者 | 悠悠

来源 | 创业投资家

无声的资本市场，向来是马嘶狼嚎刀光剑影，常常上演“兄弟反目成仇、夫妻分道扬镳、父子恩断义绝”的真实戏码。

但有这么个人，作为联合创始人，在面对利益分配不均时能不讲得失、在企业危难时能雪中送炭、在重返“淘汰”自己的公司时能不计前嫌，确实是混沌的资本世界中难遇的一束光芒。

「正文」

这两天，2019福布斯中国富豪榜如期而至，大多数家族与个人依旧榜上有名，但大伙熟知的海底捞却没见张勇的身影。

作为海底捞的大股东，张勇夫妇在去年福布斯中国富豪榜中，财富还是77亿美元，排名第19位；施永宏夫妇的财富则是36.5亿美元，排名第66位。

但在今年，却只有施永宏家族上榜，并以551.5亿元的财富值位居32位，张勇夫妇去哪儿了？

▲图源：2019福布斯中国富豪榜 施永宏家族位列32位

回答这个问题前，得先明白福布斯是如何制定榜单的。

福布斯中国富豪榜是美国财经杂志《福布斯》针对中国制订的一个榜单，每年更新一次中国富豪排名，国籍就等同于“门票”。

然而今年9月，《福布斯亚洲》Forbes Asia榜单公示了新加坡最新首富，是来自中国的张勇，算是正面证实张勇已移民新加坡的传闻，更有意思的是，张勇的出现还打破了新加坡首富十年未换过人的记录。因此今年中国富豪榜上，也就只有施永宏家族的名字了。

▲图源：Forbes Asia 榜单

不过，这并不意味着，海底捞的控制权将会有所变化。因为长久以来，张勇都是那个实实在在的控制者，而联合创始人施永宏存在，似乎始终在专注做一件事：雪中送炭，锦上添花。

究其原因，还要从那尘封已久的往事开始说起。

01：创业初期：海底捞“四足鼎立”

大多数人吃过海底捞，听闻过创始人张勇从蓝领逆袭建立起火锅帝国的故事。殊不知，在海底捞背后，还有个人功不可没，他就是海底捞联合创始人，号称“救火队长”的——施永宏。

与张勇相识时，憨厚老实的施永宏只有14岁，他被眼前这个比自己小几岁，性格像火锅一样的弟弟深深吸引了。当时，张勇年纪虽小，但热情、冲动、聪慧，正好能和他性格互补，两个人很快玩到了一起。

随着时间的推移，两兄弟也长大成人，有了赚钱的想法，但技校毕业的张勇和中专学历的施永宏实在没什么技能，爱拿主意的张勇决定和好兄弟开家四川人都爱吃的火锅店。

1994年，张勇说动自己老婆和施永宏夫妇一起开了店，并取了个非常“诡异”的名字——海底捞。这个词儿源自麻将里的一种胡牌术语，虽然没有多丰富的含义，但有趣儿，好记，彰显着四川人独特的幽默劲儿。

取完名，就是凑启动资金了。那时，开店要凑8000元，但张勇拿不出，施永宏就全力支持替张勇一起出了，最后还平分股份，两对夫妻，4人各占25%。

▲施永宏

借着4张桌子，海底捞“四足鼎立”的时代，就此开启。

02：张勇“夺权”，施永宏out！

火锅店名的优势加上4人优质服务的口碑，海底捞的美誉迅速从简阳这个小县城流向周边。

餐饮店越做越大，吸纳了更多的服务员与客户，为了将整体局面把控得更稳当，张勇提出了一个想法：海底捞必须要有个经理，我毛遂自荐。

三人听闻，并没为难张勇，全票通过。对他们而言，易于海底捞发展的事，谁都不愿阻拦。

时间来到2004年，随着海底捞的壮大，掌握绝对话语权的张勇又提出了新想法，他希望双方太太可以退出一线，照顾家庭，施永宏二话不说，同意了。

眼看海底捞从4张桌子跃升至百亿帝国，张勇对企业未来的发展有了新的展望，这次他想筹备上市，但更大的问题也随之而来。

▲1994年，四川省简阳市第一家海底捞火锅店 图源：官网

彼时，股权分配仍如当初，两对夫妻各占50%。

众所周知，股权最忌讳的就是各分50%，因为一旦股东们抱有不同的想法，那分裂董事会简直是分分钟的事儿，像俞渝与李国庆今日的决裂，就与股权分配有着极大的关系。

初创时期，海底捞平分股份可以看作是谦让、公平、有爱，但企业一旦有上市打算就必须解决股权平分的矛盾。

施永宏了解张勇，更了解他想要打造什么样的海底捞，所以当2007年，张勇强势以“原始出资额”的价格从施永宏夫妇手中购买海底捞18%股权时，施永宏只能选择成全，退出海底捞管理层。

如果要问当时施永宏作何感想，那在《海底捞你学不会》的书籍中，有这么一段话，描述了他的心情：“不同意能怎么办，一直是他说了算。”

站在名利场的中央，张勇获胜了，但也被铺天盖地的质疑声围绕着。媒体们都说，这是一次“强盗式的豪夺”股权。

但施永宏心里门儿清，小生意靠感情，大生意讲制度。

03：失之东隅，收之桑榆

从海底捞退出以后，施永宏并没有真正的边缘化。他围绕着带有海底捞基因的供应链，努力将餐饮垂直行业打透，并在几次危机中，拯救了海底捞的衍生品类。

• 盘活U鼎冒菜

2012年7月，曾分别在海底捞任职的苟轶群、杨利娟、袁华强出资成立U鼎冒菜。

但即便三人熟稔海底捞的运营模式，却都没能化为己用。创业两年，只开出3家门店，亏损人力、物力不计其数。

正当三人无计可施之时，得知此事的施永宏立马携妻子李海燕入主优鼎优，倾囊相助，投资后合计持有63.8%的股份，成为优鼎优的实际控制人，可以直接控制U鼎冒菜。

除了资金上的扶持以外，施永宏还带来了大量的人力与供应链资源.

比如引荐了财务总监刘洋、董事会秘书樊鹏、核心技术人员李跃松和周修华等人，在入职U鼎冒菜之前几人均在海底捞及其旗下公司工作。

而在供应链上，施永宏照搬海底捞的做法，提供食材、底料甚至配送体系，大大降低了品牌的边际成本。

站在海底捞这个巨人的肩膀上，U鼎冒菜重回盈利正轨，并于2017年4月18日敲响上市钟。

更值得一提的是，施永宏并没有坐收渔翁之利，反而在敲钟前夕抽身而退，将所得股权经过一番复杂的交易，一并交到了张勇弟弟张硕轶的手上，这就意味着，上市之后张硕轶将替代施永宏，成为U鼎冒菜最大的受益人。

• 进军火锅调味料市场

对吃货来讲，吃火锅只需要关注三件事：服务、食材和火锅底料。

服务上，有张勇这样外刚内柔的管理者，自然不必多虑；

食材上有采购部门单独完成，也无须担忧；

唯独在火锅底料的成本与质量控制上，是无法统一的。为此，海底捞早早地便将触手伸向了火锅调味料市场。

但彼时，在内部，早期管理人员退出的“副作用”开始显现，张勇必须独挑大梁，扛起飞速成长的海底捞，压力倍增；

在外部，调味料市场尚有海天味业、莲花味精等调味料公司占据市场，被资本高看，海底捞想虎口夺食需花费大量精力，张勇一人实在分身乏术。

危难之时，施永宏再次挺身而出。

2013年，施永宏在拯救U鼎冒菜的同时，接下了从海底捞体系中拆分出来的火锅底料部门，并开始投入火锅底料生产的研发和开拓中，后发展成颐海国际。

▲图源：海底捞官网

在运营过程中，张勇还不忘给施永宏开“绿灯”：

一方面，让颐海国际永久性免特权的使用海底捞商标；

另一方面，让颐海调料成为海底捞的专用火锅底料，所以今天我们在超市看到的调味品、自煮火锅，其实都出自颐海国际。

背靠海底捞这颗大树，颐海国际取得了巨大成功。

从13年分拆至18年底，短短六年间，公司收入从5亿元增长到26.8亿元，净利润从2000万增长到5.5亿元，在上市之后，股价更是一路高歌猛进，而施永宏也从监事上升至董事长，完成了角色的蜕变，“救火队长”的称号再次响彻火锅帝国。

▲图源：企查查

2018年，海底捞在香港交易所成功上市，以当天最高股价19.6港元计算，市值突破1000亿港元。三名曾被张勇“踢出局”的创始人悉数回归海底捞，施永宏和舒萍担任公司执行董事，李海燕担任监事。

▲元老四人，目前所持海底捞股份数量 图源：东方财富网

而今，施永宏手上海底捞的股权已值上百亿，再加上颐海国际和专做生鲜菜品的蜀海公司给予他的价值，施永宏成为下一个“张勇”，几乎势在必得。

但这也让人不得不思考，当年张勇“夺权”背后，大多数人是不是只看到了表象，忽略了海底捞背后的战略利益？

04：结语

回首两兄弟的前半生，悠悠心中更多的是感动。

施永宏是仁慈的，始终没有和张勇玩起零和博弈，斗个你死我活，而是选择以海底捞为轴心，不断优化海底捞产业链的其他业务，用行动实现企业利益最大化。

张勇是讲义气的，嘴上态度强硬，背后却不忘扶持自己的好兄弟，努力把蛋糕越做越大。

今天的海底捞，你学不会的不仅是经营模式、管理办法、营销方式，更多的是海底捞两大元老高度一致的默契与无坚不摧的信任。

作者简介：悠悠，资深商业财经观察员，提供深度新锐的商界观点，关注行业投资机遇，评析经典案例与人物，为创业者服务。转载请联系原作者授权！

参考资料：

• 被合伙人踢出局的海底捞创始人施永宏，他如何成为大智若愚的赢家？
• 《就算学会海底捞，你也学不会张勇 》来源：华商韬略 作者：陈药师
• 《火锅行业投资—颐海国际公司分析&18年报解析》来源：全球多空对冲Investment策略 作者：周密Merlin

月24日晚，此前坐拥“火锅一哥”宝座的海底捞（06862.HK)发布2021年中期业绩报告，2021年上半年，海底捞实现营收200.94亿元，同比增长105.9%；净利润9650万元，同比上升110.0%。与疫情前的2019年同期业绩相比，海底捞营收略有增长，但净利润却减少了89%，2019年上半年，海底捞净利润为9.12亿元。

半年报显示，作为海底捞主要收入来源，其餐厅上半年营业收入达194.19亿元，同比增长112.2%，占总收入的比重从去年同期的93.7%上升到96.6%；同时，其外卖业务营收达3.46亿元，占总收入比重由去年同期的4.2%下降到1.7%。对此，海底捞表示，上述变化主要由于疫情好转、堂食逐步恢复，消费者更倾向于到店消费，外卖订单数量减少。

海底捞本次业绩扭亏此前已经有市场预期。今年7月，海底捞曾发布中期业绩预告，当时公司预期2021年上半年净利润区间为0.8-1亿元人民币。当时市场解读为，海底捞整体表现低于市场预期，主要是疫情影响门店翻台恢复及新店爬坡表现，且相关开支增加，以及海外门店运营持续受到疫情影响所致。

在最新披露的财报中，海底捞分析表示，影响其业绩的主要因素在于其2020年下半年及2021年上半年新开门店数量较多，相关开支显著增加，且新开门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间要长于往期。此外，受海外疫情持续影响，截至2021年6月30日，海底捞106家位于港澳台及海外地区门店受到影响。

从产业格局来看，在相当长的时期内，中国在餐饮领域出现不少领跑者，其中呷哺呷哺（00520.HK）、海底捞（06862.HK）、奈雪的茶（02150.HK）以及瑞幸（NASDAQ：LK，已退市）分别在火锅、茶饮和咖啡几个细分赛道跑出来，不过从目前来看，由于餐饮领域的产业特性以及新晋者的不断现身，这一领域也不断实现着竞合与迭代。包括海底捞的业绩滑铁卢、呷哺呷哺决定关闭200家门店等消息迭出。

头部玩家的沦陷，是否从中观维度说明火锅产业正在踏上一条下坡滑道呢？从市场端表现来看，应并非如此。以火锅赛道为例，以巴奴毛肚火锅为代表的火锅新势力就在对海底捞形成冲击，从而带来产业排位赛哨声的吹响。在北京悠唐、世纪金源店等商圈重镇，海底捞围剿巴奴的战略已经成为与巴奴巷战的贴身肉搏。加上今年8月，巴奴被爆出在华南首店深圳开业出现排队4小时、当晚十一点半仍有200余桌排队的消息。随着老势力的逐渐式微，也在演绎出头部玩家的爱恨情仇。

在这种产业景气生态下，火锅巨头仍然处于扩张之路。财报显示，截至2021年6月30日，海底捞全球门店达到1597家。截至2020年底，海底捞全球门店共1298家，半年之内增长了299家门店，相当于每天开出1.6家新店，扩张速度惊人。而巴奴的全国化布局也在显现，华南首店落子深圳后，被爆出9月进军武汉的消息。

从目前来看，这种扩张也在形成一把“双刃剑”。数据显示，高速扩张之下，海底捞2021年上半年平均翻台率降至3.0次/天，而去年疫情同期翻台率为3.3次/天。同时，顾客人均消费从2020年上半年同期的112.8元，减少至107.3元，接近疫情前2019年水平。

不过，这种扩张所带来的营收规模扩张和边际成本的下降，依然在吸引着资本的入局。今年下半年，巴奴被爆出将完成超5亿元新一轮融资，由CPE源峰资本领投，日初资本、高榕资本等跟投。

统计显示，中国的餐饮市场规模到2018年末已突破4万亿元，其中火锅市场规模达到4800亿元，占比在10%以上，所有细分菜系和餐饮品类中占比最高。可以肯定的是，随着火锅产业开启“神仙打架”的新模式，餐饮业赛道细分化将导致行业竞争更加充分，更快优胜劣汰，行业的服务质量、产品质量、味道、用餐体验都有望提升，最终获益的是掌握核心优势的头部企业，以及整个消费者群体。

继海底捞、颐海国际后，张勇即将收获第3家上市公司！

7月13日，海底捞海外业务分拆公司特海国际控股有限公司在港交所提交上市申请材料。

风光背后，是海底捞正在面临极为关键的转折期的事实。目前，放慢了海外开店节奏，同时在国内经历了断臂求生。

2021年11月5日，海底捞发布公告，决定逐步关停300家左右门店。一时间，引起了餐饮行业的震荡，也从侧面反映了国内连锁餐饮品牌正在面临的困局。

从海底捞今年公布的财报看，2021年海底捞巨亏41.63亿元！经营亏损、翻台率走低、市值滑坡，上市后狂飙突进的海底捞狠狠摔了一跤。

除了关店，张勇也发布了“啄木鸟计划”，进行一系列的组织调整，力图重振旗鼓，摆脱困境。

曾经，海底捞的辉煌家喻户晓，被冠以“海底捞，你学不会”，直指其强大的核心竞争力。但如今，海底捞的市值已经从顶峰时期的3650亿跌到了930亿。

海底捞到底面临着什么样的困境？又应该如何突破困境实现涅槃重生？

这次，混沌学园创新领教曹新宇老师将带领大家全面复盘海底捞的成功与困局，揭示其在不同发展阶段下业务的底层逻辑。同时，研究对比全球超大型餐饮企业，洞悉行业本质，揭示餐饮企业未来的发展方向，以及像海底捞这样的大型餐饮企业做到基业长青的战略思考模式。

作者｜曹新宇 混沌创新领教

编辑｜混沌商业案例研究员

支持｜混沌教研中心

海底捞为什么能崛起？

海底捞，全球餐饮巨头，从1994年四川简阳的四张桌子开始，发展到2019年，营收规模在国内餐饮第三名，仅次于百胜中国和麦当劳。2021年，海底捞的营收已达411亿。这样的规模和速度，在中国餐饮业堪称神话。海底捞的神话，也在大家的竞相传颂下变得家喻户晓。

不过，大多数人不知道的是，海底捞已经不仅仅只是一家火锅连锁品牌，它已经是一个商业帝国。

2011年，海底捞成立了“蜀海”，主攻餐饮供应链服务，目前成为行业重要玩家；2013年，海底捞成立了“颐海国际”，覆盖调味品业务，在2020年营收59亿，市值达1180亿。不仅仅是“蜀海”和“颐海国际”，海底捞的版图已经覆盖了整个产业链，这才是海底捞的全貌。

海底捞为什么发展势头这么迅猛？

第一个原因，撞到了好赛道。

张勇最开始的目的很纯粹，只想做个赚钱点的生意。他最开始做麻辣烫，觉得利润空间不够，所以开始转做四川火锅。“海底捞”的名字据说就源于四川麻将里的最大的和牌。

后来才发现这是个绝佳的赛道，随着消费升级，中国餐饮市场的规模每年都在稳步增加，而其中，四川火锅又是餐饮市场中较大的细分市场，且易于标准化、规模化。

此外，2012年限制“三公消费”之后，高端餐饮市场迅速下滑，这对于踩在大众消费细分市场的海底捞而言又是一个利好。

第二个原因，海底捞在火锅这个赛道打出了极致的差异点——服务。

极致服务，这是海底捞与其他火锅品牌最大的区分点，也是大家津津乐道耳熟能详的。但是海底捞是如何做到极致服务的？

答案在海底捞的每一个员工身上，服务工作充斥着众多细节，海底捞的员工、店长都有一股不同寻常的劲儿，会自我总结思考，然后在公司内部不同店面之间大量地分享、学习、推广，形成自发的组织力量，这是海底捞能够打出持续创新的极致服务的核心驱动，是海底捞组织能力的一部分。

那么，海底捞的增长逻辑是什么？

在2019年之前，海底捞扩张的逻辑是有一个好店长才开一家店，店长与店长之间通过师徒制绑定好，不仅是老带新的培养链条，更是培养出徒弟就可以分享徒弟店的利润，形成利益分享网络。最终实现了一个个“家族”，大家在海底捞的平台上共同创业，一定要保证客户满意度和翻台率，大家就能在公平公正的规则下一起赚钱。

可以发现，2019年之前海底捞虽然增速并不是很快，开业第10年只有7家店，开业17年只有52家店，但是一步一步走得非常踏实。遵循健康的自然增长——这是海底捞当时的底层增长逻辑。

第三个原因，是张勇本人。

张勇是海底捞管理心法的核心。

张勇很“真”，他的“真”体现在不忽悠人，真的分钱，而非只是空口承诺。火锅行业的利润率在30%，他舍得拿出整整15%的利润分给员工、顾客，而非装进自己的口袋。这就是张勇的大智慧，眼里有“人”，舍得分钱。

张勇出身于四川农村，学历不高，和许多农村出来的孩子一样吃过很多苦。据说他做餐饮初期时的晚饭是客人吃剩下的火锅。在有钱之后，张勇买了房，之后想也得帮杨晓丽（第一个服务员）买上房，之后也希望其他跟着他的兄弟们能挣到钱，改变“农村娃”的命运。

在张勇设计的机制下，一个个店长都买上了房，在城市里立下了足。张勇经常说说，在海底捞干活不是挣钱，是分钱，员工不用“拍马屁”，努力干活按照机制就能分到钱。

这就是张勇的发心——致力于通过制度在海底捞内部营造出一个公平公正的环境，努力将“双手改变命运”的价值观在海底捞成为现实。

张勇的高明之处不仅仅止于此，他更看到了“信任”的价值。正如他的那句话：“人被信任了，责任心就像吃了激素的鸡——疯长。”只有信任，员工才有空间去主动创造更好的服务，去更进一步改进服务。

张勇洞悉人性，他也遇到过坏人，但更坚信我们大部分的人还是好人，与其因为少部分的坏人而大大增加管理成本，不如充分给予员工信任与尊重。

最终，通过“分钱”与“信任”，通过“双手改变命运”的员工共同认可的价值观，张勇真正地激活了海底捞的每个员工的真诚与主动，真正地激活了组织，打造出了一致有灵魂的团队。将企业做大则是自然而然的结果。

在这个过程中，张勇无意中发掘出了一个新的价值领域——人的心智价值，获得巨大的发展红利。

这是我们大多数人忽略的，便利蜂创始人庄辰超曾说过“有人的地方，就有效率的降低。”在泰勒的科学管理的假设下，人的价值追求、情绪兴趣、灵活主动都不重要，重要的只是固定不变的被规划好的“高效”行为指令，其完全可以被机器人替代。

但是，海底捞的做法正好相反，海底捞重视每一位店长，店长呵护每一位员工。张勇说，只有员工被尊重了，他们才知道被尊重是什么感受，才知道怎么尊重顾客。这种管理逻辑激发出了巨大的心智能量。

同样是火锅店，我们进入其他火锅店可以听到服务员平平淡淡的问好与询问，但在进入海底捞时却可以感受到员工发自内心的的热情与好客，于是顾客就不断回来，于是就口口相传，业务就一直红火，开一家火一家，门口一直得排队。

一位来自农村的离异且独自带着孩子的大嫂，在海底捞从洗碗工开始，可以做到店长；一个二十几岁的小姑娘，居然有能力管理店里的三百多人，可以签上百万的预算。面对餐饮竞争红海，海底捞从08年的30家店到20年的1298家店，靠的就是被激发的店长和员工们人拉肩扛的不懈努力。

对“心智能量”的重视，是海底捞与其他餐饮企业根本性的差异，通过“双手改变命运”价值观的内在生态，通过激活每个员工个体，让价值创造回归到了人本身。最终，实现了整体组织的“自生长”。

像颐海、蜀海的出现等，并不是出于张勇战略上的精妙设计，而是由海底捞的高管发起，张勇大力支持，通过“激发”而非“管控”自然生长出的结果。

截止2020年底，海底捞集团达到千亿市值的品牌不止是海底捞，还有做火锅底料的颐海国际。海底捞的业务也不再只是局限在火锅服务，而是从上游食材扎鲁特旗，到中游的仓储物流的蜀海集团，再到下游的快餐、正餐、零售的众多品牌，同时投资布局了众多相关产业。

海底捞飞速扩张下的脱轨

另外，海底捞内部很多信息表明，由于盲目扩张，其内部已经出现了恶性竞争。在迅速扩张中，变得不仅仅是事，还有人。以往海底捞“双手改变命运”的价值观被稀释，组织内也从关注人、关注心智价值，变为了关注利益、关注KPI指标。

对于以往靠成熟团队增长的海底捞，这样的转变是带有毁灭性的，不过好在转变得比较及时。

从好的方面看，对海底捞而言，这也是一种极限测试，让海底捞重新反思自己，这是非常及时的，因为未来海底捞将面临的困境，远不止于内忧，还有外患。

我们来将视野拉远一点，看大的餐饮行业，我们会发现餐饮行业的竞争从来没有减弱，川菜只是五湖四海菜系的一种，四川火锅也只是火锅大赛道的一种，而四川火锅赛道本身又分为众多派系。

随着其他竞争者的差异化跟进，以毛肚和菌汤为特色的巴奴火锅、以酸菜鱼为特色的太二酸菜鱼……林林总总，靠服务为核心竞争力的海底捞还能坚持多久呢？

更为重要的是，随着消费主力的代际变迁，消费口味的小众化，海底捞是否能抓住年轻一代的胃和心？毕竟，有着“佛系”、“二次元”、“理性”标签的Z时代年轻人看重的可不是“极致服务”带来的“社死”。

对于已经成为全球行业巨头的海底捞，目前面临的问题可不仅仅只是扩张受挫那么简单，而是涉及到如何实现基业长青的问题。海底捞应该如何思考，这位巨人应该如何做出自己的战略选择？

在探寻答案时，我们可以先来看看已经实现了穿越周期的餐饮巨头是怎么做的。

餐饮巨头身上，我们可以学到什么？

谁是餐饮巨头？

我们先来看2021年销售额排在前十位的餐饮品牌的名单。第一位是星巴克，麦当劳占据第二名，百胜旗下的三大品牌KFC、Tacobell、必胜客分别排名第3、第6、第8。值得注意的是，前10位餐饮巨头都是连锁加盟制，只有排名第九的海底捞是直营模式。

再看世界500强的名单，我们会惊奇地发现2021年世界500强的名单中只有3家餐饮企业，除了排名477、478的康帕斯集团和星巴克外，只有一家叫Sysco的公司，排名能到199位，不过Sysco是做餐饮供应链的。

综合上面，我们选麦当劳、百胜集团、Sysco这三家企业进行研究对比，以作为海底捞未来可能的发展路径的参考。

3.1 麦当劳的商业模式

从麦当劳的2020年财报观察，我们发现，虽然麦当劳是一个餐饮企业，但是其营收中居然有35.6%源于房租。一家餐饮企业，为什么会有这么大比例的租金收入？麦当劳是怎么实现的？

利用品牌势能与金融杠杆。麦当劳利用自己的品牌议价能力，向土地所有者长期租赁土地，然后将土地抵押给银行拿到贷款。然后用贷款建餐厅，再将建好的餐厅租给加盟商，同时再把餐厅加盟合同抵押出去，拿到新的贷款来购买店面；而向加盟商收取的租金则可以偿还银行贷款产生的利息。

可以说，麦当劳的做法已经超出了一般干餐饮的概念，麦当劳不仅仅是在做餐饮服务，而是经营一个超级餐饮品牌，并联合生态玩家共同成长。

作为一家世界级的餐饮品牌经营商，麦当劳即使做得再大也不涉足对于餐饮而言非常核心的供应链；相反，麦当劳采取供应商合作模式，让夏晖公司负责集中向一级原材料供应商采购，并负责食材的加工、仓储物流配送。

可以说，夏晖公司是麦当劳模式中非常核心的一环，然而更为惊奇的是，这么重要的商业合作，居然没有签订任何合同，而且长达30年一直如此。

到底是什么造就了这样的商业奇迹？答案的原因还得回到麦当劳的创始人身上找寻。

就像麦当劳的创始人Kroc所说：“我们的成功来源于帮助供应商、员工和特许经营商三者的共同成功。”这位销售出身的创始人坚信，供应商、员工和加盟商是不可分割的主体。基于此，Kroc“异想天开”地想要打造一个相互独立但相互信任的合作体系。

所以Kroc开始到处寻找并严格挑选和他一样秉持长期理念的创始人。在这个体系里，供应商与加盟商、麦当劳品牌商相互信任，共同促进整体生态系统的成功，而非只是实现自己的成功。

就像Kroc自己所说：麦当劳及其供应商都在创造价值，而不是像传统的基于交易关系那样只是简单地交换价值。

夏晖公司与麦当劳的不签合同的信任，源于对共赢生态体系的认可，源于其创始人对长期主义和互惠共赢的坚定信念，“共赢”而非“交易”。

因此，生态里的每个供应商和麦当劳都在思考如何去改进“系统”的每一个环节，而非只关注自己的利益。甚至有竞争关系的供应商之间还会把之前的“商业机密”共享给对方，只为系统整体能够得到提升。

当麦当劳宣布打算进入中国市场时，基于对麦当劳的信任，麦当劳的供应商可以提前几年花费巨额投入在中国布局供应链，一如平时和麦当劳的合作一样：背后没有合同的保障。

在长期信任和长期合作的磨合下，很多交易成本没有了，与其尔虞我诈，大家把精力都集中如何提升系统的效能中，最后的结果也是惊人的；麦当劳物流产品损耗率仅有万分之一（我国生鲜平均损耗率高达20-30%，日本则不超过5%）。

所以，我们看到麦当劳的“一思维”战略模型。

“生态共赢带来价值”是系统的“一”；通过“严选成员”、“共享利益”、“改进系统”来建立起一个“高效系统”，实现价值。在这个过程中，信任和分利则推动着模型不断进行着迭代进化循环，构筑更加高效的系统。

3.2、百胜的商业模式

再来看百胜，与麦当劳不同的是，百胜餐饮是在不断地收购、整合、分拆中成长起来的。

百胜餐饮原为百事集团旗下的餐饮部，百事餐饮部先后收购了必胜客、塔可钟、肯德基这些品牌，但当时因为效益不佳，百事董事会决定将餐饮部门分拆独立上市。大概当时他们也没有想到，曾经日渐势微的这些品牌有朝一日会匹敌百事。

分拆之时，百胜餐饮面临严重的危机，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊和诺瓦克的共同主持下，百胜集团展开了一系列的变革。

一是保持各品牌原有的营运和团队不变。但在后端整合供应链，统一集中采购配送。

二是开放加盟，回笼资金，开发新餐厅。

三是多品牌整合选址、组合经营、联合促销。

其中“多品牌整合选址、组合经营、联合促销”最为特别；百胜集团在部分核心地段的门店将肯德基、塔可钟、必胜客三个品牌进行组合经营、联合促销。

这里介绍一下美国的消费背景：一般美国家庭出门吃饭有三大主流，汉堡系、披萨系、墨西哥菜系。而百胜集团刚好利用其多品牌的优势将三者放在一起，当家庭成员在不同场景下想吃不同的品类时，还是得在百胜的篮子里选择。

百胜一系列的举措取得了巨大的成果，这些举措也让百胜从一个“弃子”一举成为新的商业巨头。

那么，百胜这一系列举措背后的价值本质是什么？是范围经济。

什么是范围经济？当同时生产多种产品的费用低于分别生产时，就被称为范围经济。我们可以看到百胜整合供应链，使得同一供应链的系统可以服务多个品牌，大大降低了整体的生产和管控的成本。

另一方面，通过多品牌在同一商圈组合经营，联合促销，又产生了协同效应，拉动销量的提升，更进一步地推动生产端范围经济的作用。最终，我们看到了排名前10的餐饮品牌中有3大品牌是百胜集团的这一商业辉煌。

对比麦当劳和百胜来看，我们会发现，即使同样都是快餐品牌，同样都是品牌管理商，前者更注重打造“共赢生态”，而后者则更看重多品牌产生的“范围经济”。可以说麦当劳和百胜是两种模式，但模式之下都有一个坚实的经济学价值领域选取，这是超大型餐饮企业和中小型餐饮企业在思考战略和构建模式时的巨大差异。

3.3 Sysco的商业模式

Sysco是美国最大的餐饮供应链企业，1969年成立，1970年便成功在纽交所上市。1995年进入《财富》杂志500强企业排行榜，之后连续25年入榜，2019年排名172位。

Sysco做了什么，可以在成立第二年就成功上市？——并购。

Sysco的历史就是一部企业并购史，截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。

但是，你知道吗？虽然Sysco一直在并购，但Sysco背后其实并没有很雄厚的资金，那么它是如何做到有资金一直并购的呢？——利用物流企业产生的大量现金流加杠杆收购。

通过收购更多企业拿到更多渠道和订单，并通过物流网络的规模效应和公司治理整合来降低成本，来获取更多现金流来进行进一步的杠杠收购。

整体来看，Sysco是美国餐饮供应链的一个整合者，通过不断加杠杆收购兼并，Sysco进一步强化其产业整合的能力，提高了物流网络的规模效应。

Sysco的兼并速度非常迅速，所以我们也能看到，2020年Sysco的净资产只占总资产的5%，相当于企业的20块钱中有19块钱是借来的。

但正是通过迅速的兼并收购，Sysco才能在短时间内有能力整合产业资源，赋能行业。我们可以看到，现在的Sysco不只供应产品，也在做一站式的赋能服务，为广大的餐厅从业者提供赋能：

包括前端的菜单设计营销、人员培训、食材方案、食材供应方案，到后端的信息系统、pos一体机、实时订单跟踪，到行业资讯、餐饮文化等一系列产品和服务。

Sysco的做法其实也是海底捞前期学习的标杆，而且是海底捞不断努力的方向。

经纬创投在一篇文章中提到：

“在中国，几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。海底捞创始人张勇曾因受到Sysco的刺激，创办了供应链企业蜀海；美团王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标……”

用“一思维”来解析Sysco，我们会发现，它实现了“规模经济”的价值，通过收购企业来实现规模效应；然后再基于收购企业带来的更多现金流来实现更多收购，从而进一步降低成本，最终实现产业整合，而后通过一站式服务来赋能广大的餐饮从业者。

现在我们把做生态的麦当劳、做多品牌的百胜、做产业的Sysco三家企业放在一起，我们看餐饮行业中超大型企业的战略选择和模式构建有什么规律。

1.超大型餐饮企业首先是品牌经营商，其次才是餐厅经营者。强管控的加盟模式是主流，品牌商定位于生态整合与赋能。这种模式扩张的成本结构最优，且能保证品质。

2、品牌商一定会涉足后端的供应链，不管是通过持有整合供应链的模式还是构建生态体系的模式，保证供应链的质量和稳定性是王道。

3.超大型企业要往餐饮行业的底层走，赋能整个行业，做行业的基础设施，成为行业不可或缺的存在。

为什么？因为餐饮行业天然的特性：前端分散、后端复杂。

一是前端需求特别分散：大众口味偏好、品类偏好、客群分布等都十分分散。

二是后端供给特别复杂：原料种类多、环节链条长、生产运输点分散、菜系品类众多等。

那么，对于海底捞，同样作为餐饮行业的超大型企业，这些意味着什么呢？

——发挥超强品牌的整合优势，同时向行业基础设施走。

从目前海底捞的布局来看，海底捞已经做到了全产业链覆盖，上游做食材，中游有仓储物流、食材加工、调味品制作，下游有海底捞，也有众多其他小品牌。

但是海底捞一直没有看透这个长出来的商业版图的底层逻辑和价值。当张勇的目光还只是盯着海底捞火锅业务的营收增长时，这个商业帝国是松散的、脆弱的。

海底捞未来战略重心的转变

所以海底捞目前需要的是：战略思考格局的升级——从赢战场转变到赢生态。

从单个品类赢，转换为生态共赢，赋能行业，成为行业不可或缺的基础设施，才能立于不败之地。

我们看到，海底捞原来的战略是基于裂变思维的，海底捞通过“双手改变命运”的价值观输出激活了很多内部创业的超级个体，产生了颐海、蜀海、微海等众多“海系”企业，但却没有产生产业聚合的效果。

2021年，海底捞的营收已经达到了411亿元，到了目前这个发展阶段，真正能够帮助海底捞实现突破的已经不再是裂变思维了，而是聚变思维。

基于聚变思维下， 前端做商圈的生态整合，不仅仅只限于海底捞自己的企业，而将火锅与其他品类相近的品牌联合，共同构成一个产业生态；

生态管理者将有更大的议价能力拿到优质地段，并做业态规划和管理，同时通过后端供应链统一采购配送，进一步降低成本，稳定质量。

同时，生态管理者也可以以产业投资的形式对部分看好的品牌注入资金，进一步推动生态的壮大，加强聚合效应，实现互利共赢。

这种做生态平台的模式，会使海底捞脱离小品类竞争生生死死、你方唱罢我登场的苦海，坐享行业大势的红利，稳定前行，同时可以把精力投入产业链的升级。

目前中国的餐饮供应链损耗率高达20-30%，而在麦当劳体制下的损耗率仅为万分之一，这其实蕴含着巨大的价值空间，甚至对整个国家的经济都将产生重要的影响。

现在我们看到，餐饮行业超大型企业“一思维”战略模型的全貌。

基于“价值网聚合”，实现行业效率的提升。通过更好的生态与合理的价值分配，不断击穿并进一步提升行业效率，最终实现价值的跃迁。

这才是海底捞这样的行业巨头应该具有的战略思考格局，而只有这样才能全面防御后起的“小快灵”餐饮品牌在局部战场的侵蚀，和他们完全不在一个层面竞争，进而保持基业长青。

当然，对于张勇，能否在这个层面思考问题其实是很有挑战的。

首先是对组织边界的看法，从“自家兄弟”到“生态伙伴”的突破。如果一直秉持“带着自己兄弟赢”的观念，要打破组织边界基本是不可能的。真正要做生态伙伴，一定是要像麦当劳一样，基于信任共赢，培养其他企业，共同打造系统。这里面的挑战不只是视野和胸怀的破界，还有对“失控感”的适应。

其次是增长模式的颠覆。原来的增长逻辑是激活超级个体或超级组织，实现自发式增长，这是张勇擅长的，考虑人性，分好利益，万马奔腾。现在要基于已有的商业版图，厘清逻辑、搭建生态关系、降低交易成本、扩大规模效益、形成品牌覆盖等，这是需要一套严密的战略架构能力的。

最后是在投入和能力构建的心理耐受度上。海底捞原有的价值创造和分配模式，在张勇这基本是包产到户的短线思维。新的模式，无论是餐饮供应链还是生态整合，都需要长期投入和心力的注入，这需要长线思维和复杂的认知能力。

这三个突破都是非常巨大的改变，张勇会实现突破吗？

换个逻辑看，如果张勇不突破，海底捞要做到基业长期还有其它选择吗？

也许这就是企业家的宿命：只有不断地否定自己、打破自己，才能破茧重生！