商业模式研判：「优剪」值不值得加盟？

于优剪这一崛起的美发加盟店，你知道它背后的商业模式是什么吗？它背后的投资成长逻辑是什么？笔者将为你仔细介绍。

以下正文，分四部分内容：

1. 优剪商业模式总结
2. 加盟单店的投资收益测算
3. 优剪公司投资价值的成长逻辑
4. 优剪公司商业模式研究

一、优剪商业模式总结

01

「优剪」的加盟模式非常先进，在品牌商们集体亢奋股权设计和合伙人制度的当下，「优剪」已经换了思路——放弃用公司股权这种复杂而交织的捆绑方式，通过设计巧妙的业务交易结构替代治理交易结构，不仅解决复杂管理难题，达到拥有和掌控资源能力的目的，同时还能降低资金、租金、人工等管理成本和合理降低纳税成本。

02

「优剪」典型的独角兽商业模式特征是杠杆资产。其固定资产很少，撬动和掌控了其生态系统中的其他利益相关方来帮其干活、投资，所以其在固定资产方面我们说是轻的，也就是大家很喜欢说的“轻资产”模式。

商业模式发展规律里面有一条：我们认为拥有资源能力的杠杆率都是向着越来越高的方向去发展的。

03

「优剪」把理发师获取的用户数据资产当作其领奖的战利品，而且，在「优剪」的投资加盟交易结构里面，加盟商仅仅只有门店的60%利润分配收益，其余收益与用户资产归属优剪公司；强势的作派表现出其基因DNA里的嗜血特性，掌控加盟商一切可以被掌控的资源能力，拿走用户所有能留存下来的数据资产，而客户资源就是加盟门店生命之血。拿别人的资源能力干自己的事业，这一点应该是很多老板梦寐以求的，最高境界是空手套白狼。

回到人性，我们讲人是社会人，企业是生态企业，保持利益共生，和谐共处，生态繁荣才是科学的。也就是说，当整个生态系统里面，中心企业与利益相关者是相互相对价值最大化［即中心企业价值最大最小化，利益相关者价值最小最大化］的时候，才是最繁荣的，独角怪兽也须要温柔。

04

互联网思维与实体、传统生意结合的商业模式，总是要经历成长的阵痛。

矛盾点在于互联网的效率革命在实体、传统生意里面需要一个时间去吸收、消化和转化，达到时空与体量的匹配交融。我们可以这样理解，互联网是空战，全域作战，不限于时空；而实体生意是阵地战，讲求作战半径，局限于地形、距离，如果是生鲜，局限就更大。

最近大家看到的瑞幸咖啡B轮融资2亿美金，投后估值22亿美金的故事，瑞幸从今年1月试运营，截至11月底就已在北京、上海、广州、深圳等全国21个城市完成了1700多家门店的布局。

从模式上看，瑞幸与电商模式类似，算不上新鲜，但是，其在资本加速下，让互联网不受时空限制的连接效率与实体店布点组网带来的巨大覆盖和体量迅速匹配，连接形成结构，结构爆发效率。

05

互联网更深层次地改造着人们的生活方式，新时代下诞生的互联网平台的数字化、智能化影响着生活社会的平台化、数字化、智能化，中心平台企业亦大肆发扬平台资本主义的掠夺性，成为吃数据的机器。

我预计用户数据资产产权争夺战的号角将在不远的未来吹响，可能在随着数据安全事件的影响下会愈演愈烈，在此呼吁众大消费者们注意关心自己的数据和安全问题。

06

未来，「优剪」的升级之路，我预判有这三条：

第一，规模化后，提升客单价，当然，短时间看还不现实；目前业态的发展来看，竞争离白热化也还比较远，垄断还没那么快出现；为什么不是原材料成本下降？

因为“剪头发”这个产品的属性特征，是理发师即时生产，按订单生产，个性化定制，没有原材料供应商，规模化之后，也不可能去跟理发师谈判，压低理发师成本，所以，唯有提升客单价。

第二，重构业务组合业态或扩充产品品类，这是必然之路，而且还是扩充高利润的产品，掌控了用户资源，用户资产的链接、运营、激活和变现就低成本的多；

第三，加入更大的生态或者开放自己平台。可以为第三方引流，资源跨界变现；可以让自己平台孵化更多的业态构建新生态等等；

以上三条升级之路，是我目前认为，「优剪」公司未来的价值来源，核心逻辑还是基于其最重要地用户资源变现来进行升级，前提还得是用户获取可持续。

二、加盟单店的投资收益测算

“投资30万，月盈利2万左右”，能达到这个宣传数据吗？

我们看看他们公司官网的宣传页：

要是这样算下来，一年可以盈利24万左右，在当下商业环境下，这样的生意简直太好了！

我们投资生意肯定要算三笔帐：

1. 经营企业本质上是经营风险，投资30万的投资回报率（ROI）为80%，那凭我们投资的30万，优剪收益了多少呢？如果优剪的回报低于80%，加盟商80%的回报会不会持续呢？
2. 我们要算一算，优剪的门店真的有这么高的回报吗？
3. 如果经营不善，半年内关门，我们投资亏损多少钱？

算账一

经营企业本质上是经营风险，按照优剪宣传的投资30万的投资回报率（ROI）为80%，那优剪凭我们投资的30万，收益了多少呢？如果优剪的回报低于80%，加盟商80%的回报会不会持续呢？

优剪公司这里的回报有两个：

1. 盈利回报；加盟商月盈利2万×40%／60%≈1.3万，年盈利接近16万；
2. 资本回报；做一下粗略测算，优剪在2017年7月获得了数千万元融资，当时优剪门店超过100家；

如果估值按「店数」算，按每一家门店带来的价值计算，2017年7月获得融资，当时是100家店，融资了3千万，如果按照投后10％稀释，则公司价值为3亿；我假设门店价值贡献占比整个企业价值的50%，则100家门店资本价值为1.5亿元。因此，1家门店的资本价值是150万。

整体下来，以一个加盟门店为例：优剪公司通过卖优剪模式这门生意，在很少成本的情况下，首先撬动了投资加盟商的30万元启动门店资金，然后再通过门店获得16万的年盈利，再者通过这家门店杠杆了投资人的150万元。

近几年都在谈轻资产，轻资产怎么体现？这里就是自有资金的轻资产：我们看到优剪公司用很少的自有资金，撬动了更多的利益相关方的资金来去把生态系统做强，表示优剪公司自有资金是轻资产的。

算帐二

我们要算一算，优剪的门店真的有这么高的回报吗？

以下我们简单易懂而贴近真实地测算优剪门店财务模型：

加盟模式——投资加盟模式，本质上是代运营经营模式：加盟商投资资金30万加盟3年，加盟商不得干涉门店经营，优剪公司负责全盘的运营，当门店度过开店期扭亏为盈后，优剪公司来按门店经营利润的40％提成，加盟商只有门店主营利润60%，其他收益归优剪所有。

按照每个理发店3个理发师的配置，测算财务数据：

表格中黄色底纹里的数据是，投资总金额30万，门店年总收入合计54.756万，总成本合计44.79万，年度总纳税额1.59万，加盟商分配利润5.026万。

关于这种测算有两点说明一下：

1. 优剪门店的用户资产属于优剪公司；
2. 做加盟生意要有一种投入与产出的思维，不能仅仅看营业收入、利润数据，更重要看投入成本，最最重要的是看投资回报率（ROI）。加盟商投资回报率＝5万／30万＝16.7%。与宣传的数据差别挺大的。

在测算中，有几个受关注的数据：

第一，投资30万是一条基准线，因为很有可能，要超过30万，我看到有的门店转让费就会高达25万，但是也要知道，门店的转让费还是你自己的，相当于说经营投资款是14.5万。

其次，数据测算出的结果加盟其3年正好经营回本［没有考虑投资的店铺转让费］；但是有一个前提是在经营稳定的前提下：门店每名理发师每天服务客户量15人次；客户的稳定性和服务时间、客单价等指标很关键，这与优剪品牌、理发师手艺、门店选址等因素息息相关；新开的店，我们谁都不可能知道到达稳定期需要多长的时间，就算是优剪公司我觉得也不可能知道准确。

再者，测算里面不包含空调及安装费用、未来市场推广及其他互联网平台上架广告费用、以及优惠活动等等一些常规的经营成本，因为门店经营权属于优剪公司。

算帐三

如果经营不善，半年内关门，我们亏损多少钱？

首先，转让费是可以收回来的，而且门店价值还在升值，估计转让费还可能更高；

其次，虽然亏损，但是还是会有收入的；

再者：

• 亏损一：装修费、加盟费、设备费、押金合计14.5万；
• 亏损二：房租、水电、损耗9.6万；
• 亏损三：三名理发师工资9.9万；

三、优剪公司投资价值的成长逻辑

公开信息查询到优剪公司最新的融资是2017年7月的 A 轮融资，融资数千万元人民币，资方为经纬中国；此前还曾获得广发信德领投、互兴资本跟投的数千万元 Pre-A轮投资，以及国金投资的千万级人民币天使投资。

在中国，理发是刚需，美发行业整个消费规模还是很大的，根据中国商务部数据统计，2016年底全国约有18.2万家各类美发企业，美发企业总体营收为1373.9亿元，美发从业人员64.2万人。但进入门槛低，从业者素质参差不齐，且行业内存在很多乱象和恶性竞争，尚未出现大的连锁品牌。

相比起来，日本有开到 700 家的快剪品牌 QBHouse，欧美有拥有 4000 多家店的连锁巨头 Great Clips。国外美发行业的技术和服务也更加规范，国内市场还有明显的提升空间。

在资本的吹动下，目前国内相似「优剪」业态新型互联网剪发企业兴起：

在深圳本地，除了“优剪”，还有“Q发屋”、“YL优了剪”、“畅剪”等品牌，还有其他城市兴起的强势品牌，例如武汉“合理屋”“初剪”、北京“星客多”，杭州侨治发型连锁有限公司旗下的Man Salon等。同时，做供应链的弘火、星沙龙，不开店而做美业SaaS系统服务品牌“美管加”等等美发业态的新物种。

我看到最近的融资信息是「星客多」完成1亿人民币B轮融资，在资本的簇拥下，头部品牌在快速成长，那这些类「优剪」的互联网剪发公司客户价值体现在什么地方？发展障碍在哪里？未来的价值成长逻辑是什么？

客户价值体现在什么地方？

【网上有这样一个段子】

店员：“理发吗? ”

顾客： “是的，理发。普通洗剪吹，不要干洗，不要无知小妹瞎捏脖子，不要首席不要设计师，不要烫发染发做定位，更不要充2000打五折充5000打三折的会员卡，只是普通剪短就可以了，从现在开始咱俩谁先说话谁是王八蛋好么。”

这个段子说的是很大一群人的心声，这群客户没那么多的想法和要求，就想简简单单安安静静地剪个头发，大多是以年轻男性、老人和小孩为主。客户需求很明确，就是平价、不等时间、方便、无推销，甚至会有时尚的剪发需求。

优剪公司是深圳互联网理发店代表，它抓住了这类人群的痛点需求，优剪创始人熊国平曾任职阿里，由于家人从事美发工作，熊国平了解到许多行业问题，希望通过互联网和数据运营手段提升效率，改变行业现状。

创新特点：

（1）交易方式线上为主导，从预约排队、支付、发型记录、评价到结束后的邀请朋友传播，整个过程在线上完成，线下体验吸剪吹服务；

（2）在交易过程中重视剪发，纯剪发，不推销、不卖卡、不废话；

（3）交易完成后，还有评价和发型纪录，方便下次参考。

这与传统理发店拼服务的销售逻辑背道而驰，颠覆了以往人们对传统美发店的认知和体验。

优剪公司发展的障碍在哪里？

“纯剪发”是一个实际的痛点，也是一个看得见的持续的生意，但是，前面我们在分析加盟店单店财务模型时就发现，类「优剪」业态企业的公司的天花板在于单店的盈利能力，如果门店不盈利，加盟门店肯定不会爆发式发展，优剪公司也很难形成规模；

除此之外，还有两大主要的因素影响企业成长，

1. 店铺——扩张速度，这直接决定了公司的发展规模，市场上的品牌依据自己的资源能力有各自的扩张路径，例如商场、大型超市、街铺、写字楼等等；
2. 理发师——服务品质，剪头发这类产品服务属性决定了理发师是关键要素，也是类「优剪」公司美发行业最大的障碍，不能突破人的局限，人工作时间的有限。

优剪公司投资价值的成长逻辑

直观来看，优剪公司投资价值的成长逻辑，前期，是在于单店的盈利成长，获客能力；后期，是基于持续客户量增长的变现能力；其投资价值成长逻辑应该是基于优剪剪发市场增长性和LVT计算方法，因为下文分析商业模式的时候会了解到，「优剪」没有使用公司股权这种捆绑方式，通过设计巧妙的业务交易结构替代治理交易结构，优剪不拥有门店资产，拥有的是门店来带的用户资产。

所以，最终的价值逻辑：还是在于用户量的增长和用户价值的交付实现。

四、优剪公司商业模式研究

重新定义美业，创新商业模式

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（一）企业背景资料

1. 公司名称：深圳市致远创想科技有限公司
2. 成立时间：2015年7月
3. 主营业务：致力打造互联网专业理发店
4. 主要产品：剪发服务
5. 营收规模：覆盖深圳、广州、上海、武汉等城市，目前全国280多家门店
6. 员工人数：1000多人，其中互联网团队100人，发型师团队近1000人

企业生命周期阶段：成长、扩张期。

公司战略定位：

1. 顾客：服务于有一定品质要求，重视效率和方便的有互联网使用习惯的年轻中间层用户
2. 产品：中端剪发服务
3. 竞争战略：与传统竞争对手，利用互联网思维对传统美发行业做减法进行的改良；与类似创新对手，产品服务和市场扩张区域和选址的差异化

公司营销定位：

1. 顾客需求：纯剪发
2. 产品价值主张：手艺纯粹、专注剪发，让剪发靠谱、服务周到、细节更全面
3. 顾客价值感受：了解剪发需求、提供方案、打造完美剪发体验，不提供其他服务（如烫染服务等），全程不推销、不办卡、不闲谈

（二）定位

战略定位：互联网专业理发店运营商

商业模式定位：美发业运营商服务平台

我这里的将优剪公司的客户定位为加盟商，它的产品是开理发店的这套模式，战略定位是基于客户和产品以及竞争对手的视角，所以我说战略定位是互联网专业理发店运营商；商业模式定位的定义是满足客户需求的方式，重点在于满足客户需求的产品和服务的提供方式，它是一个理发店运营服务平台，所以，我说商业模式定位是美发业运营商服务平台。

（三）业务系统

「优剪」公司在验证商业模式的早期有6家店直营，后面全面放开投资加盟，加盟商自己找门店和投资资金，优剪全方位支持门店经营，加盟商授权委托优剪公司收款与支付门店财务，本质上是全权委托经营模式。

在收益分分配上，门店盈利后，按照利润的40%支付优剪公司经营服务费，所有成本开支均有加盟店支出，门店房租水电由加盟商自己先支付，次月15号向优剪公司统一申报扣缴，理发师工资、福利、社保以及市场营销费用等等由优剪公司直接支付；加盟商除了门店盈利后的60%利润外，没有其它收益。

（四）盈利模式之盈利来源

五类盈利来源：

1. 加盟商的加盟费和押金；
2. 门店的经营利润分成；
3. 沉淀资金变现收益；
4. 像装修公司、设备提供商、工具提供商等供应商佣金收益；
5. 资本市场股权增值收益。

（五）关键资源能力

四大关键资源：

1. 门店资源；
2. 加盟商资源；
3. 美发行业资源；
4. 理发师资源。

四大关键能力：

1. 招商加盟能力，
2. IT系统开发与运营能力；
3. 理发师培训能力；
4. 新发型研发能力。

（六）现金流结构

对于「优剪」而言，实际的现金流变化主要有四个方面：

1. 早期投资运营直营店
2. 技术研发投入的现金流出，例如，IT系统研发中心、新产品的研发等，主要投入在创业初期，企业成长中后期需要是维护和升级。
3. 放开投资加盟后的加盟费和押金的现金流入
4. 门店经营后，每月15号分配利润和返还加盟商房租水电费用的现金沉淀。

NO.2 商业模式分析

（一）与传统美发模式比较

首先是商业逻辑的颠覆和对美发店的重新定义。在互联网理发模式引进中国大陆之前，国内传统的美发业流程，大多包括从按摩、洗发、修剪、烫染、吹造型等程序，对消费者来说，不仅花费的时间长，而且总会有没完没了、狂轰乱炸式的产品推销让人难以躲避；交易和支付方式都是纯线下进行。

而优剪为代表的互联网理发店通过互联网预约选举理发师、对发型保存、支付、并对服务进行打分评价，交易的方式被线上线下重新切割和重组，改变了交易方式，降低了推销和讨价还价的中间环节，支付也直接由线上完成。

其次，优剪与加盟店的交易关系颠覆了传统美发企业的连锁模式。只有业务关系而没有资本纽带，通过IT系统和监控画面管理经营，而传统的美发连锁要么是投资直营或控股，要么是特许加盟经营，有业务交易和资本纽带双层纽带。

再者，盈利模式的革新，传统的理发店其实就是用理发这种高频的需求的来引流，通过高利润的产品赚钱；即理发的营收和提成往往是依靠增加服务项目、推销美发产品等行为来实现。而互联网剪发通过去服务化，将剪发服务规模化复制，以满足更多客户的同一个需求，这与传统理发店拼服务的销售逻辑背道而驰。

（二） 商业模式特点

首先，拥有独角兽商业模式的典型特征：杠杆资产。轻资产运营，撬动不拥有的关键资源能力；

其次，用交易替代治理和管理，降低管理成本。第一，巧妙的设计加盟模式，通过业务交易替代了对加盟商的治理交易结构，去管理化；第二，巧妙设计理发师激励机制，用交易结构替代了对理发师的管理，降低管理难度；

再者，用互联网系统取代大部分日常经营管理，不需要收银员、前台等，可以相对标准化运营，并依靠顾客传回的实时数据管理门店，有效保证服务品质。

作者：李冠；微信公众号：李冠商业模式方法，ID：eyusay

本文由 @李冠 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

部分加盟了杭州优哈箱包有限公司的加盟商向我们反映，他们有一笔押金在优哈手里，但现在对方已经人去楼空了。

加盟商代表：加盟了之后，我们撤店的话，按照合同是一个月之内退给我们退押金是吧？搞到最后他们就是各种拖。直到现在我是五月份撤店的吗？五月份到六月份撤店的，现在已经是十二月份了，他们一直没给我们退完押金，我们是前天到杭州的，然后我们去公司里面一看，什么都没有了，已经人去楼空。

三十多位来自全国的加盟商在杭州下城区的一家宾馆已经住了三天了。大伙儿说目前杭州优哈的老板手机已经关机，记者查询之后发现，优哈里的两个固定号码也都已经变成空号了。此外还有一个手机号码打过去是优哈的前员工接的。

记者对话优哈前员工：（您去年离职的时候，这个公司情况怎么样？）反正就实体店一直比较困难。（你以前在优哈箱包是做什么的？）设计开发。（怎么会留你的号码？）我不知道。

杭州优哈箱包有限公司的办公地址在下城区华丰路，记者赶过去发现这里除了一些垃圾都被搬空了，玻璃门上贴着一份悠哈撤场通知，通知的大概内容是各方债权人到办公地点围堵，优哈只有无奈撤离。关于债务纠纷优化建议，联营商和供应商通过司法途径解决，这份通知的日期是12月9号。

加盟商们说他们算了算，目前没退的押金大概有上百万。记者随后找到下城区市场监管局。

加盟商们对话市场监管局工作人员：（公司的话可能我们石桥所已经了解到这个情况，应该是没有了，这家公司已经不正常经营，他已经查无下落了，对我们来说这家公司已经找不到了，法律关系可能还存在，所以他们要趁他没有注销之前上法院去告他，）他希望他破产啊，他巴不得，（那你说怎么办呢？他走法律途径，他走他的程序，你不让他走，那这个没有办法的，大家都是走法律途径。）

针对目前的情况，市场监管部门给加盟商的建议是尽快通过法律途径起诉。

市场监管局工作人员：只有法院，因为他是经营者之间的纠纷，因为我们是消费纠纷没有任何关系，不是我们工作职责了，法院已经很清楚了。

直营还是推加盟？便利店模式之争背后

便利蜂称北京门店整体盈利，累计融资15亿美元，将坚持直营模式加速扩张

5月25日，便利蜂确认已累计募集资金15亿美元，北京门店实现整体盈利，这也给受疫情冲击的便利店行业带来信心。便利蜂方面对新京报记者表示，其募集到的资金将全部用于投资中国便利店市场，且坚持直营模式发展，不开放加盟，预计2020年底达成全国整体盈利。

这也引发业内对于便利店发展模式的讨论：是选择模式更轻、成本费用更低、更利于扩张的加盟店？还是选择重资本、重强体系化运营的直营店？如何平衡资金与扩张、管控与食品安全的关系？对于当下的便利店发展而言，究竟哪个模式更优？

便利店直营与加盟模式引争议

自2017年2月在北京开出第一家门店，如今便利蜂门店数量已超过1500家，扩张可谓迅速，其坚持直营的发展模式也持续引发外界关注。“公司坚持全部直营，没有加盟店”，针对网络上频繁冒出的虚假加盟信息，便利蜂方面也反复强调其始终采用直营模式发展。

对于采用直营模式，便利蜂方面认为，加盟所带来的食品安全风险是中国的便利店做不大的原因之一。对便利店来说，如果不卖鲜食、不卖热食，单店营收就做不高；如果卖了鲜食、热食，加盟带来的利益冲突又很容易滋生食品卫生问题，最终拖累品牌。

新京报记者注意到，便利店投入大、回本慢，是一条长线生意，为了减轻资金压力，国内主要的日系便利店和本土便利店采取的是加盟模式。日系便利店主要通过区域零售商加盟及个人加盟展开，供货、选址、门店设备等均由公司总部统一管控；部分本土便利店的加盟方式除统一供货之外，门店装修、设备等需要加盟主本人投入。

“加盟应该是在解决人的问题，不是在解决钱的问题。”资深便利店专家林鑫认为，以“解决钱的问题”为前提的开放加盟，使得便利店连锁品牌不是在与消费者做生意，而是在和加盟商做生意，所以消费者的体验往往不是品牌方考虑的主要因素。加盟商在财务压力下，可能出现私自采购行为和食品安全问题，反过来影响便利店品牌形象，而这些最终受害的是消费者。

直营模式进入扩张快车道

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏在5月26日接受新京报记者采访时表示，直营还是加盟，是连锁经营的战略选择。对于便利店这样的小店业态而言，短期来看还是以直营方式锤炼模式和体系更好。“在便利店行业有长远谋划、且有足够实力的企业，在早期要沉淀模式和系统，同时直营模式下有较强的管控力，总部与门店之间出现问题会更容易解决。”同时，直营模式对门店食品安全的管理相对而言更容易执行。

便利店行业投资回报周期长，充足且稳定的资金支撑是连锁便利店企业存活及发展的保障。新京报记者注意到，便利蜂3年门店数量超1500家，根据其2019年9月对外公布的发展规划，未来3年内开店目标至1万家。

据了解，便利蜂门店大部分经营职能交给数字化的“中央大脑”，1500多家门店服务标准一致，订货由后台系统根据商圈位置、销售数据、天气等因素综合决定。便利蜂方面表示，其门店店员仅作为执行者，绩效并不与商品销售与报损等实际经营情况挂钩，商品过了保质期，会有系统提醒店员废弃。

“从长期看，想要快速扩张规模，要采取加盟模式，背后的考虑主要是便利店通常要24小时营业，加盟模式有利于激励门店经营者、降低成本费用、提高运营效率。”文志宏说。但当便利店高度智能化甚至进化到无人便利店时，就能大大降低对门店经营者的依赖，直营可能更为高效。

文志宏进一步解释，便利店智能化体现在数字化，将前端门店、后台供应链等全产业信息数据打通，为便利店经营管理提供决策依据；同时便利店行业的“去人工化”，便利蜂在自助结算、数字化决策等方面做了一定的探索，数字化能力有待进一步提升。

新京报记者 张晓荣