湃新闻记者 钱成熙

在纽约的布鲁克林，有一家没有垃圾桶的餐厅Rhodora，因为它根本不会产生任何需要扔掉的东西。餐厅不使用任何类型的一次性塑料制品，它用纸做的酒盒，使用后便用碎纸机将其变成堆肥材料，酒瓶塞捐赠给专业回收组织，可以用来制作鞋子和瑜伽垫。

在提倡节约的当下，吃饭光盘已经不是一句口号，而是普遍的实践。而在国外，有一些餐厅已经不再满足于不剩饭，它们更进一步，提倡零废弃，即像Rhodora那样，餐厅内不产生任何垃圾。

不产生一点垃圾的Rhodora餐厅

Rhodora于2019年开业，像它这样的“零废弃”餐厅虽然现在还很少，但却是不容忽视的全球环保新潮流。

餐厅的食物浪费有多严重？以美国为例，专注于减少食物浪费的非营利组织ReFED最近的一份报告发现，美国的餐馆每年产生约1140万吨的食物浪费，而美国环境保护局曾报告称，在美国送往垃圾填埋场的材料中，食物垃圾和包装占了近45%。

虽然像麦当劳、星巴克这样的餐厅都在通过 “无吸管星期一 ”和“减少一次性塑料制品的使用来提倡减少食品废弃物，但这只是杯水车薪。逐渐的，餐厅的“零废弃运动”诞生了，一些有社会责任感的餐厅，想通过减少食物浪费和一次性产品使用，以及回收垃圾的方式，找到餐饮业新的可持续发展之路。

减少垃圾也有经济上的理由。一项研究表明，餐厅每投资1美元在减少垃圾产生上，就能节省7美元。

目前已经有一些组织，开始为这些零浪费餐厅提供认证。比如在英国的“可持续餐厅协会”。该组织的首席执行官安德鲁·斯蒂芬（Andrew Stephen）在一次采访中给了一个数据，“全球食物浪费已经占温室气体排放的8%。”

第一步，食物零浪费

避免食物浪费，是零废弃餐厅要面临的首要挑战。伦敦的Silo餐厅的解决方法是：只提供一套菜单。这样就不用担心某样食品因为卖不出去而在冰箱里变质。

位于柏林的零废弃素食餐厅Frea则使用一台名叫“Gersi”的堆肥机，它就摆在餐厅后方，餐厅每天产生的25公斤厨余可以在24小时内被处理成堆肥，再送去餐厅的供应商农场再利用。

角落里的堆肥机

餐厅还为打包客人提供玻璃密封罐而非一次性包装盒，客人只需在使用后归还餐厅即可。

和Frea一样，赫尔辛基的Nolla（在芬兰语中是 "零 “的意思）餐厅也给供应商提供堆肥。客人还可以带一袋肥料回家。

堆肥中的食物

纽约的Graffiti Earth餐厅主打“不受欢迎的农产品和被浪费的海鲜”。比如餐厅会用那些壳被损坏或形状不规则的扇贝做“扇贝布丁”，还会采用当地咖啡店的废咖啡渣给冰淇淋调味，或用其他餐馆不要的蔬菜边角料做成饺子馅或汤。

“我们称自己为食物的急诊室，”主厨Mehta在接受采访时说。

“可持续餐厅协会”的斯蒂芬提供了一些建议，让食客可以辨认一家零浪费餐厅是否真的像它所承诺的那样，注重可持续发展。

“如果菜单上的腌制食物比较多，说明厨师努力发挥食材的最大价值，而非只注重食材的新鲜度。”此外，尽量少采用肉制品和奶制品的餐厅也会较少产生垃圾和浪费。“采购素食为主导的菜肴会减少餐厅的碳足迹。”他说。

Silo目前的菜单上只有一道荤菜，而Nolla的菜单上大约有1/3的素食，1/3的披萨，1/3的肉食。Rhodora不供应肉类，主打罐头海鲜类，如香辣沙丁鱼、烟熏贻贝、盐水鸡冠鱼等，这些鱼比大型鱼更具有可持续性，因为它们生长迅速，且不需要养殖。而Frea餐厅完全不提供肉、鱼和奶制品。

能做到“零包装”吗？

除了不产生剩饭剩菜，零废弃餐厅从装修材料，到食物盛器和包装，都力求可回收、可持续、尽量不产生废料。比如Frea的餐桌使用回收的橡木制成，其他所有的绿植和陈设也都是从eBay上买的二手货。装修时堆积出来的包装塑料经过再融化后，餐厅将它制作成了一幅15公斤重的当代艺术风格画作，挂在餐厅的墙上。

Frea餐厅里的家具都是二手

而Silo的餐盘是用回收的塑料袋制作的，餐桌也用包装废弃物打造，墙上的灯饰用压碎的酒瓶制成，吧台的凳子的材料是一种真菌的菌丝体，在模具中生长，然后烘烤成固体。未来如果不再使用，这些吧台凳也可以用来堆肥。

Nolla则为客人提供使用可降解的罂粟籽纸制作的礼品卡，可以直接被掩埋在土壤中。

送货是零废弃餐厅最薄弱的环节，一般而言，大型食品供应商都采用一次性材料包装和运送食材。因此，零废弃餐厅必须选择一些规模较小且在当地的供应商合作。比如Rhodora的面包便由布鲁克林的社区面包店She Wolf Bakery用自行车运送，面包装在可重复使用的塑料箱里，奶酪则用蜂蜡纸包裹。另一家为餐厅提供罐头鱼的供货商则特别为餐厅使用可堆肥包装和纸袋。

Rhodora的送货员，用自行车和可重复使用的塑料箱

“其实在某种程度上，包装东西比不包装更难。”She Wolf Bakery的烹饪总监在接受纽约时报采访时说。

Silo的所有食物都用可重复使用的板条箱、袋子和桶来运送。如果有东西误用一次性塑料包装，厨师会把它送回去。Nolla则主动为合作的小农户和生产商提供可重复使用的容器。

垃圾怎么办？

不过，无论餐厅如何严格地避免浪费，但垃圾的产生总无法避免，也总有些很难回收的垃圾存在。女性顾客的卫生用品就是一例。那Rhodora又是如何做到没有垃圾桶的呢？

虽然没有垃圾桶，但Rhodora在餐厅和洗手间里各放了一个垃圾收集箱。这个收集箱来自Terracycle公司，号称“几乎所有我们接触过的东西都可以回收”，甚至连口香糖都可以回收。

Terracycle的回收箱

西雅图的Seven Market咖啡馆则能将一周内产生的所有垃圾装进一个罐子里。这家咖啡馆能够实现零垃圾要归功于其中一位咖啡师，华盛顿大学的学生Jacob Huskey。正在研读环境研究学位的他将食物和咖啡放入可重复使用的散装箱中，不使用一次性糖包，还为顾客提供可重复使用的咖啡杯，如果顾客没有携带自己的咖啡杯，可以将它们带走，下次光顾时再带回。从而降低一次性咖啡杯的使用频率。

出乎许多人意料的是，餐厅使用的清洁用品才是最大的挑战。Frea的创办人Suchy觉得很为难，因为餐厅使用的专业洗碗机需要配套清洁用品，但迄今为止，尚无生态清洁用品可选择。而Rhodora则想法设法，开发了一套将盐转化为肥皂的洗碗设备。

虽然“零废弃餐厅”的系统还有许多可待完美之处，比如Rhodora便在发愁它的洗碗设备退役之后，可以如何被回收。以及减少浪费的收益并不能在短时间内看到，反而需要为获得认证支付一大笔费用，像TerraCycle公司的垃圾桶也需要花费800美元购买。但对于普通人来说，要参与这项运动也不难，从出门时带上一个自己专用的咖啡杯，是我们每个人可以为“零废弃”迈出的第一步。

责任编辑：徐颖

校对：丁晓

人问我，对于开店来说什么才最重要？

这个问题很难回答，如果你开了一个低层次的店，比如早餐店，而且所图不大，那勤奋最重要。勤奋就是赋能，不断地在店里投入大量的辛勤和汗水，这个店就能始终处于相对高能状态。别人不能付出，而你付出了，当然产出更多，获益更大。

而如果你想做个餐饮大事业，光靠勤快那就绝对不够了，那什么最重要？有人说是爆品，有人说是性价比，有人说是成本控制，有人说是产品质量……都有道理，但这仅仅是从微观这个角度来说。如果从宏观和大纵深的角度来看，什么最重要？复利最重要！

复利是什么？说到底就是利滚利，每年或每月都保持一定的增长率。持续N年后，就能成长为超级庞然大物。

正如滚雪球，小雪团滚上了很多雪，滚上的雪又粘上了更多的雪，从山顶到山脚，这个雪球就成了庞然大物。

一张厚度为1微米的纸，经过64次对折，会达到多高？10米？20米？NO，其高度将达到 18,446,744,074公里，地球距太阳的距离不过1.5亿公里，这个数字是地球距太阳距离的122倍多。恐怖吧？

爱因斯坦：“世界上最强大的力量是什么？”他的回答是“复利”。罗斯柴尔德金融帝国创始人梅尔更是称复利是世界上的第八大奇迹。

复利的公式是什么？复利公式是：

S=Px(l+r)

其中S指本利合计，P指本金，r指利率，x指计息期数。复利可以说力量巨大，如果把这种力量运用到开店模式中，将会产生巨大的力量。

从这个公式我们可以看出哪些经营理念呢？对开店有哪些启发呢？

1、一开始不要想着赚大钱，只要保持复利，后面赚大钱的机会多的是

以月度为计算收益率单位，保持r收益率为正，只要坚持N个月，就能把店铺做得足够大。而且越到后面增长的速度越快。如果你的资本只有10万，想要一个月赚到100万，那必须要有1000%的收益率，最爆利的行业都无法做到。而通过复利，当你的本利达到1000万时，只要下个月收益率达到10%，一个月就能赚到100万。

可见，收益率不重要，复利才重要。也就是说，一开始不要过分追求爆利，而搭上长期健康的发展。涸泽而渔，虽然可以让你短时间内大丰收，但长远来看丧失了复利的机会，实在不合算。

我们有些店主在一开始就想赚大钱，把收益率定得很高，往往也把产品价格抬得太高，从而脱离了市场实际，导致短期赚了大钱，长期难以持久，损失了更多。这无疑是短视的经营策略。

有些网红店，拼命吹嘘自己的产品。生意一下子极为火爆，大把赚钱，但因为没有拳头爆品，导致很多顾客来了以后大失所望。一下子透支了顾客资源，导致收益率难持续，复利更难以形成。这个网红店像烟花一样绽放后，迅速沉寂在黑夜中。

2、持之以恒和专注是让复利持续的重要法门

收益率高低不重要，只要保持为正就行；投入的本金不重要，只要把初期的店搞起来就行。什么才最重要？持续生存和发展的时间才最重要。

这就意味着，要专注于一个经营模式，持续发展。所以，有时候收益率低点不要放弃，有起有伏很正常，持续下去迟早见到成效。这就像金字塔，建到一半就不建了，那一点价值都没有。而持续下去，建成功，才能发挥功能，成为世界瞩目的八大奇迹。

我们有些店主，一开始热情如火，遭遇到一定困难后就开始消极退却，或者看到别人家的店红红火火，就开始贪心眼红、心动神摇、三心二意，想着转行，这样又怎么能实现持续复利呢？

复利的威力越到后面力量越大，坚持下去形成持续的复利，才是爆富的根本力量。要知道巴菲特是复利的忠实执行者，他的资产绝大多数来自于50岁以后。

3、小生意也能做成大事业

一个小生意投入的本金比较少，但没有关系，肯德基一开始的投入也很少啊，现在不也世界500强了。肯德基实际上是3.6万个小生意所组成的西式餐饮快餐而已。

只要遵循复利法则，小生意也能做成大事业。这对于创业者来说，无疑是要着重思考的。

4、同一个店要想持续做大并不容易，连锁加盟模式才是获得复利最好的方式

这就像你搭积极，你想把这个积木搭到无限高，实际上是不可能的。到一定程度后，这个积木必然倒塌。同样，在一定时期内实现一个单体餐饮店做强做大是可能的，但越是到后面，越是困难，实现复利的可能性会越来越小。而解决这个办法的最好方式，就是连锁加盟模式。

连锁加盟的每个店都是小型店，具有很大的增长空间。而且，每个店投入都比较小，成则打开赢利可观，败则无伤大局。这样保持持续复利就成了可能。肯德基、麦当劳走的就是这样的道路，成了餐饮业的巨无霸，进入世界500强。而其它单体餐饮公司无一可以实现。

5、持续增长往往难以实现，总体平均实现符合实际

一直保持长期高速增长往往不现实，这就像你不能指望一支股票一直涨停一样。从中期来看，保持平均持续复利增长就行了。

比如做学生生意的，往往很有季节性。学生放假生意当然很惨淡，而学生一来，生意就很火爆。平均一下，月度保持复利增长就是不错的生意。

我是开店咨询师超哥，敬请关注分享，谢谢！

正：人人湘创始人

2013年底，刘正和几个朋友共同创立了人人湘，在短短2年多时间，仅凭借2家门店，人人湘顺利完成A轮融资，公司估值数亿。

在他的带领下，人人湘在“互联网+餐饮”领域获得了媒体的追捧、在业内享有极高知名度和品牌美誉度。然而，就在企业蒸蒸日上之时，2016年7月末，刘正突然宣布退出人人湘管理团队，将手中持有的多数股权赠送给原雕爷牛腩COO穆剑，并邀请其出任人人湘CEO，全面接管人人湘。

2016年5月底，曾有媒体报道，原雕爷牛腩COO加盟人人湘。之后的2个月里，无论刘正还是穆剑，都没有在任何公共场所发声。

昨天，在人人湘内部会议上，刘正正式宣布：人人湘与人人湘系统供应商——北京香橙互动网络科技有限公司正式分家，两家公司开始独立运作。

由穆剑作为人人湘CEO带领人人湘团队发展餐饮连锁业务，而刘正作为香橙互动CEO（兼人人湘董事长）将带领年轻的香橙团队在智能快餐厅整体解决方案上重点发力，旨在让更多传统餐饮人使用香橙智能快餐厅整体解决方案，最终让天下餐厅生意不再难做。

说到香橙互动和人人湘，刘正露出了一丝微笑，道出了这之间不为外人所知的一段渊源：

北京香橙互动网络科技有限公司（简称香橙互动）与北京人人湘文化发展有限公司（简称：人人湘）都是同期注册成立，香橙互动专注于餐饮IT系统研发。

人人湘作为香橙互动的全资子公司，以湖南米粉为切入点，用自营门店作为互联网与餐饮深度结合的试验田，不断摸索，不断研究。经过两年多的不懈努力，人人湘被打造成无收银员、无服务员、无采购员、无大厨的四无“未来餐厅”。人人湘的成功，离不开香橙互动在技术端的全力支持。

简而言之，就是人人湘作为香橙互动的线下实体店，以真实的运营数据及试错的教训为系统迭代提供有力依据，成为香橙互动系统开发的实验基地与体验中心。

在互联网餐饮圈内，人人湘从诞生之日起，就备受关注，一直站在互联网+餐饮领域领路者的位置上。两年多过去了，香橙餐饮管理系统已经迭代升级为香橙智能快餐厅整体解决方案，作为“试验田”的人人湘同样功不可没。

既然香橙集团自诞生之日以来，就把香橙餐饮管理系统作为未来发展的方向，又何必在人人湘这个偏传统的餐饮品牌上花费这么多的精力与财力？

香橙投资矩阵四位创始人

对于此，刘正的解释有二。

其一，源自于情怀。刘正是地道的湖南人，在京打拼十几年，曾为吃到一碗地道湖南米粉而颇受周折。因此，在北京开一家在品质与味道上极致还原的湖南米粉店成为他多年的梦想。

其二，香橙定位于服务餐饮行业，就必须懂餐饮，如果连餐厅都没有经营过，怎么知道经营餐厅有哪些坑？又怎么能打造出躲避这些坑的好系统呢？所以刘正认为必须把人人湘开好，这样才能获取真实而有价值的数据，为他们的决策提供有力依据；同时这样也才能让更多餐饮人在使用系统时更加信服。

经过两年多的实践，香橙智能餐厅整体解决方案通过去收银员、去服务员、去采购员、去大厨等措施，对店面成本进行了重构，砍掉一切非必要的成本，把省下来的资金投入在对食材与口味的极致追求上。

人人湘声名鹊起后，在全国各地都拥有了非常多的粉丝和追随者，而很多人并不知道，直到今天，人人湘也只在北京地区开了仅有的两家店。

对此，刘正的回答也很坦然：这很正常！

一方面，香橙一直在验证智能快餐厅的运营模型，在整体达到稳定之前，他们不想开太多的店，这对于公司、对于团队、对于投资人都是负责任的行为；另一方面，刘正坦言，对于餐饮，他是不懂的，虽然摸爬滚打了2年多时间，也在互联网智能餐厅领域做出了很大的突破，但是说到继续扩张与推广，还是需要真正懂餐饮的人去执行。

在香橙智能快餐厅系统趋于稳定，人人湘亟须迅速扩张的形势下，刘正决定：找餐饮专家，接手人人湘，这也就有了文章开始提到的人人湘独立发展，邀请穆剑成为合伙人并出任CEO的变化。他自己将带领香橙互动在另外的战场重新上阵，服务更多类似人人湘的连锁餐饮品牌，为餐饮行业提供整体解决方案，使餐厅生意不再难做。

香橙互动管理层溪边会议

对于香橙互动未来的路，刘正给出了这样的规划——通过专注于研究新餐饮及连锁快餐业，深耕这一细分领域，将香橙智能快餐厅整体解决方案对外开放，服务于传统餐饮。

很多人提到互联网+，都会自然联想到一个词，“颠覆”，觉得互联网往往是颠覆传统行业，改变传统行业奉行几百上千年的规则。而刘正认为，香橙互动实质上更多的是想服务于传统餐饮，通过互联网技术和思维帮助传统餐饮人改变信息时代下餐厅经营面临的困难局面。总结起来，香橙智能快餐厅整体解决方案能够帮传统餐饮老板解决四大困惑。

重构餐企成本结构

香橙智能快餐厅整体解决方案希望通过打造四无“未来餐厅”，用移动端点餐、点餐机点餐、移动支付替代掉收银员；用互联网菜单、语音叫号、电视屏显示、移动端推送替代掉服务员；通过大数据分析及供应链管理系统替代掉采购员；通过产品标准化与供应链配送替代掉大厨。而四无“未来餐厅”使传统餐饮中占据很大比重的人力成本压缩到极致，让成本结构更加合理。

提升餐厅运营效益

餐厅要提升效益，无非就是做好两件事：开源和节流。通过成本重构，香橙智能快餐厅已经帮餐饮老板做到了“节流”，通过各种卡券、红包、积分等营销工具，还可以帮餐厅引来更多流量，提升营业额，达到“开源”的效果。迭代后的香橙智能快餐厅2.0版本中，加入了餐厅电商化模块，通过优惠预购、远程下单、离店排队等功能，使餐厅运营时间至少提前半小时，在快餐业中午高峰时段两小时的基础上，使餐厅效率提升25%~30%，这无疑是极具竞争力的。

保障资金管理安全

传统餐饮经营中，收银员无疑是老板看得最紧的一个岗位，往往都是由老板最信任的亲戚朋友担当。但是在连锁店开店到一定数量时，这一问题就突显出来了。一方面老板要防止收银员账务不清晰，人工收款收到假钞，以及收银员本身的职业操守问题。香橙智能快餐厅通过互联网菜单、移动支付、点餐硬件等互联网科技，完全杜绝了现金交易，使餐饮老板高枕无忧，坐在家里都对餐厅账目了如指掌。

打破连锁扩张限制

连锁快餐另外一个难迈过的坎就是当门店增加到一定数量时，就很难推进了。难点在于人力成本暴增、人员培训难到位、门店管理难。香橙智能快餐厅通过对人力的极致压缩，使得每个门店的人员降至传统行业的一半到三分之一，无论从人力成本、培训难度及管理规模上，都降到了最低，使连锁扩张可以轻松进行。

有了以上四点核心价值，香橙智能快餐厅整体解决方案在众多的互联网餐饮服务品牌中就鹤立鸡群了。

这一点也是刘正本人最为骄傲的，他说：“很多做餐饮服务软件的商家，都是站在商家的立场上，觉得商家可能需要这样一个软件，可能它能帮商家解决哪些问题。香橙智能快餐厅从诞生之日起，就先在C端用户中试验，通过用户的真实反馈，在产品交互和体验上反复迭代，形成了这套产品。其实相当于我们将一个智能餐厅打包，连同C端用户一起输出给了B端商户，它在本质上是不同的。而且，很多餐饮软件开发商自己是没做过餐饮，即使他们深入研究过餐饮，但对于深层次的东西，了解还是有限。香橙互动通过人人湘这一线下产品，几乎踩遍了所有餐饮的坑，付出了极高的代价。我们把自己的经验和教训总结出来，优化到产品中，这是我们与众不同的重要原因！”

刘正参与创立的未来食产业加速器团队

在刘正看来，把香橙智能快餐厅整体解决方案开放给传统餐饮人，是帮助他们管理餐厅。最近，他还和著名媒体人余奕宏、英诺天使基金李竹、黄太吉赫畅共同创立了未来食餐饮产业加速器。未来食有一个重要方向就是打造一个类似于互联网餐饮学院的组织，能够为餐饮人在品牌建设、产品结构、店面运营、互联网信息化等层面提供更专注、更好的服务，再结合香橙智能快餐厅的基础服务，这一定会引起餐饮业的一场伟大变革。

从一间小小的米粉店到未来一个远大的宏伟蓝图，刘正展现给我们的是对于一件事的执着，正如他自己所说的：香橙的精神是专注、极致，我们一定要在服务传统餐饮这条路上更加专注的走下去，打造出极致的餐饮服务平台，让天下没有难做的餐厅生意！

/The End/

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