班管理
一、简介
二、服务组排班目标
三、服务组排班基本要素
四、服务组排班步骤
五、结果回馈
附件一、营业额生产小时对照表
附件二、非生产小时预估控制表
附件三、管理组班表
附件四、服务组给班表
附件五、服务组排班表
一、简介
服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。
注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面，值得花时间来确定每一份班表。
二、服务组排班目标
1、为顾客提供一个高水平的Q.S.C.以增加餐厅营业额。
2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。
3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。
4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。
5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。
三、服务组排班基本要素
1、人员分析及招募计划
(1)依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。
(2)按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。
2、非生产小时
(1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外，另包括组长、维护员)
(2)非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求而定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。
(3)更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。
(4)它与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。
(5)非生产小时包括下列各项：
A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。
B、清洁维护：按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。
C、开店：装机，工作站准备，补货。
D、打烊：含打烊前准备。
E、进货：含接货管理及先进先出。
F、训练：
l 依训练需求决定之训练小时及工作站。
l 含新人及交叉式训练之工时。
l 应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。
l 在餐厅或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。
l 尚包括第一及第二次职前简介。
G、会计：按管理组班表。
H、组长：按管理组班表。
I、企划：按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。
J、会议：训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作检讨、绩效考核。
K、其它：维护员、警卫、餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项。
(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。
A、排班经理必须先协调餐厅其它各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划。
B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准。
C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理。
D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表。
3、生产小时
(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。
(2)依餐厅营业额之不同而定。
(3)营业额生产小时对照表之运用及注意事项。
A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。
B、餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时。
C、餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定。
D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。
E、每月30日前由餐厅主管核准(所有餐厅管理组应熟悉此表)。
4、服务员训练追踪卡
(1)分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。
(2)应包括可排班时间、编号、报到时间。
(3)有关各人生产力之资料—训练追踪卡。
(4)当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录。
(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方。
(6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。
5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下：
(1)可排班时间之沟通。
(2)出缺勤状况之沟通。
(3)就有关非生产小时方面必须与其它各组负责人协调。
(4)就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。
(5)对离职人员之原因进行沟通，并记录分析。
(6)对服务员之工时需求进行沟通。
(7)代班及请假等事项的沟通。
(8)就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问题。
(9)最重要的，不要忘了和您的主管—餐厅代店沟通。
(10)另外沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行。
四、服务组排班步骤
1、准备：排班前需先准备或完成下列项目
(1)下周之管理组班表。
(2)服务员给班本(服务员留言本)。
(3)计划保养月历。
(4)营业额生产小时对照表。
(5)非生产小时预估控制表。
(6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。
(7)上月及当月之日读表记录。
2、小时，天，周，营业额预估
(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。
l 若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。
l 若其中有一周与其它二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。
(2)若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。
(3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。
(4)运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。
(5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。
(6)将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定。
(7)预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。
3、工时预估及预算
(1)运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时栏内。
(2)计算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论。
4、管理组排班表
(1)管理组之排班为服务员班表之基础。
(2)将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。
(3)不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。
5、画线
(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训练、清洁、PM等)。
(2)非生产小时建议排于高峰前后。
(3)用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。
(4)原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至多6小时。
(5)原则上每一条须通过一次高峰时段为准。
(6)同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。
6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入
(1)先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。
(2)注意可排班时间范围及预先请假日期。
(3)注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依个人之S.O.C过站状况)
(4)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。
7、检查
检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响S.O.C.
(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。
(2)每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。
(3)运用服务组排班检查表
8、核准及公布
排出来之班表经餐厅代店核准签名之后，应于每周五18：00前公布下周之工作时间表。
9、代理与请假
(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。
(2)建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。
10、完成时间及交接训练
(1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时为沟通行政时间。
(2)交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应由餐厅代店监督执行。
五、结果回馈
当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。
1、我们的顾客，将会由于持续性高水平Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到餐厅里用餐。
2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快。
3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快。
4、您的餐厅代店及分公司主管也将由于餐厅营业额及利润的增加而感到满足且愉快。
5、最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大家因此而愉快的工作在一起。
<>效地去控制餐饮成本与毛利率，是我们管理人员必定要熟悉与撑控的，懂得撑控毛利是餐饮经营者的首要条件之一，今天给大家一份餐饮的毛利率计算公式，相信对大家大有帮助。
< class="pgc-img">成本=售价×(1-毛利率)
例：已知毛利率为36%，售价为126.36元，成本应是多少?
解：成本=126.36×(1-36%)=80.85(元)
计算毛利率的公式是：毛利率=(售价-成本)÷售价×100%
例：已知成本为2.67元，售价为3.93元，毛利率应为多少?
解：毛利率=(3.93-2.67)÷3.93×100%=32%
计算售价的公式是：售价=成本÷(1-毛利率)
例：已知毛利率为41%，成本金额为24.39元，其售价应为多少?
解：售价=24.39÷(1-41%)=41.35元。
< class="pgc-img">相关经营数据与计算公式
1.餐厅定员=座位数×餐次×计划期天数
含义：反映餐厅接待能力
2.职工人数=(期初人数+期末人数)/2
含义：反映计划期人员数量
3.季节指数=月(季)完成数/全年完成数×100%
含义：反映季节经营程度
4.座位利用率=日就餐人次/餐厅座位数×100%
含义：反映日均座位周转次数
5.餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员×100%
含义：反映接待能力每餐利用程度
6.食品人均消费=食品销售收入/接待人次
含义：客人食品消费水平
7.饮料比率=饮料销售额/食品销售额×100%
含义：饮料经营程度
8.饮料计划收入=食物收入×饮料比率+服务费
含义：反映饮料营业水平
9.餐饮计划收入=接待人次×食物人均消费+饮料收入+服务费
含义：反映餐厅营业水平
10.日均营业额=计划期销售收入/营业天数
含义：反映每日营业量大小
11.座位日均销售额=计划期销售收入/(餐厅座位数×营业天)
含义：餐厅座位日营业水平
12.月度分解指标=全年计划数×季节指数
含义：反映月度计划水平
13.餐饮毛利率=(营业收入-原材料成本)/营业收入×100%
含义：反映价格水平
14.餐饮成本率=原材料成本额/营业收入×100%
含义：反映餐饮成本水平
15.餐厅销售份额=某餐厅销售额/各餐厅销售总额×100%
含义：餐厅经营程度
16.销售利润率=销售利润额/销售收入×100%
含义：反映餐饮销售利润水平
17.餐饮流通费用=∑各项费用额
含义：反映餐饮费用大小
18.餐饮费用率=计划期流通费用额/营业收入×100%
含义：餐饮流通费用水平
19.餐饮利润额=营业收入-成本-费用-营业税金
含义：反映营业利润大小
=营业收入×(1-成本率-费用率-营业税率)
20.餐饮利润率=计划期利润额/营业收入×100%
含义：餐饮利润水平
21.职工接客量=客人就餐人次/餐厅(厨房)职工人数
含义：职工劳动程度
22.职工劳效=计划期收入(创汇、利润)/职工平均人数
含义：职工贡献大小
23.职工出勤率=出勤工时数/定额工时数×100% 含义：工时利用程度
24.工资总额=平均工资×职工人数
含义：人事成本大小
25.计划期库存量=期初库存+本期进货-本期出库
含义：反映库存水
26.平均库存=(期初库存+期末库存)/2
含义：月度在库规模
27.期初库存=年预计销售额/资金周转次数×0.5×(1+月度销售额/各月平均销售额)
含义：计划期初库存安排
< class="pgc-img">来源：搜狐网、会计师。
年来，一批“快时尚餐饮”品牌如雨后春笋般在全国市场快速扩张，改变了消费者的消费习惯和"吃"的方式。“快时尚”盛行，赶上国内餐饮行业细分化升级转型的档口，快时尚餐饮吃到了购物中心大规模涌出的红利。
随着类似的餐饮品牌越来越多，在改变消费趋势的同时，必然加剧行业同类竞争。而快时尚餐饮模式在现有的人均价格区间内，成本压力较大，模式升级很难实现。
拥抱资本，对餐饮行业来说就像成长催化剂，借助资本的力量在这条餐饮赛道上占据更多优势。
据港交所消息，在申请状态“失效”后，10月8日，绿茶餐厅再度向港交所公开递交招股书。在此之前，绿茶餐厅曾在2021年3月首次申请在香港上市。
在一个全民“喜新厌旧”的时代，升级换代成为了餐饮行业的一道难题。当大众对快时尚模式不再新奇，吸客聚客能力下降，快时尚模式光环不再后，走过红利时代的绿茶餐厅此时冲击上市，该何去何从？
融资历程
绿茶餐厅是中国领先的休闲中式餐厅运营商，公司以适宜的价格提供创新及优质美食以及受中国传统艺术启发的精致装修，为客户提供出众的用餐体验并创造客户价值。
在此前递交招股书消息爆出之前，绿茶餐厅曾在2021年3月29日向港交所递交招股书，但随后于9月29日失效。近日，再度向港交所发起冲击递交了招股书。
< class="pgc-img">经验丰富的管理团队和处于行业领先的地位让合众集团另眼相看。据天眼查显示，绿茶餐厅2017年5月31日，绿茶餐厅完成由合众集团投资的战略融资。交易完成后，合众集团行业价值创造部董事总经理Tim Pihl Johannessen先生及合众集团亚洲私募股权投资部高级副总裁刘盛先生担任公司董事。
在市场内外多重因素的推动下，绿茶餐厅赴港上市的时机点或已成熟，一旦能够成功登陆港交所，且不论能获得多高的估值，但在拓展业务的融资途径上，这将是一条不二途径。
财务数据
绿茶餐厅成立于2008年2月，法定代表人为王勤松。绿茶餐厅从2008年在杭州开店以来，因为高性价比、环境优美而迅速成为“网红”。
从一家餐厅到建立全国餐厅网络，如今，绿茶餐厅网络包括208间餐厅，并覆盖中国18个省份、四个直辖市及三个自治区。
休闲中式餐饮市场高度分散，市场参与者众多，2020年占据0.5%的市场份额。根据灼识咨询报告，就2020年的收入及餐厅数目而言，绿茶餐厅是中国第四大休闲中式餐厅运营商。
此外，根据同一资料，就收入而言，该公司是最大的专注于提供融合菜的休闲中式餐厅品牌。
据招股书显示，据招股书显示，绿茶餐厅2018年、2019年、2020年营收分别为13.11亿元、17.36亿元、15.69亿元；年内利润分别为4440万、1.06亿元、-5526.2万元；目前共拥有185家直营店。
< class="pgc-img">员工成本由截至2020年5月31日止五个月的人民币128.3百万元增加70.2%至截至2021年5月31日止五个月的人民币218.3百万元，主要是由于扩展餐厅网络而令员工人数增加。员工成本占收入的百分比由截至2020年5月31日止五个月的29.7%减少至截至2021年5月31日止五个月的24.1%。
竞争对手
中国餐饮市场根据菜品及服务类别亦可分为四个分部，包括中式餐厅、西方及亚洲（不包括中国）菜餐厅、快餐店及其他餐饮场所。按收入计，中式餐厅构成中国餐饮市场的最大分部，2020年的市场份额约为55.6%。
中式餐厅市场的总收入由2016年的人民币20,497亿元增至2020年的人民币21,981亿元，复合年增长率为1.8%。此外，2020年至2025年中式餐厅市场预期按13.9%的复合年增长率保持稳定增长，于2025年达人民币42,101亿元，维持其作为中国最受欢迎菜品类别的主导地位。
< class="pgc-img">随着餐饮市场竞争的加剧，快时尚餐饮品牌纷纷开启多品牌经营格局，推出不同品类的子品牌，更全方位的覆盖更多的消费群体，寻找新的利润增长点。同时，不少餐饮大牌们也开始纷纷转型，热衷于打造新品牌，试水快时尚餐饮，以抢占市场份额。
但市场的蛋糕越大，吸引的对手也就越多。这一领域的竞争对手也都不是善茬，除了外婆家、57℃湘们，还有以各大互联网巨头投资的为代表的潜力股也在纷纷加入争夺战。他们已经在国内的市场展开了激烈的竞争，对于后来者，市场并不会对它友好。
成熟的市场环境是属于分众的，任何一种模式都不可能一劳永逸。同为快时尚餐厅代表品牌，外婆家选择发展多品牌战略，更容易占据市场。
但随着餐饮行业的大众化转型，用接近成本的价格换来高客流实现利益均衡，二者都面临被分流的局面，以低价吸引顾客的快时尚餐厅也不得不面临低价的竞争者。如今卷土重来的绿茶餐厅，若能成功上市，能否占据更多市场？
总结
近年来，随着市场份额逐渐扩大，望向这块“宝地”的巨头们自然是不会放过的。一线大品牌都在跃跃欲试，它们都看到这这块市场的巨大潜力。
随着市场潜力逐渐被挖掘，诸多后来者也有可能在赶来的路上。届时，即使绿茶餐厅具有先发优势，但新市场和新的竞争环境也会对其提出更高的要求。
可以预见的是，随着头部玩家的布局，夹在之间的绿茶餐厅发展道路或许会难上加难。在如今形势下赴港上市或许具有不错的想象空间，但不能否认其传统业务和新业务均面临着不少挑战。随着门店基数越来越大，以及单店增长趋缓，其整体成长性难言乐观，能否在港股市场博得一个好彩头还不得而知。
文|IPO捕手（ID:ipobushou）
