来没有一种新事物，能像“外卖”一样，如此剧烈、快速地改变中国餐饮业。目前，中国外卖市场规模已突破 2400 亿，用户达到了 3.58 亿人。

对餐饮老板而言，情况正变得不那么乐观——外卖补贴红利期已过，抽点涨到 20%左右。曾一度被看好的“外卖品牌们”，要么转型，要么倒下。

在这样的大背景下，我们找到了米有理由。这个创立于 2015 年，主打外卖的品牌，在北京拥有 6 家直营店，日单量500~700，稳居海淀区、朝阳区盖浇饭 top1、top2，被传为“五道口神店”。

它如何一步步走到今天？米有理由创始人尚扬与我们分享了他的经历与方法。

餐饮老板内参内参君/文

01 “五道口神店”有什么特别？理解年轻人，做“新产品经理”

米有理由进入五道口商圈，是在 2016~2017 年的事。

在北京，五道口被戏称为“世界的中心”，这是一个囊括了学院、创业公司、社区的综合性商区，人流密集，以年轻人为主。

米有理由将五道口作为战略制高点来看待。“如果能拿下这里的年轻消费群体，那么我想其他区的年轻人，也会觉得我们OK。”

第一次接触米有理由，你会发现他们有两大“怪”。

首先，他们产品不聚焦，主打“广谱性”。除了肥牛烧饭、牛油果拌饭两款主打外，其它产品迭代非常快。直到今年，他们才将品类锁定在了“牛肉”上；其次，他们使用“手绘风”，无堂食的外卖店，竟不用实拍菜品，产品全用手绘图。

外卖品牌消费者信任度原本就低，这样做不怕降低转化吗？

不怕。尚扬认为，这些“怪”，都是基于他们对年轻消费群体的观察、研究，这也正是米有理由，与其它传统餐饮品牌的区别。“雕爷说，新消费时代，诞生‘新产品经理’，我比较认同“。

具体来解释米有理由的两大怪。

首先，“广谱性”是基于快餐、外卖这种业态，产品线足够广谱，才能保证消费群体够大，未来可复制性够强。

手绘风，则更好解释：实拍增加转化率，手绘增加收藏量，各有利弊。米有理由希望传达的不是产品有多好看，而是通过手绘，展现品牌审美，也降低消费者期待值，毕竟实拍产品就像美颜网红，容易见光死。

从结果看，“怪”是好的，年轻消费群体接受度不成问题——米有理由店里的大单、团单特别多，尤其是配送到大学、科技公司的。

02 快餐品牌怎么做？先思考三个问题

从规模看，米有理由不是一个大品牌，却能在大牌云集的五道口商圈，成为最头部的外卖商家。如何做到？创始人尚扬也与我们分享了他的方法论。

首先，需要强调一万遍的是，开餐厅不是一个投资行为，而是一个创业行为。

许多餐饮管理者，不愿意，也没耐心与门店人员一起做琐碎的运营工作，寄希望于远程发号施令。这样的价值体系下，不可能诞生一个可以经受市场考验、渡过市场周期的品牌。

其次，针对于快餐领域，尚扬认为需要先思考三个问题，尤其是初入行的从业者，要先学会思考，再做选择：

1、你要做高客单，还是低客单？

2、你要简单的产品，还是做复杂的产品？

3、你要小而美，还是规模化？

结合米有理由的经验，尚扬这样看待以上三个问题：

01 高客单还是低客单？

通常认为，低客单好卖，容易起量。深入思考一下，低客单固然容易起量，但价格段内竞争惨烈，受众价格敏感。伴随着餐饮行业各项成本不可逆的上涨，非常容易形成“内忧外患”的窘迫经营局面。

如何突破？要么经营者有某项成本优势，要么具有系统性降低成本的能力。对于新手而言，两者都很难。

米有理由认为，低客单不是未来，因为这个价格段内，影响刚性成本的因素，都不在经营者手中，甚至不在供应链，而在难以把握、更宏大的政策和市场之中。因此，创立这几年，米有理由的客单价也在缓步提升，目前达到 30 左右。

要做高客单，不是一个简单的动作。一个常见的误区是，高客单=高毛利，其实未必。

首先，高客单需要覆盖更多的成本，惯例成本外，还多出了食材升级、品牌塑造、视觉传达、顾客体验细化等成本。其次，一旦敲开市场，就会涌入大批跟进者，打起价格战，拉低品类利润的空间。

经营者需要思考，究竟是“毛利”重要，还是“单笔订单贡献利润”重要？高手重视后者，因为只有这样，才能掌握主动权，做出合理决策。

02 简单的产品，还是复杂的产品？

简单，意味着易学、易复制、容易起规模，经营者可以享受区域品牌密度带来的红利。但是，简单，也意味着决定经营成功与否的因素，往往不是产品，而是品类的发展红利。

简单易复制的品类，本质上是个资本游戏。如果你想选择这样的品类，试着问自己，它的延展性在哪里？我如何构建自己的护城河？

米有理由的心得是：若要深耕，绝非简单；若要持久，少追热点。

开业到现在，米有理由没做过小龙虾、酸菜鱼、麻辣烫等热点产品，不是技术因素，而是在这些赛道内，很难占住位置，同时，还容易动摇米有理由“牛肉烧饭”在顾客心中的认知。

复杂，则恰好会让有一定操作能力的餐饮创业者，脱颖而出。选择复杂，意味着选择呈现更好品质的产品。如果一名 45 岁、小学文凭的大姐，也能在 3 个小时内熟练掌握，那么这个复杂度就是可接受、可复制的。

利用品类的延展性，简单、复杂可以有机结合。在周转率、客单价、毛利率、消费者认知等多点、多维度，连接成线，最终形成品牌的独特优势。以此逻辑构建的产品力，是米有理由所推崇的。

03 小而美，还是规模化？

没有对错，但一开始就做好选择，可以节省许多精力。

最初，米有理由曾想要学习海底捞，甚至搭建了员工的积分考核体制，设计了师徒制等，实际运行起来损耗非常大。这就是选择了错误的参照系。

为什么 5 个人的超市好管，5 人的直营小餐馆不好管理呢？原因在于内部的稳定性不同。

快餐由于高强度、工作环境不佳、缺乏认同感，天然有人员结构脆弱的基因。而一个相对缺乏纪律性、缺少后备人员补给的 5 人小组织，任何一个人的离开，都将引发剩余人员的不稳定，由此引发产品的不稳定。

因此，快餐直营压力巨大，建立串联连锁网络中的管理骨架，是做直营的必要条件。

如果想小而美，那么学习的对象就不该是一线的、全国性的品牌，而应该选择区域性、对应规模的餐企。对于大多数创业者而言，比起去研究明星案例，不如扎实做稳一家店，打造出单店模型——一旦跑通，经营者便能进入主动局面，自主选择小而美还是规模化。

03 聚焦牛肉，开放加盟，米有理由决定走出五道口

今年，米有理由做了两个大动作。

首先，是聚焦牛肉品类。这个食材供应链稳定，消费上涨空间大，无论从烹饪方法，还是味型上，都有较大的延展性。制成的产品稳定性好，衰减慢，适合外卖业态——目前，米有理由已经开始全面调整产品线，消费者反馈良好。

其次，是开放了加盟。成为“五道口神店”后，米有理由的下一步是走出区域商圈，输出产品、运营体系，借助加盟商的力量，以“外卖+堂食”的业态结构，触达更广泛地区的年轻人群体。

他们能成为更多地区的“神店”吗？我们需要等待时间和市场给出答案。

| 杨亚飞

编辑 | 董洁

图片来源 | lC photo

粮仓河南不只跑出了食品加工厂和蜜雪冰城，还有新晋大鳄“锅圈”。

4月3日晚，火锅食材超市「锅圈食品」向港交所递交IPO招股书。2022年其整体收入达到71.7亿元，超过了早期投资方之一的三全食品，后者2021年收入69.4亿元，成立已有32年。达成同样的体量，蜜雪冰城也用了近13年，而锅圈成立才不到6年。

锅圈2020-2022年财务表现，增速肉眼可见，且在2022年实现扭亏为盈，图据招股书

毫无疑问，锅圈是过去三年预制菜领域跑出来的最大黑马。截至2022年，旗下锅圈食汇全国签约门店数突破1万家，创始人杨明超更是在日前立下flag，会用三年时间，将数字翻倍至2万，做成“中国最大的社区中央厨房连锁”。

“快”，是很多人对锅圈食汇的印象。相比于绝味、蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排，锅圈是最快解锁万店规模的连锁品牌。2019年至2022年的三年多时间，锅圈总计完成了7轮融资，引入十余家各路投资机构。

与蜜雪一样，锅圈长于郑州，在他们之前，这个拥有逾一亿人口的中原大省，并不像其他地区一样盛产全国性的连锁品牌，较出名的巴奴毛肚火锅，只能在区域市场跟海底捞掰腕子。

锅圈的神奇增速，源于杨明超本人，虽然在其他地方名不见经传，但创立锅圈之前，郑大文学系毕业的他，已是当地餐饮界较为扎眼的存在，“他很长时间被河南餐饮视作异类，”一位锅圈前员工告诉36氪。

好食记曾记录了十年前杨明超参加一场行业大会的一幕，在嘉宾们做完常规的峰会发言后，作为新生代餐饮人的他，开口就是一句“去TMD的百年老店，我们不过就是个卖饭的，把饭卖好就中了。”

伴随迈出上市一步，火锅食材这门生意，如今确实被他卖明白了。

神奇锅圈的诞生

神奇锅圈是怎么诞生的，比他们如何能做大，更值得关注。

创立锅圈之前，杨明超是一位餐饮老炮儿，倒腾过十多年的餐饮生意，做过啤酒代理，卖过烤鱼，开过烧烤店和火锅店，但结果都是高起高落。

2005年前后，杨明超在郑州开出最大的露天夜市“黑老婆”，招牌菜是一道螺丝大虾。一位郑州本地餐饮创业者告诉36氪，黑老婆曾一度风靡全城，“据说一年最高做到三亿规模”，但后面因为当地整治露天烧烤，便逐渐缩减门店到最后消失。

这之后，杨明超转战火锅赛道，开出了小板凳火锅，那时候巴奴刚开始转型。巅峰时期，小板凳火锅最多开到1000多家，几乎一夜之间，整个郑州全是小板凳。但由于商标问题，山寨品牌在各地迅速冒出来，杨明超和他的小板凳再次败北。

锅圈食汇宣告杨明超开始从餐饮向零售连锁赛道切换。但锅圈食汇的真正起点不是终端门店，而是背后看不到的锅圈供应链。在2015年1月，杨明超成立河南锅圈供应链管理有限公司，由此切入餐饮B2B生意。

“锅圈食汇这个模式没想过会成功，”一位锅圈食汇前员工告诉36氪，杨明超最初还是想做餐饮生意，只是想学海底捞，把餐饮供应链搭建起来。

在模式上，锅圈食汇与蜜雪相似，都定位“性价比”，并选择从人口多且高密度的河南市场切入，但如何把产品做得既好吃又不贵，杨明超给出的答案是：规模化、高效率以及稳定供应链。

锅圈发展早期，其供应链资源更多是“东拼西凑”，量、价都不稳定。在疫情催生C端预制菜需求之前，这个行业长期是To B生意，且市场十分松散。

锅圈自己也发现，光靠To B餐饮起不来量，杨明超就把后端的资源打包，在郑州最大的冻品和调味品批发市场——信基批发市场开店，做冻品食材批发生意。

终端渠道的发展带来了转机。2017年，锅圈开始搭建自己的终端渠道网络，同年1月在郑州开出第一家锅圈食汇店，这之后，门店数逐步更新，但前两年增长并不突出，根据官方此前披露，对应时期门店数分别为100+、500+。

对于冻品产品来说，冷链成本是一笔省不掉的开支，与前置仓模式类似，一定区域内的点位密度，直接决定着物流费用高低。以郑州为例，这座省会二线城市，周边300公里内分布约有667个县城，100多个地级市，4.6亿人口，对应着一个巨大的潜在市场。

“农村包围城市”是锅圈的发展路径，其加盟门店占比达到99.9%，县级市、乡镇一级的加盟门店，在2020年合计贡献超过四成的收入，其中县级市加盟门店收入在2020年处于整体贡献最高的地区，达到31.9%。

通过前期的供应链体系搭建，锅圈逐步搭建起冷链能力，把产品卖到县级、乡镇。

同样是2019年，锅圈开启了资本化之路，连续获得两轮外部资金加持，其中A+轮引入了重要的产业投资方三全食品，后者是国内速冻巨头，主营水饺、馄饨、汤圆等速冻和冷藏米面制品，并在之后成为锅圈食汇的重要供应商之一。

火锅品牌忙救火，锅圈在狂奔

门店规模破万的锅圈食汇，切的是家庭火锅场景，对应“懒人宅家”的经济机会。

火锅是最大的预制菜品类，预制菜的两个前提，一是料理包的工业化，二是菜品的工业化，这是任何想从中分羹的企业都需要跨越的大山，但是火锅天然解决了第一个问题。

疫情之前，这个赛道并不像其他赛道那么性感。在家吃火锅需求很窄，火锅爱好者多数是围坐在餐厅，带有明显的社交和家庭就餐属性。

疫情直观增加了人们在家就餐的需求，锅圈食汇的崛起很大程度受益于此，但另一部分原因在于，火锅连锁品牌同一时间都在忙着自救。

在外卖渠道成为餐饮标配、低用户教育成本的今天，火锅外卖的业务场景仍十分有限。即便是品牌力突出、零售化助力的海底捞，整个外卖业务比例也仅占5%左右。

不同于过去零售商的火锅食材冷冻冰柜场景，锅圈将其整合成一种垂直于火锅食材的超市连锁业态，以河南为中心，逐步向全国市场辐射。根据招股书，锅圈2020年、2021年、2022年门店数分别为4300家、6868家、9221家。

截至2022年锅圈食汇全国门店密度情况，图据招股书

随着终端渠道的扩大，锅圈的SKU数逐渐更新，并从采购型贸易转为更高集约度的产业型贸易。根据招股书，截至2022年，锅圈已经跟279家食材供应商合作，并开始建立自己的产业链体系。

一位前员工告诉36氪，在产业布局上，锅圈路子走的很野，“杨认为行业的增长来自于对细分赛道的准确判断”，当发现一个潜力赛道，锅圈就会重资产投入，风险大，但投的多，失败一两个也不怕。

自建工厂并不是性价比的绝对因素。首先，菜品转化成工业化生产，有较高的研发门槛；其次，中餐定义宽泛，涉及味觉、食材区别巨大，鲜有像水饺、小酥肉、小龙虾如此大且的大单品，规模化有限，为小单品自建工厂得不偿失；再者，C端预制菜冷链成本较固定，且终端营销费用较高，整体留给品牌菜品创新的毛利空间有限。

锅圈自建渠道的好处在这里显现，尽管通过加盟商服务消费者，但他们通过数字化手段，将现金流和信息流直接攥在自己手里，包括投入资金用于自有APP、存货管理系统、门店运营系统、会员系统以及相关的供应链管理系统等。

2021年是锅圈在数字化大手笔投入的一年。从招股书来看，锅圈2021年IT维护及支持费用、研发费用较于2020年均有10倍以上的提升，但同期整体行政开支费用约提升一倍左右。

锅圈相关费用开支，图据招股书

对于一家零售公司来说，门店端的数字化投入，实际效果提升空间需要认真评估，刚刚过去的新零售浪潮是最好的参照，不乏“踩坑”的前车之鉴。

据36氪了解，锅圈在门店数字化的投入也一度引起投资人担心。尽管门店规模在2022年大幅提升，但锅圈2022年的数字化费用增速已有明显下降。

截至2022年，锅圈食汇拥有三个食材加工厂，包括牛肉产品工厂和一肉业、肉丸工厂丸来丸去，火锅底料工厂“澄明食品”，此外还投资虾滑供应商逮虾记。除此之外，目前锅圈有超过750个SKU，超过95%是自有品牌产品。

从工厂到深入乡镇一级的终端门店，物流供应链是重要桥梁。锅圈在2019年孵化了华鼎供应链。目前，锅圈食汇所属的火锅食材，占华鼎客户比重约34%，但贡献的收入并不低。日前华鼎供应链总经理陈海涛在公开场合透露，火锅的门店数虽没有快餐、饮品那么多，但是餐饮品类中单店营业额最高的品类，其中食材占比约35%。

根据招股书披露，基于与第三方合作的14座仓库，目前锅圈已可以做到绝大部分门店的次日达。“锅圈的终极目标不是开店，而是做供应链。门店也是个生意，但不是个大生意。供应链才是大生意。

围绕火锅食材，锅圈完成了上下游产业链的闭环搭建。

锅圈很大，但红利期没了

过去三年锅圈食汇的疯狂增长，需求是最大的推动力，但这已经有明显的天花板。

从2022年以来，锅圈在尝试开拓火锅食材之外的新场景，包括推出小龙虾、肉串、掌中宝等系列烧烤品类，以补充火锅在夏季淡季的需求降低。

截至2022年底，锅圈烧烤产品共有163个SKU，占到期内总SKU超过两成。但从收入贡献比例来看，烧烤增长整体并不明显，2022年收入贡献约10%。

不同品类收入贡献情况，图据招股书

在这之外，锅圈还尝试向家庭烹饪的预制菜品、饮品、一人食、生鲜食品、西餐等全品类开拓，希望解决家庭餐桌的所有产品需求，其定位也从早期的火锅食材超市，变成了一站式火锅烧烤食材预制菜超市。

伴随火锅店生意的复苏，锅圈的家庭火锅食材需求爆发增长很难再看到，且部分需求预计会回流到线下火锅店。

但锅圈的策略调整尝试，并不总是一帆风顺。据36氪了解，此前2021年锅圈曾尝试推出过社区生鲜连锁店“一路小跑”，对标钱大妈，同样主打不卖隔夜肉，在郑州一度开过20家门店，但该业态整体推进并不顺利。

一位锅圈前员工告诉36氪，一路小跑一直没有跑出盈利模型，且整体投入比较重，人效低。这跟锅圈食汇门店基本1-2人标配形成鲜明落差。此外，锅圈还曾在2021年底尝试推出年夜饭，做了一百多道菜，但经销商同样反响平平。

对于做预制菜，锅圈的投入决心并不小。根据此次募集资金用途规划来看，除原有单品工厂及仓储升级投入外，预制菜生产和研发相关投资建设明确在列，且会根据地域需求做不同的一顿饭产品。

在过去的3月份，锅圈已经在广东地区尝试通过野餐露营场景打开预制菜市场，推出包括椰子鸡火锅、芝士虾滑饼、肥牛金针菇卷、凉拌毛肚、孜然羊肉等各类预制菜菜品。

此外，尽管锅圈核心的自有生产加工厂面积以及整体设计产能均不小，但主要工厂的实际利用率并不高，产能闲置明显。截止2022年，和一肉业、丸来丸去、澄明食品产能利用率分别为56.5%、63.9%、72.6%。显然需要锅圈今年在终端做更多的渠道和增收方式探索。

锅圈自有加工厂产能情况，图据招股书

锅圈食汇的神奇出圈，足以为餐饮人做零售化生意提供启发。但翻看杨明超过去近二十年的创业史，还有一件事更值得注意：从开烧烤夜市，到经营火锅店，再到之后的锅圈食汇，折腾的方向一直在变，但火锅食材的产品主线始终没变。

在从火锅食材进入预制菜领域，要不要坚持火锅食材主线，锅圈食汇可能需要重新思考这个问题。

锅赛道向来竞争激烈，品牌若是没有特色，没有找准适合成长的市场，要突围只会异常艰难。

潮辣矿泉水火锅成长于云南昆明，这个从二、三线及以下城市崛起的川味火锅品牌，利用一套独特的信息差打法和“农村包围城市”策略，在全国开店360余家。今天，我们独家揭晓潮辣的发家奥秘。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)

火锅作为餐饮行业最大的品类，门店早已超过40万家。数据显示，2017年下半年和2018年上半年火锅门店数量和范围迅速扩大，中部省份、内蒙古及东北地区的二、三线城市门店数量明显增加，并且未来增长的空间仍非常广阔。

这一方面继续印证了火锅较好的群众基础和可扩张性，另一方面也反映出近两年火锅品牌已开启快速扩张和渠道下沉的战略。

这股潮流里，潮辣矿泉水火锅（以下简称“潮辣”）是个异类。

2014年，潮辣在昆明开出第一家店，在多数人都为抢占一线城市品牌高地争得头破血流的时候，它迅速在全国二、三线及以下城市开拓市场，活得如鱼得水。

潘雨谈潮辣的创新与坚持 （点击链接可观看视频）

1 望风而动，等待机会

创立潮辣之前，潘雨在火锅这条道路上其实已经连续失败了3次，原因要么是合伙人不信任，要么是没有专心做餐饮。

“第3次创业失败大概是2008年，当时法院清算完以后还欠了人家两三百万。 ”朋友劝他“回头是岸”，找一份安稳的工作好好上班，但他偏放不下。

第四次重头再来他换了一个方式，不再自己做品牌，而是开策划公司，为别的火锅品牌出谋划策。

对于潘雨而言，在这个过程中，不只是单向的经验、思维和点子的输出，也是他反思、吸收的过程。“我们当时为200多家企业做了策划，其中不乏优秀的，在这些优秀品牌身上，我也学到了很多，而且一直在看火锅的风向标。”

那时候，他察觉了川味火锅市场的一个规律——五年一个周期 。

火锅市场从最开始的川味火锅、涮羊肉火锅两个大类，逐渐细分为重庆火锅、成都火锅、涮羊肉火锅、肥牛火锅羊蝎子火锅和清汤牛肉火锅几类，但不管细分出多少个品类，风水轮流转，川味火锅总能重新成为主流。

“川味火锅会被新的品类打败，但是打败以后基本上四到五年又要抬头，重新火回来。说明什么？麻辣的生命力还是比较强的。”

潘雨回忆，2002—2007年正是川味火锅的鼎盛期，重庆小天鹅、刘一手火锅等在市场上叱咤风云；到了2007—2013年这段期间，川味火锅基本就没有了大的动作，锋芒被其他火锅掩盖。

关键节点来到2014年，那一年潘雨觉得川味火锅的风又到了，便果断创立了潮辣火锅 。

2 选对土壤，就成功了一半

确定了做什么后，在哪里做，对潘雨来说是事情成败的关键。

潘雨从创业起，就自学各种管理书籍，尤其喜欢看毛主席的战略类书籍，对“农村包围城市”策略很是推崇。

他曾研究过火锅的地理分布情况：“当时火锅市场有一句行话——拿下成都、郑州、西安任意一城，相当于拿下了中国火锅江山的三分之一 。”

成都是因为本身有很好的火锅土壤；西安、郑州则是地理位置好，西安向左市场空间可以延伸到甘肃、宁夏、新疆，向右可以穿山西、上北京，郑州则地处中原腹地，交通南北。

在他看来，创业也要找到适合品牌成长的土壤。 一是这个市场的特征要和创业者的能力、优势匹配；二是选市场就是选对手，在成熟的市场里遇强则强固然值得称道，然而对于创业初期能力和资金有限的人来说，并不算上上策。

他也优先考虑了成都、西安、郑州几个城市，都因为资金不足不得已而放弃，最终选择了让品牌落户昆明。

潘雨分析，昆明这个旅游城市有大量旅游人口逗留，重要的是相对其他市场来说，信息稍显落后， 这就正好契合他想要利用信息差，对这片市场进行“降维打击”的想法。

这个想法来自于他年少时江苏打拼的经历。江苏人做生意有一个明显的特点——善于利用区域间的信息不对称，将先进的思维方法放到信息闭塞的地方做生意，成功率相当高 。这对潘雨的创业生涯产生了极大的影响。

“当时云南的信息落后沿海一线城市至少3年，我觉得这就是商机。”

他将自己学到的互联网思维，用在了云南餐饮市场中，例如最早在昆明火锅店中推行手机扫码点餐、最先做无现金餐厅等。

潮辣用了一年时间站稳脚跟，第二年就开始全国加盟扩张，用“农村包围城市”的策略，从二、三线及以下城市逐步向一线市场逼近，目前形成了以江苏、江西、河南、福建、湖北、云南为主阵地的品牌合围圈。

“在市场一层一层向上逼近的过程中，是我们品牌实力的积累。不管是人才、经营模式还是物流供应，都越来越成熟、高效，在这样的情况下，潮辣进攻一线城市已经完全没有了后顾之忧。”

3 打健康牌，开辟新的产品赛道

看市场风向的确是潘雨的拿手活，在他看来，做一个品牌不难，难的是你如何做出一个符合消费者需求、区别于别人的产品。

川味火锅回收老油一直被诟病，尤其在2014年前后，多个品牌因为使用回收油被行政处罚。一方面，当时的消费者对于川味火锅有了顾虑；另一方面，消费升级也在悄然进行着，从吃饱到吃好，消费者对于“吃健康”的要求已经显现。

潘雨想，吃健康一定是未来餐饮市场消费大趋势，既然火锅是因为锅底遭人诟病，那不如就做出一个健康锅底，潮辣火锅的产品定位就定下了。

“健康不是我们嘴上去说的，也不是做一堆宣传片就可以，我觉得健康应该是看得见的。 ”为了让“健康”可视化、可感知，潘雨做了多种测试，最后直接去掉了川味火锅惯用的骨汤锅底，改用纯净矿泉水做锅底，强调锅底一次性使用。

“其实刚开始做矿泉水的时候蛮艰辛，因为市场上很多人不认可、也不理解。‘你这老板不会做火锅，怎么用矿泉水去做火锅？’很多人来质问我们，觉得我们就是抠门，舍不得用骨汤。”

潮辣创立之后很长一段时间都在遭受这样的质疑，但潘雨并没有觉得自己在走岔路，反而是更坚定了潮辣做矿泉水火锅的做法。

“作为第一个做矿泉水火锅的品牌，相信我们在做一个改变行业的事情。”如今5年过去，潮辣依然活得好好的，就是经受住了市场的验证。

4 迎合市场，做年轻的选择

美团《2018年中国火锅品类专题报告》显示，火锅消费用户男女比例为4:6，20—40岁的用户占火锅消费用户整体近9成。

年轻人，尤其是年轻女性一直是火锅消费的主力军。潘雨认为，在消费方面，女性的忠诚度远高于男性，只要抓住了女性的需求点，留客就不难 。

在品牌定位和环境氛围的打造上，潮辣完全从年轻女性的喜好出发，一开始就打造了工业风硬装+花草绿植软装+酒吧氛围的火锅环境，兼具柔和与个性。

热闹和互动是潮辣倡导的就餐氛围。随着市场迭代，潘雨看得清楚，消费者对火锅的消费需求早已经由健康过渡到好玩、有趣，潮辣也随之而变，在每月定期安排歌手、乐队表演当下最流行的娱乐节目，如现在的街舞、Rap等。

同时产品方面也不断创新。比如去年，潮辣开发出了一批水果锅底：草莓味锅底、西瓜味锅底、哈密瓜味锅底等，让消费者在麻辣锅底里吃出水果味。

听起来很新奇，像网红食品，却意外地经受住了市场考验，现在仍在潮辣的菜单上。

5 放慢速度，修炼内功

在餐饮行业，什么样的品牌算是成功？潘雨认为一切都体现在“品”字上。

“品字三个口，第一个是消费者之口，第二个是同行之口，第三个是员工之口，如果一个品牌成立三年之后，这三个口仍然给你竖个大拇指，你可以称之为品牌。 ”

回顾潮辣走过的这5年，前两年都在为扩大品牌规模和影响力快速拓店。2016年前后是资本进入餐饮市场最猛的时候，火锅市场如火如荼，每个品牌都卯足了劲往前冲，这个时候，潘雨又预感到火锅市场要开始走下坡路了，便慢慢在这条高速道上踩下了刹车。

团队曾对此表示不解，他解释，原因很简单，“和尚就是那么多，粥太多只会过剩”。

也是从那时开始，潮辣的品牌运营重心从前端店面扩张，转移到了后端人才团队、物流基地、仓储运输服务的搭建中，同时进行战略层面的调整，在保证内需的情况下，对其他火锅企业开放供应链资源，以此来巩固潮辣这个品牌的综合竞争力。

在2018年大家才后知后觉把目光都集中到供应链的时候，潮辣的后端组建已经基本完成。而现在，他认为潮辣已经做好了充足准备，可以向一线城市发起进攻了，下个市场目标就是上海 。

记者手记

采访进行了一个半小时，潘雨始终条理清晰，侃侃而谈。在记者看来，他很懂得利用自己的资源，将优势最大化发挥出来，而且对市场始终保持着清晰而敏锐的判断。

而让我们意外的是，潘雨还是个“跨界艺人”，餐饮工作之余，他自曝多次参与了香港TVB电视剧的拍摄。平时开心的时候，他还会在店里和乐队、歌手合作表演，与消费者互动。甚至在采访时说到兴头上，一段火锅Rap就脱口而出，现场气氛一下就轻松了很多。