地窗要干干净净，桌子上不能有擦过的痕迹，地面扫完之后要拖干净。。。。。

而这些，他不知道啊，你也没说具体标准是什么，有啥规则啊。

这，像不像前面说的，从一副牌里面随便抽出来的“乱牌”？

为啥麦肯系的店一直在用“操作手册”来培训员工，就是为了统一规则，让大家都按照同一个标准来做事情，这样就避免了“各有各的想法”的情况。

3

统一标准，统一愿景，统一价值观。

这三个统一，并非三个层次，三者是并列关系。

统一标准的情况下，做错事情的概率会大大降低，你可以去看看那些稍微大一点的商场，厕所门口附近一定会有一张“卫生打扫标准”，而且上面有每一项的清扫标准，做一个打一个钩。这就是统一标准。

统一愿景，就是大家有着共同的愿望，比如乔老爷子带领苹果的“改变世界”。如果你觉得这太大了，没关系，还有小的，比如“我们要为附近的居民提供高品质，放心的饺子”，再比如“我们要做这条街上最干净放心的店”。

有了这统一的愿景，所有人都为共同的目标行动，自然距离目标就能更近。

而统一价值观，也是非常非常重要的。比如说“有损顾客利益的事情，坚决不做”。有了共同的价值观，自然既避免了很多不该犯的错误。

而这三个统一的工作，有且只有老板、创始人来做，这个活，别人替不了。

你干好了吗？

我是大宽，每天一篇原创文章，解决一个餐饮问题。

欢迎你在评论区分享，与大家一起交流。

你有哪位朋友是不是也遇到了这样的问题？

你可以把今天的内容分享给他，或许你能帮到他。

著作权归张大宽所有，转载请联系作者获得授权，转载请注明：作者：张大宽 微 信 个人 ID：BG9FBG，头条号：张大宽。

今的餐饮业可谓厮杀漫天，竞争相当激烈，很多餐饮品牌层出不穷，各家也是融合创新。那么，我们如何才能餐饮界站住脚，如何才能生意越做越精，事业越做越顺？

我们来从顾客认知和员工认知两方面来分析，一家好的餐厅应该是什么样子的。

1、顾客认知

对顾客来说，找一个理想的餐厅和找一份理想的工作是一样的。钱多事少离家近，位高权重责任轻，对应的无非是便宜好吃出餐快，距离不远有外卖。

那么，理性一点，对年轻的顾客来讲，除了以上必备的条件外，他们觉得，还应该要好玩，装修美美哒，有拍照的兴趣；对年长点的顾客来说，起码服务要够意思，菜品要有内涵，既能让人呵呵哒也能随时安安静静的吃一餐；对过路的潜在顾客来说，起码要有人气，能让他们路过的时候找到进去的痒点，进去了后能找到留下来的痛点。

2、员工认知

菜品有选择且好吃，而且老板对员工好，那么员工自然爱惜工作环境乐于服务顾客，这是餐厅员工对一家好餐厅的看法。

而在员工管理层看来，一家好的餐厅最简单的便是稳定增长的营业额，数据是最真实的语言。在厨师眼里，食材够不够新鲜、调料够不够齐、管理层会不会斤斤计较、工作开心不开心、厨房老大经验多不多，这些都是决定了出品质量的直接因素。

如果非要在员工、管理层和厨师这些人中总结一个共同点，无非就是工资和氛围。

那么，我们来综合一下，顾客和员工认知的基本词，如果用一个字概括，就是：好。

其实就是好吃（产品）、好喝（饮品、汤水）、好玩（氛围、外观）、好乐（服务、品牌）

在市场中，做好吃喝玩乐的餐厅这么多，想要出人投地，还需要做好两个点：痒点和痛点。

1、痒点

让过路的顾客展开好奇心、消费心，是抬脚跨入一家餐厅的原动力。那么，痒点与餐厅和顾客的关联点是什么？

能一眼看出餐厅在卖什么，并且刚好是大众消费，不冷门；

顾客刚好有消费欲望的同时，能从各方面看出餐厅的消费水平；

觉得能吃不贵的时候，还能看到餐厅暖心的氛围和合适的人气；

痒点是在不打折、不优惠的情况下，网住一个新顾客的前提因素，如果要用一个场景来形容，就是这样的：一个萌萌哒的姑娘拿着手绢对过路的人说，嘿，大爷，来玩啊，一样的道理。

2、痛点

举个例子，我们就明白痛点和痒点的区分:

小明和小红是刚认识不久的朋友，有一天在玩的时候，小红轻轻锤了一下小明，小明惊讶的想，“哎呀，好嚣张啊，居然敢打我，像这么可爱的姑娘，一定要处朋友。”

所以，痛点的分析就是更高层次的痒点认知，比如：

顾客消费的时候觉得你餐厅的产品要比上次去别的地方吃过的还要好吃一点；

顾客消费的过程觉得你餐厅的氛围和服务要比上次去的地方还要更温馨一点；

顾客消费之后感觉你餐厅的性价比综合评分是要超出他认知的及格线的。

于是我们说，从好到优秀就是从痒点到痛点的转变。

在顾客产生痒点进行的冲动消费后，还能让顾客有兴趣介绍给朋友并让他从潜在顾客转变为忠诚顾客的一个因素，简单的说，如果痒点是顾客凭什么来你这消费的原因，那么痛点就是顾客凭什么再次来你这里消费和凭什么只来你这里消费的原因。

在一家餐厅里，能带着品牌走的更远的只会有一个，就是好的创始人。我们从乱象中分析一些不太优秀的创始人。

1、婴儿形态

在这一类餐饮老板眼里，开餐厅就是为了单纯的盈利，如同婴儿用吃来长大一样，他们会把能看到的、能抓到的所有东西都利用起来。

如厨房不能出餐的边角料用来做员工餐，顾客数量不够的情况下绝对不开空调，洗菜水用来洗碗，能少给顾客一块肉就绝对不多给一片菜叶......

所以理所当然的，在员工和顾客对餐厅不满到一定程度的时候，就会陷入不盈利的时期，那么，对这类老板来说，不盈利就等于没有食物和遇到无法理解的事情，这时候餐厅老板就会陷入情绪失控期，婴儿用哭来引起监护人的注意，餐厅老板用疯狂的打折和随意改变自己来引起顾客的注意。

在这样的思想下，什么行业恶意竞争、员工不满意、厨德行业品行都比不上老板心里迫切希望得到收入的心，这时候，对他们来说，盈利不盈利，那是财务部的事情了。

对于婴儿类能力的老板来说，他们眼里心里只有一句话：我要的是顾客，这样的情况与小学读物中的寓言故事，我只要葫芦是一样的。

2、成年形态

这一类老板，往往理性和感性都具备，在餐厅的矛盾中，一边思考是不是该给员工涨工资了，一边看到财务报表隐藏的一片飘红，想想还是不涨了，反正市场中，还有比他更低的;

一边在打折还是增加品类中纠结好久，觉得打折不实际，增加品类虽然会不伦不类，但是能有变数，他们知道在局势不利的时候，增加点变数就可以从市场中浑水摸鱼，以为就好像能多抓住一部分顾客；

一边觉得利润低又不敢涨价怕顾客群流失，想想还是把员工涨工资的请示书丢掉吧，同时还考虑到什么时候问问厨师把供应商的食材降降价格；看到别家餐厅有和自己类似风格且大卖的产品就问厨师，我们能不能也开发一款类似的......

由此可见，成年形态的餐饮老板背负着更多的责任也面临更多的选择，经常在保己还是利人的多难中选择，纠结和难以选择导致的选错路是他们最经常犯的问题。

说到底，问题出在哪？简单的说成一个词就是信息不对称

这个词，我们细分一下：

定位模糊，没有主打，产品乱的像菜市场，对顾客来说最丢脸的事情，无非是告诉别人自己花了比食堂多几倍的价格，去类似菜市场的大食堂消费了一次，更要命的是，貌似什么都有却好像什么都做的不太好；

路边摊的价格和模式却用了传统中餐形式的装修，顾客在呵呵哒的心态中吃的很纠结，没有痒点也没有痛点就像孔乙己非要穿长衫一样，不伦不类；

老板只能驾驭路边摊夫妻店的模式，非要学高大上的品牌风，氛围看着不错，又想省钱结果拖家带口的，老板娘亲自上阵做收银，结果却轻装上阵连工衣都不考虑，喜欢品牌的流程却不遵从品牌的束缚；

用胡乱打折施舍的行为既想成为顾客的朋友，又想赚顾客的钱，取消优惠后看到顾客群的流失又大骂顾客忘恩负义，想用一棍子打到一船顾客，却又用一棍子打死了一船人，不明白顾客行为却又不去分析顾客心理，一味的纠结生闷气。

综上所述，归根到底信息不对称的最终原因就是不懂市场、不懂顾客、不懂商业。

那么，即将上路的同行们，你确定自己已经准备好了吗？

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