源：国泰君安证券

1994年3月25日，一家新的火锅城在四川简阳开业。

简阳在成都的东南方向，沱江穿城而过，是这座川蜀小城不多的水系。

这家店取了个名字，叫“海底捞”。

26年后，开到全世界的海底捞正在继续它的“战疫”，而他的背后，是在后疫情时代艰难度日的中国餐饮行业。

这场疫情正在全球范围内继续肆虐，越来越多的民众正在感受到恐惧，越来越多的餐厅正在这场史无前例的人类停摆中，毫无声息的结束自己。

国泰君安社服团队曾经对麦当劳和海底捞都进行过深度研究，而我们将这两家中西餐饮中的标准化巨头放在一起比较，只为解答一个关键问题：标准化是否已经成为中国餐饮业的命门？

01 祖师爷教诲

餐饮标准化，在中餐商业人眼里是海市蜃楼样的存在。

一方面这是个美丽的愿景：对供应链、人员操作的准确把握，使得食物的出品质量和安全都有了相当大的把握；可另一方面，用同一种口味试图满足华夏大地的十几亿老餮，显然是一个不可能的任务。

对于麦当劳而言，更是如此。

今天，麦当劳在全球范围内的超过三万家门店，全部都以QSCV准则作为门店运营的核心理念，严格贯彻执行。QSCV是英文单词“quality、service、cleanliness、value”的缩写，代表着麦当劳对产品、服务和卫生的追求。

为了让虚无缥缈的理念落到每一个顾客的托盘中，麦当劳制定了精细到可以量化执行的严苛标准。

Quality

*面包不圆、切口不平不能要。

*奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货。

……

Service

*顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。

*服务员必须按柜台服务"六步曲"为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

……

Cleanliness

*服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

……

Value

“麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品”

每个人对优质的理解或许不同，但2分钟的等待时间在全世界任何一个地点都是一样的。

全方位的高度标准化，帮助麦当劳在保证质量的同时，获得了极高的运营效率。在美国对六大汽车餐厅的服务调查中，麦当劳轻松夺魁。

▼美国六大汽车餐厅近年点餐准确率（％）

数据来源：QSR magazine、国泰君安证券研究

▼美国六大汽车餐厅中

麦当劳的服务员各项表现均名列前茅

数据来源：QSR magazine、国泰君安证券研究

就这样，高度量化的运营标准被麦当劳快速复制到了全球，而偏执的标准化行为为麦当劳带来的好处还远不止此。

2012-2016年，麦当劳在特许经营门店的单店收入/自营门店收入的平均比值为86％，而同一时期百胜餐饮的比值仅为71％。

这意味着，麦当劳在输出品牌管理时能做到与自营门店接近，更体现了其管理上的优势。

数据来源：麦当劳公司公告、百胜餐饮公司公告、国泰君安证券研究

统一的标准、操作在客户心目中为麦当劳所有门店树立了一个统一的形象，他们不必为产品的质量卫生而担忧。

而开放式厨房、高品控食材、严格的卫生要求及其日常对勤洗手勤消毒的宣传，在麦当劳标准化品牌形象的加持下，也成为麦当劳在疫情期间得以“避险”的关键因素。

02 成败萧何

极高的运营效率、卓越的用户体验、一致的客户预期，洋快餐带入中国的标准化让这片土地上的风味匠人们看到了不一样的经营方式。

在其诸多学生中，海底捞绝对算得上是优等。

相比于传统中餐，火锅为食客提供的是数量有限的锅底和其他半成品食材，这意味着火锅在中餐诸多细分门类中天然具有标准化的优势。

此外，海底捞更是中餐品牌里服务标准化的绝对领导者，以至于许多人将海底捞的成就归功于无出其右的顾客服务。

而在食材方面，虽然火锅离不开生鲜二字，但能够高度控制上下游供应链的海底捞选择入场自热小火锅和半成品料理包市场，于是顺带就将颐海国际也推上了五百亿市值的位置。

不过，标准化虽然是餐饮行业的必修课，却不是最优解。这一点，麦当劳也深有体会。

在2017年中信获得麦当劳中国经营权之前，麦当劳的在华运营团队在全球标准下亦步亦趋。

当时，麦乐送在中国已经落地，送餐范围按照系统测算的距离计算，牢牢限制在三公里范围内，在很多大型小区都出现过一期能送到而二期就超出送餐范围的尴尬。

标准化露出了其背后的另一块招牌：“墨守陈规”。

在中信带来的新管理层眼里，这显然无法帮助麦当劳在这片快速发展的单一市场中生存。

“战略观上最大的一个差异是，现在以机会、市场潜力为导向，而不是以有多少盈利为导向。”

麦当劳中国CEO 张家茵

麦当劳中国决定迎上国内的“互联网+”浪潮。

2007年推出的麦乐送秉持24小时服务，在当时堪称先进商业理念。但十年过去，面对美团、饿了么的快速扩张，麦当劳在餐饮的易得性方面感受到了威胁。

麦当劳中国想到的破局方法，在微信。

在麦当劳中国与麦当劳全球高层的直接推动下，麦当劳全球的IT系统在2017年向中国区开放。

就这样，高效灵活的工作模式自上而下快速渗透到了整个项目团队。

当时，麦当劳从四个部门——IT、市场、法务、财务“抽调”了7个人组成项目小组与微信的小程序团队对接，这让李振（微信小程序团队）很惊讶，因为在他们合作的企业中，只有像蘑菇街、拼多多这样的互联网公司才能这么“灵活”地实现跨部门合作。这是麦当劳第一次尝试这样的工作方式，事实证明，这也是一种很有效的模式，最后麦当劳的小程序用了40天的时间上线，成为首批实现小程序应用的企业。

2019年1月30日，在麦当劳2018年第四季度以及年度业绩收益投资者会议中，麦当劳全球CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克表示：

“我们还将继续从中国这一最发达的外送市场中学习，以帮助我们部署发展新外送市场，尤其是与餐厅运营相关的市场。”

麦当劳在全球近百个国家执行了66年的铁律，在中国被敲开了一个豁口。

03 连锁，连而不锁

海底捞是个好学生，但不是个唯尊师命的学生。

海底捞在自营连锁基础上，加强了员工自治管理，这套经营理念在上市之初令不少投资人眼前一亮。

连锁餐饮行业从盈利模式上来看一般分为4种：

• Company-owned自营：公司自己经营

• Unconsolidated Affiliates合营：公司与其他投资者合资经营

• Franchise特许经营 与License许可经营：公司授权被授权人经营，公司按营业额收取一定的授权费用。

由于合营的模式较少，且特许经营和许可经营的模式相似，所以为了简便，我们将模式缩减为两种，也就是自营和非自营。

海底捞全资拥有旗下所有门店，并在公司内部制定了“师徒制”来培养员工。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名“师傅”，未来员工的晋升晋级都和师徒关系密不可分。

新员工一般都是从初级员工开始，经过中级员工、高级员工、大堂经理再到储备店长，整个过程有7步，耗时4年时间，同时在整个过程中穿插着考试和培训。

海底捞清晰的晋升途径给了员工良好的职业规划。所以就目前已经开业的320家门店的店长，店长基本都是从最基层的员工做起。

单单有好的培训制度并不能扩大规模，而海底捞在设计师徒制的时候，将师徒的利益捆绑在了一起。一个老店长如果培养出的徒弟开了新店成了新店长，那么老店长的薪酬方案有以下两种选择：

数据来源：海底捞公司招股说明书、国泰君安证券研究

单从薪酬设计来看，只要徒弟或者徒孙的餐厅利润和自己管理餐厅的利润持平，那么老店长肯定会选择薪酬B方案。

在该制度下，老店长在保证自己的店经营水平达标的基础上会帮助公司积极培训新店长，员工自发的扩张意愿很强。这也成为海底捞在未来扩张的有力保障。

连而不锁的道理，连对门店实施强运营控制的麦当劳都深以为然。

麦当劳2017年收入228亿美元，其中自营收入127亿美元，特许经营费收入36亿美元和租金收入65亿美元。公司2017年净利润为52亿美元。

同期，老对手百胜公司收入59亿美元，其中自营收入36亿美元，特许经营费收入23亿美元。公司2017年净利润为13亿美元。

从收入构成上来看，麦当劳的营业收入除了自营收入和特许经营费用收入外，还有一大部分收入来源于租金收入。麦当劳的特许经营除了向特许经营餐厅收取一定比例的营业额作为费用以外，还向这些餐厅租赁地产和房屋，收取物业租赁费用。

因此，虽然2013-2017年麦当劳特许经营费率（包含物业租赁收入）为13.2％，可实际的特许经营费率为4.6％，而百胜餐饮特许经营费率为5.6％。单纯看特许经营费率是低于百胜餐饮的，但是实际上麦当劳赚取的利润还包括物业租赁，低特许经营费率只是作为吸引加盟商的一种手段。

04 大象起舞

2020年1月20日，大年二十六。一句“人传人”浇灭了整个中国从红红火火的节日气氛。餐厅刚刚挂上的“春节连市”下面，匆匆贴上了白纸黑字的传染病防控公告。

这其中，也包括了海底捞。

1月26日大年初二，海底捞率先发布公告，宣布中国内地所有门店1月26日起至1月31日暂停营业及外送业务。休市近一周后，海底捞再发通告延长暂停营业直至另行通知。

如此寒冬之后，中国餐饮行业的后疫情时代已然到来。而海底捞和麦当劳的新一轮扩张，即将在餐饮行业的整合中迈开脚步。

在海底捞的年报中，门店数量仍在高速增长，二三线城市门店的比例达到69％。易名金拱门之后的麦当劳中国，带着更加灵活的身段，开始进入越来越多的中国低线城市。

在这里，麦当劳的QSCV中的V将受到前所未有的冲击。

便利店快餐性价比极高，物美价廉，大部分便当价格在10-20元人民币，而KFC、麦当劳等一份套餐价格在20-40元人民币。

除了更低的餐饮运营成本，以麦当劳为代表的传统快餐行业还将与高举快餐鲜食大旗的便利店大军。

相比传统西式快餐，便利店提供的饮品、食物种类更加丰富，能满足不同人群的饮食习惯。不仅中西结合，而且更加地域化、个性化。此外，便利店的产品更新速度快，每周都会有新品推出。

最重要的，经过资本的数轮入场举牌，国内便利店布局广泛，在许多城市中的布局密度大，开到学校、社区、写字楼门前。

在中国内地，7-Eleven门店总数为2783家（截至2018年9月底）；Family-Mart的门店数量从2017年到2018年6月仅半年时间从2177家增加到2406家。而拥有1,642家门店（截止到2018年6月底）的Lawson，目标到2025年突破1万家门店；

这令麦当劳在2022年达到4500家门店的目标相形见绌。而根据FFHL披露的财务数据，麦当劳中国在过去一年净利润出现小幅下跌，约缩水2.6亿人民币。

春寒料峭，大象如何起舞，我们拭目以待。

济繁荣时，大家竞争的是品牌定位好不好、顶层设计是否完善、裂变模式怎么做，是创造增量的问题；潮水退去后，真正关乎生存的是门店基本功，是如何在存量市场中求发展。

关于基本功最直观的表达，是这一餐的消费，带给顾客带来的体验是什么。只有良好的体验，才能带来高概率的复购和拉新。

乡村基创始人李红说，疫情没有打倒乡村基，因为我们基本功扎实。

无论行业新人，还是连锁巨头，对基本功的认知落脚点都是QSC。

一、QSC是什么？

QSC概念起源于麦当劳。

1937年—1955年，创立初期的麦当劳，经过不同业态探索，最终确立了追求标准化和快速出餐的快餐模式。1955年，进入规模化复制阶段，QSC开始被确立为麦当劳的经营哲学，1975年，代表“物有所值的就餐体验”的“V”被加入其中，形成了行业延续至今的QSC&V黄金准则。

Quality——品质：品质保证，直接影响顾客来店的频次；

Service——服务：亲切的态度和完整的服务流程，是基本的待客之道；

Cleanliness——清洁：既影响颜值，又保证食品安全的落实；

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QSC&V黄金准则

这个法则不但指导着麦当劳全球店铺的稳定经营，也是餐饮行业衡量顾客满意度的标尺，是连锁维持高水准运营的必备管理工具。

在一家组织构架完整的餐饮企业里，保持高水准的QSC往往是运营部门的核心工作之一，而另一个与之平行，或行政层级高于运营部的督导部，负责监督和检验运营部QSC的执行标准。

在餐企无忧商学院开展门店第三方稽核和追踪工作时发现，不少餐企QSC相关的绩效，和运营部门高度相关，而更深度的流程和制度，没有得到应有的关注和完善。

但问题往往在于，QSC做不好，都是运营不给力吗？

二、这些问题不能忽略

2.1 一把手的重视

中国精细化管理大家卢南，在所有的授课和咨询交付中，总是把“解放思想”放在第一部分，然后才是经营干货。在他看来，所有的提升都要四步走：应知——应会——检查——改善。“应知”不止是知道这事儿怎么做（HOW），还包括知道为什么要这么做(WHY)。只有先想通，才能顺畅执行。

每个优秀的连锁品牌，都有过死磕QSC的经历。死磕过程中的最大痛苦，是要求过的问题反复发生。

创立两年半时间，就入围大众点评重庆必吃榜，并且成为“全球唯一上榜黑珍珠的重庆火锅店”的重庆周师兄火锅，曾在门店第三方稽核中发现，虽然经营标准很细化了，但门店在执行过程中经常打折扣，比如：上餐时间超时，规定10分钟内出餐完毕，但部分门店总会有几分钟超时；出品不标准，摆盘中要求放鲜花花片装点食材，有时放的是绿叶。

这些乍一看是无关紧要的细节，却都直接影响着顾客体验。

“为了消灭这些问题，我们下了狠功夫，不但思想上重视，而且完善各个相关制度和工作流程”：

◆ 加大监督力度：除了原来的内部稽核，我们在2019年3月，增加了专业的第三方稽核和顾客监督，“前者是为了从专业的顾客视角，帮我们发现问题、解决问题，后者是为接住顾客不好的体验，建立更好的复购通道”；

◆ 完善绩效制度：对应的稽核反馈结果，建立起标准清晰的奖惩机制；

◆ 培训跟进机制：定期对发现的问题做复盘，归类后每个门店进行针对性培训；

对于每家公司而言，贯彻一项改革的前提是“上下同欲”，这种来自一把手的重视和推动力，是改革落地的基础。

2.2 产品研发与菜单设计

前段时间，朋友圈流传着一个关于出餐慢的段子：送餐小哥嫌店家出餐慢，自己撸起袖子，做起了菜。

上餐速度是QSC的关键指标之一，不同品类对应的合理出餐时间不同，通常快餐要求在10分钟内出餐。“快餐目前是一门刀尖上的生意，想要做好必须做到极致效率”，有餐饮老板这样表达效率对快餐的意义。

出餐慢，除了员工动作和后厨动线方面的原因，还要看产品研发与菜单设计是否合理。

1. 产品标准化：尤其是新品研发，更应该注重这个原则，出餐的标准化有助于提升整体的出餐速度；
2. 精简菜单SKU：有助于厨师熟练掌握各个口味，配菜人员也会掌握好每个菜用量，默契地相互配合，从而提升出餐速度；
3. 做好营业额预估：能预估出菜品的备餐数量，才能在人力排班和备货方面，应对高峰时期用餐；
4. 三张小票原则：每次打印3份小票，1份给到厨师，1份给到配菜，1份作为底单，有助于岗位协作；
5. 效率化套餐：不少餐厅为方便顾客选择，会设置套餐，建议主推套餐为制作效率最高的搭配。

2.3 门店动线设计

效率意识内化的表现之一是，开一家新店之前，会用效率思维设计动线。

看到海底捞员工每天运动5万步，有的餐饮老板会觉得，后厨人员多走几步也没什么。这种现象可以被称作认知陷阱。

海底捞员工的5万步，是在服务过程中产生的，这个过程是在实实在在创造顾客价值。而后厨每多走一步，都会造成浪费，不但浪费厨师的体力和时间，还会影响出餐效率。

随着精细化意识加深，九锅一堂在做厨房和前厅路线设计时，特别注重线路最短，以达到最快上菜的目的。“我们厨房的厨师不需要走动，只站在一个固定位置即可完成工作。”

三、深化流程和制度

“和其它目标导向的工作不同，QSC不是一个静态的结果或标准，而是永无止境的动态改善过程”，创立19年的中国十大粉面代表品牌姐弟俩土豆粉这样总结道。

从一个4平方的街边小店，到500家门店的连锁规模，给顾客最直观的印象，不止是越来越大的品牌影响力，还有不断提升的消费体验。

日本船井中国区开创人郎禄媛认为，连锁有太多体系，目前中国餐饮企业最紧需建立的是QSC体系。我们做连锁，一定是要做到：什么时候吃都是一样的味道；到哪一家门店去吃都是一样的体验；是百吃不厌的味道。

QSC真正考验的不是多么高超的专业技能，而是日拱一卒的坚持和改善。

运营部门当然要有舍我其谁的专业精神和担当，但要把这项内功，做成品牌壁垒和核心竞争力，还需要从不断优化制度，推动各个部门协作。

您对此有什么看法？欢迎在评论区和我们进行讨论。

一个企业的生存都离不开管理，但管理又是什么？是定个标准或者考核制度在那儿放着吗？像打扫卫生、擦桌子、洗手这些小事需要管理吗？

很多牛逼的企业的告诉你：需要！事实告诉我们，牛逼的企业都是“流程控”、“细节控”，他们会花大成本、花很大的功夫去做好一件看似不起眼的小事。

海尔张瑞敏曾说过，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。很多企业正是败倒在细节之上，有时候餐厅中极小的一个细节，就能毁掉顾客所有就餐体验，影响餐厅的营收。所以细节的力量，不可忽视，我们一起来看看，这其中的能量有多大？

擦桌子，提高翻台率

一直以来海底捞的服务都备受外界推崇，而支撑起对外呈现良好服务的正是内在的一个个具体流程制度，对每一个服务流程的优化。

比如，就像擦桌子这样看似简单，没有技术含量的活，海底捞都对其设定了一套标准的流程动作。服务生擦桌子的动作都十分讲究、有条理，在此过程中分别使用了蓝、红、白三种颜色不同的毛巾：

第一条为蓝色湿毛巾，用于拂去台面上的残渣，同时将已喷洒的洗洁精涂满整个台面；第二条为红色湿毛巾，用于擦去台面上的洗洁精和油污；第三条为白色干毛巾，擦干台面上的水珠。

如此一来，就可以在很快的时间内就将桌面收拾干净了。这样做有什么好处呢？

1、提高餐厅翻台率

像海底捞的收台，服务生会在前一个服务生收拾了锅碗瓢盆之后，马上开始清洁工作，拿着干湿抹布、清洁、消毒用水等，迅速将桌面收拾干净；最后，再由另一组人员摆上新的餐具。一分钟左右，一桌新的客人就来了。速度非常之快。

这一系列标准化动作，有效的压缩了收台的时长，减少了顾客等待时间，提高了海底捞的翻台率。目前海底捞所有店面的平均翻台率为4.1。

2、吸引顾客，“兜售”企业管理文化

如此精彩、标准的收桌，其实已经在不知不觉中成了餐厅固有的仪式感。

而这种仪式感，不仅会加深消费者对餐厅的好感，服务员麻利的动作，也会引起顾客围观拍照，成为产品之外的自传播点。不仅让消费者侧目，更成为海底捞的管理文化，免费向顾客“兜售”。

中式快餐：收台六步曲

操作流程

第一步：准备收台用的工具（托盘1-2个、干净且已消毒的毛巾）

第二步：整理餐桌上的餐具（按餐具的体积大小分类，整理到托盘中）

第三步：把剩余物刮到托盘中（用筷子将桌子上的垃圾刮到另一托盘中）

第四步：清理地面垃圾（捡起地面上洒落的垃圾）

第五步：擦桌子（用抹布按左右或前后的顺序擦净桌子，尤其桌子底部和周边）

第六步：椅子归位（把椅子轻轻放回到离桌子50CM的位置上，轻拿轻放）

收台速度规定

收台速度： 4人桌——1分20秒（5分钟内完成3张桌子的清理）

收台质量

抹布干净且已消毒

提椅子时轻拿轻放

餐具回收时有序摆放

擦桌子时方向一致，且注意桌子四边和底部

桌椅表面干净无油腻

地面无小垃圾

垃圾处理干净

回收物品时按分类摆放

麦当劳：“服务六部曲”

麦当劳作为快餐领跑者，在服务的细节上也是相当重视的。“QSCV”一直是其推崇的准则，为此他们制定了一整套的流程手册来规范员工的工作。

所谓QSCV经营理念就是：

1. 质量（标准化）：quality

质量观：“追求完美、创造奇迹”

2. 服务（100%满意、微笑）：service

服务观：“让世界充满微笑，营造家庭般的温馨”

3. 清洁（清洁乃文明的体现）：cleanliness

经营宗旨：“永远对社会有责任”

4. 价值（价格合理、物有所值）：value

竞争观：“永远超越对手”

麦当劳在刚成立不久，就编写了企业的运营训练手册，以此来规定餐厅的各项工作、步骤和方法。

几十年来，麦当劳也在不断的丰富和完善自己的管理手册。目前管理手册的目录就有600多页，里面规定了2000多个制作标准和规范，已成为麦当劳维系全球几万家店面运营的“圣经”。

比如，麦当劳对柜台人员的工作流程，细化为六部，称之为“服务六部曲”：

正是因为麦当劳对标准、流程的细化，出品品质一直都非常稳定，也正是因为这套简单、高效、便于执行的流程，麦当劳才敢于对外宣称：全世界麦当劳汉堡包的品质都是一样的。

中式快餐：菜苔服务六步曲

1、欢迎语（ 中午好或晚上好欢迎光临）

2、询问堂食还是外带

3、确认餐点（需要几分数量）

4、呈递菜肴（把菜肴呈递给客人）

5、致提醒语（提醒小心汤汁小心烫手请拿好）

6、欢送语（祝你用餐愉快欢迎下次再来）

中餐重点操作细则

1、中餐员工进入菜台前先洗手、着干净整洁的工装、戴手套、口罩；

2、检查准备工作：菜台水增加是否合理、温度是否开启、餐具是否充足、餐台是否干净

3、使用礼貌用语：顾客进门要使用欢迎用语；例：“早上好（中午好、晚上好），欢迎光临”！、打包用品是否准备齐全等；员工收到讯号统一说：“欢迎光临”！菜品打好后呈递在客人手中并提醒顾客：“请拿好，小心汤汁或小心烫手或祝您用餐愉快”等礼貌用语！

4、使用推销技巧：注意客人的眼光、手势等有针对性的推销；使用推销用语：例如：“老板好，这是我们店的招牌菜，您需要来一份吗”？或“这是我们新推出的菜品，味美价廉，来一份尝尝吗？”或“我们新推出的***菜（菜名）使用***和***为主要原料，营养丰富，您试试看？”

5、询问顾客堂食还是外带？“您好请问是堂食还是外带？您好，请问在这里吃还是带走？”

未来，流程标准化将成为餐饮品牌的护城河，对于连锁企业更是如此，无论公司大小，真正落实公司流程标准化还在于人的执行。

餐厅经理作为门店的执掌者，经营管理每一家门店。餐厅经理团队能力的稳定性直接影响企业文化和标准化的传递和呈现。例如百胜企业文化里最重要的莫过于RGM NO.1文化，就把餐厅经理重要性放在了第一位。

作为一名餐厅经理除了拥有操作技能熟练度还要拥有团队的管理和带动能力，带领整个门店达成业绩，提升顾客满意度。企业到底需要一个什么样的门店管理者？一个优秀的餐厅店长是如何诞生的？这是每个发展中的餐饮企业面临的一个不得不回答的问题。

什么是标准？

标准的作用就是让大家没有争议，不再是你认为如何？我认为如何？他认为如何？而是大家执行统一的标准流程，标准能更易于新店的复制，打造体系。