启精益成长
作者：Ian Luck(伊恩·勒克),MarketingStrategy.com创始人，连续创业者、出版作家和音乐家
来源：《An In-Depth Look At Blue Apron’s 0 Million Marketing Strategy》
翻译&整理：易观方舟X小编
是一家什么样的公司，可以凭借一己之力潜移默化地改变人们在家做饭的方式呢？
在Blue Apron创立三年时间后的2015年，其每个月的配送数量达到了300万份，平均营收运转率达到3.6亿美元。而后公司又成功拿到一笔1.35亿美元的投资，估值达到20亿美元。
Blue Apron一手开创了整个净菜配送行业。为了实现这样的成就，他开创了多种创新型营销策略，也是播客广告的早期使用者，并创建了独一无二的营销计划，涵盖的渠道从最古老的旧媒体到最新的媒体，并将线上营销与线下营销完美结合。
创立短短三年时间里，Blue Apron做到了从零到20亿美元的市场估值。但从2017年开始，Blue Apron的营业收入与市值开始走下坡路。
是什么造就了Blue Apron的迅猛发展？让他短时间实现从创业起步到彻底改变食品行业?现阶段发展又为何举步维艰？让我们来“挖一挖”Blue Apron庞大的营销策略组合的利与弊。
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First Point
市值20亿美元的食品先驱者——Blue Apron的诞生
1.1 “餐饮业的星巴克”是如何诞生的？
Blue Apron 是一家由 Matt Salzberg, Llia Papas,Matthew Wadiak三人共同创立的位于纽约的公司。
Matt Salzberg毕业于哈佛大学，在创立Blue Apron之前从事过基金分析，也有在风险投资公司任职的经历。
Llia Papas毕业于塔夫茨大学的计算机系，成立Blue Apron之前从事过6年的软件开发工程师以及6年软件开发管理。
Matthew Wadiak毕业于美国厨艺学校（The Culinary Institute of America），对Blue Apron所涉及的餐饮行业有很深入的了解。
Blue Apron的名字源于世界各地的厨师在学习烹饪时都穿着蓝色围裙，对于该品牌而言，这已经成为终身学习的象征。2012 年成立的Blue Apron是净菜配送业务的先驱之一，并在 2016 年，被《纽约时报》称为“餐饮业的星巴克”。
Matt于创立Blue Apron的前六年担任总裁兼首席执行官，监督Blue Apron从创意发展到品类领先的上市公司。在此期间，Matt将Blue Apron打造成全国知名品牌，拥有数百万客户和创新的供应链。下面，我们用一张图总结Blue Apron的高速发展阶段。
1.2 Blue Apron为你带来的奇妙烹饪体验
Matt曾表示：“我们的食材本身就是一个重要的差异化因素。我们从供应高档饭店的批发商处采购，因此质量很高。实际上，我们的食材质量比你在超市中买到的更好更新鲜，因为它们不会在超市货架上摆放一周时间。”
Blue Apron正在重新构想食物的生产、分配和消费方式，从而建立一个更好的食物系统，使消费者、食物生产者和地球受益。该公司开发了一个综合生态系统，使公司能够以直接、协调的方式与农民和工匠合作，以极具吸引力的价值向全国客户提供高质量的产品。
Blue Apron的核心产品是客户利用每个盒子中包含的原始食谱和新鲜的时令食材创造的用餐体验。所有食谱都附有印刷和数字内容，包括操作说明以及供应商的故事。除了套餐订阅，Blue Apron网站还提供市场和葡萄酒部分的追加销售选项，以及定制的餐食或葡萄酒礼品卡。
该公司的技术团队由 50 多位才华横溢的工程师、分析师、设计师和产品经理组成，他们构建了BlueApron.com、移动（iOS 和 Android）应用程序、专有的仓库管理系统和需求预测系统。
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Second Point
绝妙的营销组合将Blue Apron推上成功宝座
Blue Apron之所以能在短时间内取得的如此成就，总体策略是这样的：使用各种不同的营销渠道来吸引新客户，衡量客户获取成本、客户终身价值、各渠道广告价值，减少不必要的渠道广告，增加高价值渠道的广告投入。
2.1 价值3500万美元的“拉新”计划
Blue Apron在推荐营销上花了一大笔钱。创立初期他们在客户推荐上花费了3500万美元。
图片来自：Blue Apron S1（IPO申报）
他们的“拉新”计划是如何运作的呢？其主要思想是，他们的顶级客户最有可能认识与自己相似的人。一个喜欢做饭的中上阶级家庭肯定会认识其他喜欢做饭的中上阶级家庭。Blue Apron相信，如果他们能让这些人体验他们的服务，他们就会大概率成为Blue Apron的用户。
有什么会比送他们一个免费试用品更能让他们试用的呢?
没错，Blue Apron每年花3500万美元免费赠送食物。而这些免费餐是Blue Apron花费的最好的营销费用之一。
在实施了“拉新”计划之后，Blue Apron的客户中有34%是通过“拉新”计划获得的，在该计划中，一些老用户极有可能会邀请其他客户接受免费送餐服务。
在此阶段，“拉新”计划的支出占营销支出的14.75%，但获得的客户却占34%。据推测，这些客户也更有价值，留存的时间也更长。Blue Apron有一半的收入来自这一营销手段。
这一策略之所以获得成功具有以下几个因素:
● 拥有人们想要分享的好产品
● 为客户提供合理的建议促使客户邀请朋友
● 确保创造的客户价值大于营销支出
2.2 网络营销渠道
2.2.1 播客广告
今天的播客广告就像以前的的Facebook广告。回复率高，成本低，而且很少有广告商了解这个渠道到底是如何运作的。前景不可估量，目前只有少数公司抓住了这个机会。
Blue Apron是首批真正扩大播客广告规模的公司之一。实现电视频道全覆盖，购买几乎所有类别的广告。
Blue Apron的播客广告几乎都是由播客主持人阅读的。他们在许多不同类别的频道上投放广告——从健康播客到真实犯罪等等。
支付播客广告费用可以参考以下建议:
● 普遍的CPM是8—40美元。费用根据播客的受欢迎程度以及播客的类别而有所不同。纪实类节目的平均CPM可能在10美元左右，而技术或商业类的平均CPM可能在30美元左右。热度高的节目CPM可以高达50美元。
● 大多选择节目主持人阅读广告。不要随便使用一个声音剪辑到播客中。播客广告如此成功的原因之一是，你可以利用主持人与观众之间的联系。不要让它听起来像一个传统的广告，赋予声音个性化。
● 程序化插入的广告通常效果欠佳。程序化插入广告意味着你在播客中购买了一定时间的广告。例如，在6月份，当一个听众下载了一个播客片段，你的广告将被“插入”到客户下载的广告位中。在7月，你的广告被删除，其他人的广告将被插入。这些类型的广告通常比“硬编码”广告的效果差得多，硬编码广告是将广告记录在情节中，而不是单纯的程序化插入。
2.2.2 YouTube频道赞助
品牌通常会付钱给YouTube网红，让他们制作关于自己品牌的视频。以此可以利用网红与用户之间的联系，创造出精彩独特的内容。
网红们拥有高超的表演技巧，能够创造出真正让观众“惊叹”的视频。通过与YouTube签订协议，就可能可以在其他渠道使用这些内容片段了，如你的网站，你的Facebook广告等。
也就是说，这个渠道比其他渠道更难管理。因为你不是通过广告平台直接购买品牌形象广告，而是通过与各种YouTube网红的合作来实现营销策略。而且，就像和艺术家做生意一样，这个体验妙不可言。
当然，有专门协助你实现这一过程的机构。通常他们会在网红收费的基础上收取25%的溢价，并且最低投资额为2.5万美元。
如果你想尝试赞助YouTube视频，Famebit是最主要的途径。Famebit是一个将YouTube网红与有意向赞助的广告商联系起来的平台。在2016年被谷歌收购。为了实现“量身定做”，Grapevineis是一个专门从事这方面的机构。
这个渠道只适用于特定类型的企业。对于时尚、食品或健身行业来说，YouTube的赞助非常有效。对于销售软件、咨询等无实物产品的企业来说，就需要另当别论了。但大多数情况下，如果在YouTube上有很多人创建与你有关的话题的话，那就说明YouTube渠道还是很适合你的。
支付YouTube赞助费用时，可以参考以下建议：
● 典型的费率在每个用户0.5美分到1美分之间。换句话说，一个拥有10万订阅者的频道应该为一个赞助视频支付500到1000美元。
● 合格的浏览率约为15%。换句话说，一个拥有10万订阅者的频道，其发布的每个视频的浏览量应该在1.5万左右。
● 你投放广告的渠道规模应该在10万到50万订阅者之间。订阅者少于10万的频道通常是业余爱好者，他们可能不会认真对待视频。超过500k的渠道通常都有代理商，CPM更高。10万到50万之间是最好的。
2.2.3 展示广告
Blue Apron的展示广告视觉效果很震撼，文案也很精彩，总的来说，他们做得很好。
根据SimilarWeb（注：全球最受欢迎的网站分析工具之一）的数据，展示广告在Blue Apron的营销渠道占比非常小。
在他们所有的营销渠道中，展示广告可能是效果最不尽人意的。显示器的呈现效果也比大多数其他频道差。
展示广告更加适用于重新定位。但在吸引新客户方面还有待进步。
2.2.4 通过原生广告赞助评论
Blue Apron是原生广告（注：只能在单独平台中被付费投放的广告）的大广告商。原生广告是那些在大多数新闻网站底部令人讨厌的广告单元。他们倾向于融入网站的新闻风格，使用引人注目的标题和照片来吸引用户点击。
最常见的三个原生广告网络是Outbrain、Taboola和Yahoo Gemini。通常，广告商会把读者送到“预售页面”，而不是产品页面。
在这种情况下，Blue Apron通过“We Tried Blue Apron: Here’s What Happened”(“我们尝试了Blue Apron：这是我们的故事“）这则广告将用户引入这一想法，引导用户进入一个页面，在这里分享了他们与Blue Apron的故事。
然后，此广告会将您带到如下页面：
原生广告与重定目标相结合时效果最佳。由于大多数客户当时不一定有心情购买，因此本地广告的重新定位变得更加重要。
原生广告的转化率通常比Facebook、播客或付费搜索差，但规模更大。最好先确定好其他渠道，然后辅以原生广告。
2.3 线下营销渠道
2.3.1 电视广告
Blue Apron的电视广告营销非常有趣。在传统意义上，广告商购买电视广告是为了购买思想份额。他们希望提高自己品牌的知名度，并将更多的积极情绪与品牌联系起来，这样当有人有购买需求时，就会想到这个品牌。比如高露洁购买了电视广告，这样当你在杂货店的牙膏区时，你就会购买高露洁而不是佳洁士。
Blue Apron就不一样了。他是这方面的先驱，他们试图直接产生销售。你永远不会站在杂货店里，在Blue Apron, Hello Fresh和Plated之间做出选择。相反，他们必须让人们认为“嗯！这是我想尝试的产品——我就在网上订购吧。”这是一种介于直接销售广告和品牌广告之间的营销混合体手段。
但需要注意的一点是，电视是一种钝器——你的瞄准能力非常有限。例如，你可以瞄准25到45岁的女性。但你不能针对有两个孩子的已婚女性：她们吃传统食品，还在Whole Food（注：一家成立于1978年的美国超市）购物。
与Facebook广告、播客广告和YouTube等渠道相比，电视的定位能力明显较差。然而，电视具有巨大的规模。在播客广告或YouTube上花1000万美元是不可能有收益的。在电视上花3000万美元是很容易实现营销效果的。
其实在某种程度上，扩大营销覆盖面比从你的营销资金中获得最佳投资回报率更重要。但话又说回来，把钱花在没有回报的营销上是Blue Apron难以盈利的一个重要原因。
2.3.2 广播广告
Blue Apron在2015年和2016年的广播广告费用分别花费29.3万美元和241万美元。
广播广告比播客广告更具可扩展性。由于广播已经存在了这么长时间，许多广告公司已经具备了大规模购买广告的能力和人脉。与广播相比，播客没有这样的规模。据估计，仅Geico（注：美国第四大汽车保险公司）一家公司在广播广告上的投入就超过了所有播客广告的投入总和。
对于需要规模的品牌来说，播客不会很快取代广播。虽然播客发展的速度快，但广播仍然是大众的关注所在地。广播广告典型的CPM是10到20美元，大约是播客费用的一半。
2.3.3 邮寄广告
Blue Apron是直接邮寄的大广告商。直接邮件是最古老和最成熟的直接回应营销渠道之一。
Blue Apron经常参与所谓的合作营销，基本工作方式是这样的:
● 公司通过提交客户的姓名和地址进入合作社。以客户的姓名、地址以及购买数据，创建一个数据库，在合作社中实现数据共享。
● 一旦上传客户信息，你就可以访问其他所有人的客户信息。
● 以你的客户作为基准，算法可以在数据库中找到与你的客户相似的其他人。你可以向这些人推销，让他们成为你的客户。
Blue Apron邮寄广告示例
Blue Apron经常使用合作模式，他们也会测评同类型的邮件列表。除了邮件对象的不同群体外，他们还测试邮件的格式和消息传递。上面是一个三部分的下拉格式。他们也发送明信片格式，在信封格式，以及一些更复杂精细的格式。
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Third Point
核心指标问题将Blue Apron拉下神坛
Blue Apron的营销团队做了很多正确的事情。他们把一个全新的概念介绍给数百万人。在某种程度上，他们取得了巨大的成功。不过他们的核心指标存在许多问题，这直接导致了从2017年开始公司营收急速下跌，到2020年，公司营收仅为4.61亿美元。
Blue Apron Holdings(APRN)发布Q3财报，2023财年前三财季累计收入3.18亿美元，去年同期累计收入为3.52亿美元，同比减少9.54%。
2023财年前三财季累计净亏损8925.50万美元，去年同期累计净亏损为8794.90万美元，同比扩大1.48%。
3.1 客户的获取成本较高
Blue Apron的客户获取成本是其营销支出以及提供给初始客户折扣的总合。他们通常会在顾客的第一次订单上提供一些免费的饭菜，这也包括在客户获取成本中。
Blue Apron在2014-2016年间的获客成本平均值是94美元。这也包括隐性的一些获客成本。不过通过使用Blue Apron公开备案文件中的数据，几位分析师计算出他们目前每名客户的获取成本在150至400美元之间。
3.2 客户流失较为严重
在获取新用户后的三个月后，Blue Apron会失去超过一半的客户。一年之内，Blue Apron就失去了大约80%的客户。
一家名为Second Measure的第三方公司收集信用卡和积分卡公司购买数据。通过汇总数以千计的信用卡报表数据，他们可以计算出人们订阅不同公司的频率。
Blue Apron的客户流失情况
据此可以了解到，Blue Apron很善于吸引新客户，但保证用户留存方面却不尽人意。
3.3 客户的生命周期价值
客户的生命周期价值是指客户在其与企业关系的整个生命周期内的价值。
Blue Apron的毛利率约为22%，平均订单价值是58美元。这意味着他们每笔订单的收入约为12.50美元。
换句话说，如果他们花150美元去获取一个客户，他们需要客户在公司呆上1年才能达到收支平衡。但实际上，不到一年他们已经失去了80%的客户。
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Blue Apron虽然在许多营销策略上都很出色，但现在却在亏损。2017年上市，从最高20亿美元市值，2021年仅剩3.58亿美元，2023年11月13日，Wonder Group 宣布完成收购 Blue Apron的交易，蓝围裙退市 。这一惊人的变化背后的问题值得每个人思考。
Blue Apron后续发展有待观察。但是，有一件事是肯定的——他们开创了许多我们都可以学习的营销策略。从他们在播客广告上的大量投入，到他们3500万美元的推荐计划，再到他们搞笑的YouTube视频，他们的营销组合中有很多值得我们学习的地方。
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们很早就开始说，星巴克是最懂互联网的科技公司。
1999 年，时任星巴克 CEO 霍华德 · 舒尔茨宣布，星巴克正式从一家卖咖啡的公司转型成为一家互联网公司，推出门户网站和在线购物平台。2009 年，星巴克正式推出手机移动端 app，并逐渐加入移动支付、点外卖、叫车等多样功能。
< class="pgc-img">▲霍华德 · 舒尔茨，图片来自 Fortune
2019 年 7 月，星巴克正式宣布将通过 Brightloom 公司，开始将公司在过去这些年里积累的技术基础输出，对整个餐饮行业开放一站式云服务。
星巴克的「数字飞轮」
中国消费者也许感知不大，但星巴克的自有移动支付服务，截至 2018 年，一直都是美国移动支付市场中占比最大的。
< class="pgc-img">没错，比 Apple Pay 要高，是 Google Pay 或三星 Pay 份额的两倍。
< class="pgc-img">▲ 图自 TechCrunch
2016 年，星巴克宣布五年科技创新计划。其中，核心内容是一项名为「数字飞轮」的计划，它汇集了星巴克于会员体系、个性化服务、支付和点餐方面的科技创新优势。同一年里，舒尔茨也宣布时任星巴克 COO 的 Kevin Johnson——他曾先后于 IBM 和微软工作多年，是实至名归的「科技老将」——将接任他成为新的星巴克 CEO。
< class="pgc-img">▲ 图片来自 Business Wire
在过去几年里，星巴克对这几方面的业务进行了更强科技联系的优化。
譬如，星巴克和 Uber Eats 形成合作，在美国逐步推出外卖配送服务；和微软、纽交所母公司洲际交易所等机构联合成立数字货币交易平台 Bakkt，现在更有传传星巴克已经在店内部署支持 Bakkt 的硬件，用比特币买星冰乐也许真不是梦；今年，CEO Kevin Johnson 在 CNBC 采访中表示，公司正重本投资人工智能，为更好地分析超过 3000 万条消费行为数据，了解消费者喜好，更好地预测和规划产品。
< class="pgc-img">▲ 图片来自 MarketWatch
2018 财年，星巴克保持了两位数的营收增长，而 2019 财年的第一和第二季度，北美市场营收均见增长，官方应用同样在使用上也见增长。CEO 也将「数字飞轮」称作这些增长其中一个最重要的驱动。
这套让星巴克自豪的「数字飞轮」，就是这次合作授权给 Brightloom 的软件内容。
打造美国餐饮界的亚马逊 AWS？
今天，星巴克宣布将「数字飞轮」中部分专利技术授权予 Brightloom，并以此换得 Brightloom 部分股权（未披露具体份额）和董事会上的一席之位。
< class="pgc-img">▲ 图片来自 The Times
在我们进一步介绍星巴克和 Brightloom 的合作之前，也许得先介绍一下后者。
Brightloom 原名为 eatsa，今天正式更名。eatsa 起家于旧金山，最开始是一个用高端自动贩卖机定制化点餐的连锁餐厅，于 2017 年正式关掉线下餐厅，成为一家纯科技公司，向其它餐厅品牌售卖技术。
< class="pgc-img">▲ Brightloom 以前的「无人餐厅」，图片来自维基百科
值得指出的是，Brightloom 于数月前上任的新 CEO Adam Brotman，曾担任星巴克首任首席数字官（Chief Digital Officer），并于在任期间推进了移动支付、Wi-Fi、数字营销等业务发展。他于 2018 年三月从星巴克离职，加入零售品牌 J.Crew 担任首席体验官和联合 CEO。
< class="pgc-img">▲ Adam Brotman，图片来自 Zimbio
接下来，Brightloom 将把自身原有的技术和星巴克新加入的内容结合起来，打造一个基于云的一站式餐饮服务。
这个组合将带来一个为餐饮业服务，基于云的软件解决方案，它将把顾客和他们最爱的餐厅品牌连接在一起。在现在快速增长的移动点餐和第三方配送平台趋势下，价值尤其突出。
星巴克在官方说明写道。《Fastcompany》直接将这款产品称为「餐饮界的 AWS（亚马逊云计算服务）」。
但星巴克真的就把自己最大优势的东西拿出来给所有人用吗？不一定。
一方面，「数字飞轮」中授权的软件也只是部分，并非所有。
< class="pgc-img">而且，Brigtloom 最新一批服务对象里就有不少是星巴克位于全球的各个门店。
据统计，星巴克现在于全球有超过三万个门店，拥有将近 1700 会员。但在这里面，能用上手机 app 的国际市场还不够一半，其中只有八个国际市场支持移动支付服务。
因此，Brigtloom 将以更专业的服务帮助还没接上电子服务的门店补上这方面短板。
< class="pgc-img">当然，除此以外，Brigtloom 还是会为其它餐饮品牌提供数字服务。Brigtloom CEO Brotman 在新闻稿中表示 ：
（移动点餐和外卖）这原本是个「加分项」，但到了现在，却成了一定得有的必要项。
值得留意的是，麦当劳也在今年 3 月宣布了 20 年以来最大的一笔收购——以超过三亿美元的价格收购了一家以色列人工智能新创公司 Dynamic Yield，旨在通过算法为消费者定制更个性化的智能推荐。
< class="pgc-img">▲ 图片来自麦当劳
也就说，以后消费者看到的数字点餐页面内容，很可能会根据其个人消费记录而出现不同内容。麦当劳今年将把这项技术应用于美国的「得来速」（drive-through）业务，随后再推向更大市场。
当时，CBS 记者 Kate Gibson 评论认为，麦当劳这就是想做「餐饮界的亚马逊」。
她认为，麦当劳所描述的内容就和跟亚马逊之类购物网站很像：「一旦你将鼠标放在某个物件上并点击，它就会进入你的购物车并建议你购买其它相关产品。」
而星巴克现在和 Brigtloom 一起做的，似乎是把原本只有餐饮业大头才有资源建造的数字化服务技术，像云服务器般基础设施般卖给各种餐饮品牌。
Brigtloom 官方表示，公司将于今年 10 月公布新一代「Brightloom 平台」，让潜在合作方一睹这项服务的内容，并公布具体推出时间表。
而对于星巴克而言，这，也许只是企业多个科技创新业务中的其中一方面。CEO Kevin Johnson 在 2019 年股东大会上说道。
我们相信创新理念是未来的燃料，我们将继续在饮料、体验式零售和数字飞轮等领域延续这一传统。
与此同时，他们也宣布对一家新成立的投资基金 Valor Siren Ventures I L.P. 进行投资，发掘和帮助创新公司，并「从中受到启发，双方也许可以进一步建立商业合作关系」。
题图来自 CNN 和内文未标注来源图片均来自星巴克官网
报告出品方/作者：信达证券 范欣悦）
一、星巴克如何从1到N？
1.1 1971~1992：星巴克的出现改变了美国喝咖啡的偏好
速溶咖啡培育美国咖啡市场。
二战时期，美军为提高军队战斗力，将速溶咖啡作为补给发给士兵以改善精神状态，士兵们对咖啡形成了依赖，在战后推动了速溶咖啡消费的大众化。
< class="pgc-img">瞄准意大利式咖啡馆体验，切入咖啡连锁赛道。
星巴克品牌成立于1971年，由于咖啡豆质量高，迅速在西雅图地区建立良好的品牌声誉。霍华德?舒尔茨于82年加入星巴克，在一次意大利的商务考察中，他看到意式咖啡馆的潜力；85年离开星巴克成功创办IlGiornale咖啡馆，并于87年完成对星巴克的收购，IlGiornale与星巴克合并，以星巴克这一品牌切入咖啡连锁赛道。
< class="pgc-img">1.2 1993~2000：本土快速扩张，规模效应显现
咖啡较高的渗透率为扩张奠定基础。
根据Starbucks: Delivering Customer Service，1.09亿人（约占美国人口50%）有每天喝咖啡的习惯，可见咖啡在美国的渗透率很高。
而星巴克在美国尚有一半城市尚未覆盖，有广阔的拓店空间；在已经覆盖的市场上，星巴克门店密度还未饱和，在南方地区上，平均每11万人只有1家门店，而在西南太平洋地区平均每2万人就有1家门店。
门店网络迅速加密，同店收入仍正向增长。
FY91年以前，星巴克为了保证门店服务的质量，所有门店都是直营店；FY91年开始，机场、高端酒店开始采取授权经营模式。
FY92~00年，门店数量从154家增至3501家，CAGR达到47.7%。
即使在快速拓店的过程中，星巴克同店销售额依旧保持正向增长。
< class="pgc-img">规模效应渐现，成本率降低。
快速拓店也使星巴克逐渐获得规模效应。93、94年，星巴克分别在华盛顿和宾夕法尼亚建立两座烘焙工厂提高了运输配送效率，同时不断扩大原材料的供应网络，带来成本率（包含原材料，运费、租金等）的下降。
< class="pgc-img">研发爆款产品驱动收入增长。
95年以前，星巴克从未增加过任何新品，这主要源于舒尔茨对意式浓缩咖啡的执着追求。
94年5月，曾就职于软饮店的两位员工进行各种尝试，在使用现有库存配料的基础上，调配出口感优质的饮料。同年，星巴克收购Coffee Connection，沿用其奶昔饮品的名称，将改良后的配方取名为“星冰乐”。
95年夏天，星巴克正式在美国及加拿大的所有门店发布星冰乐，产品上市仅一周就售出20万杯，当年销售额占比达到11%。
96年星巴克还推出瓶装即饮星冰乐。星冰乐的诞生丰富了星巴克的产品矩阵，吸引了原本没有喝咖啡习惯的消费者，增加了非咖啡主要消费时间段（一般为早晨和午后）的收入。
< class="pgc-img">拓展其他零售业务增强客户触达。
星巴克通过杂货店、批发店（与卡夫食品合作）、线上渠道以及邮件点单渠道销售咖啡豆等产品，并和百事可乐合作推出瓶装的卡布奇诺软饮，与Dreyer合作推出优质的雪糕产品。
根据Starbucks: Delivering Customer Service，00年公司非门店渠道收入占比仅为15%，但40%的星巴克顾客在第一次门店消费之前就通过非门店渠道购买过星巴克的产品。
< class="pgc-img">1.3 2001~2008：强控制力授权，大举进军海外市场
引入全自动咖啡机，提升产品的标准化程度。
00年之前，星巴克门店主要使用La Marzocco 半自动咖啡机，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间常常在3分钟以上。
随着全球化扩张，星巴克大部分门店逐步换成Verismo和Mastrena等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率和标准化程度。
< class="pgc-img">授权模式进行全球扩张。
96年开始，星巴克开启全球扩张的步伐，先后进入日本、新加坡等市场，海外门店占比从00年的22%增至08年的30%，海外扩张明显提速。
根据各个国家不同的市场情况，采取独资自营（股权比例100%）、合资公司（股权比例50%）、许可协议（股权比例5%）、授权经营（股权比例0%）四种模式。
如在中国市场，星巴克最初采取授权经营和许可经营方式开展业务，此后随着中国市场的门店运营成熟以及05年中国放开外商设立独资商业企业政策，星巴克逐步收回股权，17年星巴克实现对中国大陆市场所有门店100%控股。
< class="pgc-img">星巴克对授权门店的控制力度大。
授权方都是在当地市场拥有长时间连锁餐厅经营的龙头企业。授权门店的位置要符合星巴克对客流量和目标客群的要求。
门店的咖啡豆、咖啡机等物料和设备都由星巴克独家供应，同时门店员工也需经过星巴克的专业培训。
< class="pgc-img">快速扩张给供应链带来巨大挑战。
FY00~08年，星巴克全球门店数量增长了1.31万家，运输和物流系统承压，08年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%，尽管公司在这一时期向上游加强了产业链整合，原材料的价格得到控制，但由于物流运送的低效率，成本率（包含原材料、运费、租金等）不降反升。
产品和服务质量下滑。
快速拓店带来员工服务质量下降，预磨咖啡粉的使用也使咖啡口感发生变化，导致门店体验下滑。FY04年之后，北美市场订单量和同店营收增速趋缓，叠加金融危机的影响，FY08Q1首次出现同店收入的下滑。
< class="pgc-img">1.4 2009~2019：改善供应链与管理，毛利率持续提升
引入智能化技术提升门店经营效率。
星巴克门店经营效率低的原因之一就在于门店管理系统落后，舒尔茨重新掌权之后的第一件事就是引入智能化设备进行门店管理，如用自动收款机替换了收银机。
在快速拓店的过程中，员工数量的增加和培训费用的提高导致了门店运营成本不断上升，星巴克通过引入新的人力管理软件帮助门店经理安排人手、简化工作流程，提升员工的工作效率，降低店铺运营成本，FY08年星巴克的运营费用率36.1%逐步降至FY18年的29.1%。
< class="pgc-img">改革供应链管理体系。
星巴克的供应链改革分三个层面：
（1）重组管理团队，将供应链管理分为四个环节：计划、采购、制造、交付，每个环节各司其职。
（2）“记分卡”制度管理第三方物流，星巴克的运输环节大多外包给第三方物流，通过“记分 卡”制度挑选表现优异的第三方物流公司，提高物流效率。
（3）培养专业人才补充供应链管理团队，为现有员工提供供应链管理能力培训。
< class="pgc-img">重新将产品质量与用户体验放在第一位，毛利率持续提升。
星巴克在金融危机后关闭了近600家门店，特别在08年2月，全美门店统一停业，对所有咖啡师进行3小时咖啡制作培训，战略重心由快速拓店回归为顾客提供优质的服务与产品。
强品牌力也令星巴克的毛利率持续提升，FY08~18年，星巴克毛利率超过55%且不断提高。
< class="pgc-img">1.5 2019至今：打造啡快概念店，提升数字化运营
打造“啡快”店，提升门店运营效率。
19年7月，星巴克在中国推出在以数字化“第四空间”为核心的啡快概念店，集合“在线点，到店取”的啡快服务、专星送外送服务和到店顾客体验三大功能，目标人群是快节奏的消费者，提高门店效率。
20年新冠疫情进一步加速了啡快服务、啡快概念店的发展，截至21年4月，中国啡快概念店超过50家。移动端啡快服务订单贡献销售额从FY19Q4的3%增至FY21Q2的19%。
< class="pgc-img">二、经营、财务、估值复盘
2.1 经营复盘：拓店的三个阶段
前期门店数量高速增长。截至FY21Q3，星巴克在全球共有3.33万家门店，其中中国门店数 量5135家。
< class="pgc-img">门店数量增长经历三个阶段：
（1）FY92~00年门店数量CAGR为47.7%，这一时期主要在本土市场加密拓店，且主要以直营店为主。
（2）FY01~07年门店数量CAGR为 21.3%，进军海外市场，授权门店数量快速上升。
（3）FY08~20年门店数量CAGR为5.7%，金融危机后全球门店整顿，关闭经营差的门店，注重提升店铺经营效率，海外扩张更关注质量。
< class="pgc-img">2.1 经营复盘：同店收入表现强劲
同店收入表现强劲，海外门店逐渐发力。
除FY08~09年受金融危机影响，同店收入下滑，星巴克实现了长达30年的同店收入正向增长。
同店收入增长由量驱动转为由价驱动。
FY14年之前，星巴克同店收入增长主要由门店快速扩张以及订单量高增长驱动。FY14年以后，随着门店密度增加，订单量增速放缓，同店收入增长转而由客单价提升驱动。
< class="pgc-img">2.2 财务复盘：收入增长与拓店吻合
快速扩张和强劲的同店表现共同驱动收入增长。上市以来，星巴克的收入经历了三个阶段：
（1）FY92~00年收入CAGR为46.3%，国内门店快速扩张，同店订单量增长，同店销售额 增速超过5%；
（2）FY01~07年收入CAGR为23.5%，海外门店的增长推动营收增长，同店销售额持续增长但增速放缓；
（3）FY08~19年收入CAGR为8.9%，金融危机之后，星巴克订单量增速放缓，收入主要驱动因素为客单价的提升。
< class="pgc-img">2.2 财务复盘：毛利率不断提升
毛利率呈上升趋势。
（1）FY91~96年，毛利率波动较大，主要是原材料的价格波动所致；
（2）FY97~06年，即使在全球扩张导致租金成本率提升的背景下，毛利率依旧从51.80%增 至59.10%，主要原因是星巴克不断在全球拓展供应商网络，带来原材料成本的下降；
（3）FY06~08年，毛利率从59.18%降至55.23%，主要原因是供应链拖累，以及门店快速扩张导致运输成本提升；
（4）FY09~18年，毛利率从55.75%增至2018年的58.80%，主要原因是供应链和门店改革后，运输成本率下降，原材料利用效率提高以及客单价的持续提升。
< class="pgc-img">2.2 财务复盘：期间费用率下降
期间费用率逐年下降，其中店铺经营费用占比高。
店铺运营费用主要包括人力支出和租金支出。
（1）FY91~96年，期间费用率降低，主要原因是同店营业额高增长及门店数量扩大带来的规模效应，店铺经营费用率下降；
（2）FY97~08年，期间费用率基本持平，店铺语音费用率小幅上升，主要是门店高速扩张导致人力成本上升所致；
（3）FY09~18年，期间费用率明显下降，主要是门店引入智能化设备后，人员配置效率提高，店铺经营费用率下降所致。
< class="pgc-img">2.2 财务复盘：净利率整体呈上升趋势
净利润增长迅速，净利率波动上升。
除FY13、FY18、FY20年特殊情况以外，星巴克的净利率基本呈上升趋势，FY19年达到13.6%。FY08年以后净利率提升较为明显，主要是供应链和门店改革后，毛利率提升叠加期间费用率降低所致。
< class="pgc-img">2.3 估值复盘：快速扩张期享受高估值，稳态估值30x
快速扩张期估值超50x，稳定增长期估值约30x。
（1）1992年6月~1993年9月，PE从75X升至97X，资本市场信心强劲，门店快速扩张，估值一路上行；
（2）1993年9月~1999年12月，PE从97X降至50X左右，门店扩张导致同店销售额增速放缓，估值趋于合理；
（3）2000年1月~2001年2月，PE从61X升至141X，大举开拓海外市场，打开想象空间，估值迅速提升；
（4）2001年3月~2007年5月，PE从141X下降到30X左右，星巴克海外经营业绩不达预期，估值下行；
（5）2007年5月~2009年3月，PE从30X下滑到16X，金融危机期间同店收入下滑，叠加星巴克供应链管理和门店经营效率低带来的成本费用率提升导致其盈利能力下降；
（6）2009年4月-2020年5月，PE从21X升至30X左右，舒尔茨重新掌权提振资本市场信心，供应链与门店改革之后净利率持续提升，中国市场迅速发展，估值平稳向上；
（7）2020年6月至今，全球流动性宽松带来股价迅速上涨，估值提升。
< class="pgc-img">三、星巴克的成功路径及借鉴意义
3.1 迅速拓店占领消费者心智
优先扩张消费实力强的地区，再做下沉。
92年星巴克在上市之后开启快速拓店的步伐，首先选择美国人均收入排行靠前的州和城市，通过收购波士顿大型连锁咖啡馆Coffee Connection，成功打入康涅狄格州、新泽西州、马萨诸赛州以及纽约州市场，在不断加密已覆盖市场的同时，相较于竞争对手更早地做下沉市场的布局。当时这些地区以单体、个人咖啡馆为主，连锁咖啡品牌少。
< class="pgc-img">3.1 迅速拓店占领消费者心智
先发优势助力星巴克占领全球市场。
从区域市场看，英国和加拿大都诞生了可以和星巴克抗衡的本土连锁咖啡品牌（Costa和Tim Hortons）。
< class="pgc-img">这些连锁咖啡馆在星巴克进入本土市场前已耕耘多年，品牌更受当地人认可。但由于进行全球化扩张较晚，这些品牌在国际市场上品牌力远落后于星巴克。
星巴克凭借授权模式较早进行全球化扩张，在东亚（日本、韩国、中国）等地区咖啡市场培育中奠定了品牌地位，先发优势明显。
< class="pgc-img">提升品牌力获取租金优势。
形成强品牌力后，星巴克能够以更加优惠的方式租下商铺，FY19年星巴克租金成本占总成本比重为7.27%，远低于咖啡馆行业平均租金成本占总成本比重为10~12%，品牌影响力为其带来了较大的租金成本优势。
< class="pgc-img">3.2 第三空间更加强调产品和服务细节
“第三空间”沉淀顾客，链接品牌与消费者。在星巴克不断做大的过程中，舒尔茨发现了咖啡厅有成为“第三空间”的潜力。
“第三空间”是指除了家和工作场所以外的安全且中立的公共空间。星巴克不仅为消费者提供优质的产品，同时设计风格独特和宽敞的客区为消费者提供了合适的社交场所，从门店的体验出发，满足了消费者的社交需求。
< class="pgc-img">极致的门店细节：
整体色调以茶色和柔和色调为主，暖色系使人更愿意在店内停留。柜台的横向设计使每一位顾客都能面向吧台，降低了排队的焦虑感。用隔音罩降低星冰乐搅拌器噪音，收购“Hear Music”音乐公司专门为门店设计音乐。
优质的服务：
早期在美国市场扩张时，星巴克对门店服务非常重视，要求新员工学习软性技能，包括如何迎客、保持眼神交流、面带微笑、能够记住顾客的名字、主动创造沟通的机会等。
早期星巴克也接受顾客的定制化需求，这虽然导致咖啡制作的低效率，但有效的拉近了品牌与顾客的距离，增强了顾客粘性。
< class="pgc-img">3.3 打造爆款产品
加速产品迭代，打造爆款。
在西雅图设立研发部门Tryer Center进行新品研发和创新，新品在推出前会经历对照组测试、店内和市场测试、配方改进等流程，新品开发周期在12~18个月。
< class="pgc-img">3.4 构建私域流量
零门槛的会员体系，培养品牌忠诚度。
18年取消了购买星享卡或星礼包注册会员的制度，用户通过手机端注册即可免费成为会员，会员门槛大大降低。降低了升级需要的条件。
缩短了降级制的期限时间和优惠券的有效期促进了消费频次提高，进一步增强会员的黏性。
截至2021年6月末，星巴克中国90天活跃会员1700万人；美国90天活跃会员超过2400万人，会员贡献收入达51%。
< class="pgc-img">3.5 建立供应商评级，提升供应链效率
建立供应商评级体系。
星巴克的咖啡豆供应商分布数十个国家，为了保证咖啡豆的品质，星巴克在全球运营和创立了10个种植者中心，帮助当地种植者科学种植，提高咖啡豆质量。
另 外，在咖啡豆供应商管理上有一套完整的评价系统，从2001年开始，星巴克建立C.A.F.E.条 例（咖啡和种植者公平条例）用来评价和考核咖啡豆供应商，产品质量，经济责任，社会责 任和环境领导力四个方面给供应商打分，将供应商分为战略供应商、首选供应商和认证供应 商，星巴克只接受通过认证的农场提供的咖啡豆。
< class="pgc-img">3.5 建立供应商评级，提升供应链效率
建立区域为核心的加工和配送系统，加强对第三方物流的管理。
（1）从加工环节看，咖啡豆由烘焙工厂集中加工再向门店供应。目前拥有5家咖啡烘焙工厂 ，并在全球拥有24个合作制造商为当地市场供应烘焙咖啡豆。区域化的集中加工简化门店咖 啡制作流程，减少门店的人员配备，提高门店效率。
（2）从配送环节看，配送由三大模块组成，6个“绿色咖啡”仓库、9个区域配送中心、48个中央配送中心。“绿色咖啡”仓库位于烘焙工厂附近，其作用是储存未加工的咖啡豆。
区 域配送中心负责配送包括烘焙好的咖啡豆在内的所有星巴克零售店需要的物品。
< class="pgc-img">四、风险提示
食品安全风险。
门店快速扩张带来客流分散，进而导致同店营收和利润下滑。
研究报告使用的公开资料可能存在信息滞后或更新不及时的风险。
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