期餐饮业关注焦点无疑是某知名餐饮品牌在重点城市区域的关店风波，那么餐饮业如何成功经营，除我原来提到的成功九步法之外。那核心因素还有在经营过程中各关键环节的成本核算和控制，具体表现在以下几个方面：
采购环节：询价、比价、议价。同等质量比价格，同等价格比质量。
存储环节：验收入库--存储--出库、领用--盘存，需标准化的管控流程来完善。
生产环节：菜品、酒水、水电气、团餐、宴会批量生产等环节的流程控制。
价格核算：必须要有严谨的数据化核算系统，加强单品成本控住，前提是保质保量。
销售控制：为增加销售所做的一切活动：如提高定价、服务水平、单品爆款的推销皆需要标准化的管控。
其它成本：人工、易损易耗品等费用的管控。
经营效益：收入、利润分析，通过PDCA循环持续改进。
餐饮要做大，离不开标准化，餐饮创业者不能仅为开店而开店，需要挖掘开店背后的标准化。
日，市场监管总局（国家标准委）正式批准并发布了《中央厨房 建设要求》和《中央厨房 运营管理规范》两项国家标准，该标准将于今年10月1日起正式实施。作为国内知名的餐饮品牌，海底捞自2007年起便着手构建中央厨房体系，并于2014年成立独立子公司蜀海，专注于提供全面的供应链服务。如今，海底捞通过央厨建设和运营管理，为旗下1300多家门店提供了高效、安全的供应链支持，为餐饮业树立了典范。
海底捞央厨建设走在前列
海底捞的供应链体系由旗下子公司蜀海独立运营，不仅为海底捞1300多家门店提供服务，还为4000多家餐饮品牌提供全面供应链托管服务。蜀海通过集中化采购、集中化中央厨房处理、统一质量管控及物流系统互联，构建了一套先进的供应链体系。目前，蜀海已在全国布局40余个仓配物流中心，构建了覆盖全国90%城市的超级仓配网络，仓储运营总面积超过48万平方米，并拥有超过4000辆常温及冷链物流车，日吞吐量超千吨，能够全年全天候保障食材的精准送达。
在央厨建设方面，海底捞旗下蜀海央厨严格遵守相关部门要求，通过引入先进的加工设备和数字化管理系统，实现了对食材从采购、加工、包装、储藏、配送到信息处理的全链条管控，大幅提升了餐饮生产效率和原料利用率，减少了食品浪费。
强化食品安全管理，实现全程追溯
食品安全是海底捞供应链服务的核心。蜀海通过打造PDCA循环管理模式，结合线上食品安全溯源平台数据和线下品保部门管理规范，实现了对全供应链链条的科学化和数字化管控。蜀海各仓、厂、产业园设有化验室，包含农残、重金属、微生物、传染病等87项检测项目，确保食材从田间地头到餐桌的每一个环节都安全可控。在门店端，海底捞引入电子信息化手段，如净菜、央厨直配菜“一菜一码”、门店菜架信息化、IKMS管理系统等，细化了对操作过程的监管，大大提高了食品安全管理工作的效率和精准度。
值得一提的是，在2022年北京冬奥会、冬残奥会期间，蜀海作为保供企业，以最高标准守护了饮食的安全健康。面对挑战，蜀海圆满完成了冬奥村员工餐的食材保供任务，涉及近500种食材原料，总量达700多吨，体现了其强大的供应链管理能力和社会责任感。
推动落实“种养殖基地+中央厨房+餐饮门店”新模式
海底捞深知上游供应商的产品对自身食品安全质量管理的重要影响，因此积极参与食材供应链的上游建设。例如，在小龙虾和牛蛙等产品的供应链管理中，海底捞通过深入种养基地，制定产品标准和加工规范，实现了对食材质量的全面管控。 以夏季夜宵网红单品小龙虾为例，海底捞小龙虾，主要采购自湖北荆州，以"虾稻连作”模式养殖。新打捞的小龙虾，由海底捞设置机器和人工双重挑选工序，健硕有活力的好虾才有机会被留下。此外，海底捞还积极参与食品营养、食品生产和餐饮加工领域等多项标准的制修订工作，推动了行业食品安全管理水平。
< class="pgc-img">在餐饮门店端，海底捞通过信息化建设提升食安管理效果。门店信息化建设不仅保障了食品安全，还提升了餐饮生产效率和原料利用率，减少了食品浪费。例如，海底捞自研的KPAD数字化订货预测模型，实现了对日常开货及仓储的精准把控，避免了因囤货过多导致的过期浪费。
深入种养殖源头，助力乡村振兴
海底捞积极响应国家乡村振兴政策，通过规模化采购和产业帮扶，助力多地农产品产县的发展。例如，在福建省霞浦县和连江县，海底捞与当地建立合作，批量采购海带苗作为火锅食材，助力当地产业升级。此外，海底捞还建立了“山海青年”乡村振兴学习实践基地，助力高校大学生毕业实习、就业创业，并通过捐建校园心理健康教育中心等方式，积极回馈社会。
未来，海底捞也将通过持续的产品创新、供应链建设，将更多优质绿色健康产品带到门店餐桌上的同时，让自身成为乡村建设与发展的重要助力。
1月3日晚19点，总务处在研发中心三楼报告厅开展了“服务循环”实务汇报，到场观摩的主要有党工管理处（D1）、公共事务处（D2）、总裁办（H1）、投融资管理处（H3）、法制处（H5）、工程审计处（H6）、资金处（F1）、会计处（F2）、税政处（F5）、保卫处(A3)、安全卫生处（Y1）、环境保护处（Y9)等以管理服务为主体的单位。
< class="pgc-img">汇报现场
总务处处长赵娜，联合总务处规划组组长王学微、福利组组长张伟男共同做了此次“服务循环”实务汇报。
总务处从团队搭建至今，历时将近5个多月，做到了从无到有，从最初的学习到不断完善，以“办公满意度、住宿满意度、餐饮满意度、福利满意度”为目标，取得了显著的成效。
总务处在无中钢范本、无可比较的制度、流程以及作业要点的情况下，能将繁杂的、碎片化的工作内容形成较完整的闭环管理，并且做到了示范性的展示效果，是难能可贵的。
汇报目的
打铁还需自身硬，无须扬鞭自奋蹄。总务处精细化梳理业务流程及管控要点，明确内部职责定位，目的在于将总务处的业务做到规范化、标准化、更优化；明确各项业务的目标、范围、关键环节和流程，从而发现流程中的瓶颈与问题，并采取措施进行改进和优化，帮助企业在后勤服务方面提高效率和质量，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
汇报内容
总务处结合公司经营方针，以办公满意度、住宿满意度、餐饮满意度、福利满意度均≥85％为目标，对工作内容进行详细分解和梳理，分4个板块，16个项目进行整体的PDCA管理模式的循环演练。
其中，以4个板块：办公、住宿、餐饮、福利满意度均≥85％为P（Plan）阶段，制定明确的满意度目标；以细分的16个项目（办公资产管理、办公耗材管理、办公环境管理、场所借用管理、住宿分配、环境管理、维护维修、酒店自营、餐厅管理、配送管理、咖啡店自营、服务接待、体育馆运营、游泳馆运营、商业街运营、其他福利专项工作）为D（Do）阶段，执行详细的工作流程及管控要点；以盘点抽查、巡检考核、满意度调查、专项评估等为C（Check）阶段，明确效果找出问题；最后以年度服务满意度改进为A（Act）阶段，对结果进行运用，并予以标准化。
通过以上整体的PDCA循环过程，总务处实现持续改进和提高服务质量的目标。
发展计划
总务处通过对业务的总结及流程梳理，及时发现当前工作中存在的瓶颈与不足，并根据领导指示，在以下三个阶段进行发展和提升。
第一阶段
搭建基础服务。总务处将制定并完善服务实操标准，未来整个服务流程将按照标准化进行，根据流程将服务的细节做到位，以支持企业的日常运营和业务发展。
第二阶段
服务标准固化。总务处不仅要明确自身职责及服务内容，更要做到服务及行为标准的固化，让广大员工明确总务处的相关规定、标准及要求，按照规定执行。总务处将持续学习并与全国优秀企业的后勤服务体系进行对标，不断提升，按更高的标准及要求进行改善。
第三阶段
创新服务。总务处代表公司参加服务领域等相关的交流及学习，将学习到的经验与实际工作相结合，以满意度为核心，不断改进当前的服务及业务，进行创新及增值，达到创收的效果。
总务处发展至今，离不开企业领导及广大员工的理解和支持，虽历经不易，但仍扬帆起航。在未来，总务处将继续努力，完善服务体系和业务流程，更加注重实操标准和服务细节，尽全力为企业和广大领导员工提供好后勤服务保障。
供稿 |总务处 郭丽君
编辑 |公共事务处 常聪慧
