面新闻记者 | 卢奕贝

界面新闻编辑 | 许悦

发达的大城市也许决定了中国高端消费的新趋势，但小城市更懂大众化需求，它们正在批量生产出一批近年来霸占中国人日常外食的快餐类餐饮连锁。

8月18日，米村拌饭在官方小红书账号宣布，其全国门店突破1400家。2023年12月，米村拌饭在上海凯德晶萃广场开出了它的第1000家门店。按此计算，米村拌饭在刚过去的约半年内开出了400家门店。

在2024年的消费环境下，米村拌饭只用了8个月，就几乎达成其2023年全年441家的门店增量。扩张速度进一步提升。

米村拌饭在2014年4月创立于吉林延吉，是一个以朝鲜族美食为主的连锁快餐品牌，它的客单价在30-40元之间，SKU仅在20个左右。并且因其极度精简的菜品和标准化食材，甚至被人笑称米村拌饭“连葱花都是预制菜”。

也由于米村拌饭的高度标准化，以及门店大部分位于北方区域，如辽宁、黑龙江和吉林等，因此也有网友称它为“东北麦当劳”。

诞生米村拌饭的延吉，是一个县级市。2022年末，延吉的常住人口为66.90万人，城镇化率93.08%。而正是这样的县城，孵化出了一个在老乡鸡之后，又一个超千店规模的中式连锁快餐品牌。

有许多近几年势头正猛的餐饮品牌都出身于小城。

新茶饮品牌甜啦啦创始于2014年，它来自安徽蚌埠，目前门店数量超7000家；在北方非常强势的水饺连锁品牌喜家德，来自东北鹤岗，目前门店超800家。

眼下，越来越多小城出身的餐饮品牌在此深耕后，用上了农村包围城市的策略，源源不断地向北上广深等一线城市发起挑战。

美团新餐饮研究院将“县城品牌”定义为创业初期门店主要分布于县城的连锁品牌，例如大家熟悉的蜜雪冰城、华莱士、塔斯汀等等。

美团的数据显示，2023年1-11月份，县城头部餐饮品牌在一线城市获得了亮眼的成绩，订单和用户数平均增速都超过了50%。2023年，这些品牌在北京、上海的平均门店增速分别达到了148%和225%。

拥抱下沉市场并不是一个新鲜话题。

“一线城市不等于中国。”早在2017年，红杉资本的王岑就曾在一档节目中说道，“我反复强调投资要去到基层，可能二三四五线地区才代表中国，北上广深只代表一部分中国。”

下沉市场是一个囊括了中国近300个地级市、2000个县城、40000个乡镇，660000个村庄的市场。与一、二线城市完全不同，下沉市场是熟人社会。这里不玩社交营销，只依靠口口相传。这里的家庭有房有车无贷，居民有钱、有闲且价格敏感。

因而在县城摸爬滚打多年并起势的头部餐饮品牌们通常具备一些共性，比如高性价比，高度标准化以压缩成本，并且产品质量其实也不差。

塔斯汀人均客单价18.97元，比肯德基和麦当劳的人均客单价低40%左右；米村拌饭人均30元的价格，甚至比老乡鸡、大米先生等主流中式连锁快餐店还低。

并且这些品牌也抓住了好时机。

2016年后，米村拌饭走出吉林。但在发展初期，这个品牌的开店速度并没有很快。2020年年底，米村拌饭在黑龙江、辽宁、吉林省等地开设门店200家，以2016年50家门店保有量为基数计算，年均开店不到40家。

而到了2021年，米村拌饭门店增长进入第一波高峰；2022年年底，米村拌饭开始向一线和在新一线城市扩张。窄门餐眼数据显示，2019年至2023年米村拌饭开店数量分别为50家、44家、183家、238家、441家。

在疫情期间逆势抄底开店，是米村拌饭开启倍速扩张模式的重要原因。

品牌联合创始人黄浩曾表示，在其他品牌不开店时，米村拌饭获得了先进入市场的机会；另外，疫情下商场出空，他们得以进入很多以前想进但没位置的商场。“这危机也是转机。”他说。

事实上，新茶饮行业中，蜜雪冰城也是直到2020年才突破万店，并因逆势拓店自此开启了倍速扩张，如今其门店数量超3.2万家。

如米村拌饭这样的县城头部品牌，也契合了当下中式快餐扩张的潮流。在消费者时时感到被餐饮价格刺痛、开始从火锅转向冒烤鸭的当下，平价连锁快餐正在向一线城市涌入。

根据市场研究公司弗若斯特沙利文的报告，在2020-2025年间，中式快餐行业或将以约14%的复合年增长率增长，将在2025年达到12685亿元。

由此涌现的一个现象是，能够在价格战拼杀中支撑存活的快餐，大多数是具有规模效应和成本优势的连锁品牌，它们通过差异化和极致的成本控制，渴望抓住这一次中式快餐的风口。

而当县城品牌们反过来渗透一、二线城市，悄然出现在各类次级商场B2层，甚至占领了城中村、步行街的时候，不少诞生于一线的品牌们产生了十足的危机感。

它们有的下沉，2023年9月，星巴克宣布已进入中国近800个县级市场；有的选择降价，以低价吸引消费者。比如海底捞的客单价已经降至100元以内。

在县城品牌上行，一线品牌下沉的眼下，贴身肉搏早已开场。

国餐饮连锁细分市场包括正餐连锁、快餐连锁、饮料及冷饮服务连锁和其他餐饮连锁市场。我国的快餐连锁业起步较晚，1987年4月，肯德基快餐连锁店进入北京市场，揭开了我国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，快餐连锁业快速增长，快餐业态已经成为我国餐饮市场上营业额超越正餐的业态，市场份额不断扩大，已占据餐饮连锁市场50%以上份额，发展优势明显。

快餐连锁企业优势明显

从中国餐饮连锁行业细分市场竞争情况来看，2019年，正餐连锁企业在总店数上远超过快餐连锁企业、饮料及冷饮服务连锁企业和其他餐饮连锁企业，而在门店总数、从业人数、餐饮营业面积、餐位数和营业额上，快餐连锁企业要更加领先。

从门店数量上看

从总店数量变化趋势上看，快餐、饮料及冷饮服务连锁企业总店数量整体呈上升趋势，正餐连锁企业总店数量波动变化，其他类餐饮连锁市场总店数量整体下降。在几个细分市场中，正餐连锁企业总店数量较多，快餐连锁企业位居第二，但近年来快餐连锁企业总店数量一直稳定上升。2019年，正餐、快餐、饮料及冷饮服务连锁企业总店数量分别为254家、187家、38家。

从门店总数上看，快餐、饮料及冷饮服务连锁企业门店数量均呈上升趋势，2019年，快餐连锁门店总数达18725家，平均总店拥有门店数达100家;正餐连锁企业门店数量整体上升。整体来看，快餐连锁企业门店扩张速度较快，门店规模较大，主要原因可能是快餐连锁店的资金投入较正餐连锁店的资金投入较少，门店扩张成本较小。

从营业面积上看

从餐饮连锁企业营业面积上看，2015-2019年，正餐连锁企业营业面积整体呈下降趋势，快餐连锁企业营业面积整体上升，2017年，快餐连锁企业营业面积首次超过正餐连锁企业，并在之后几年一直领先;2019年，快餐连锁企业营业面积达551万平方米。

从从业人数上看

从从业人数上看，2015-2019年，快餐连锁企业从业人数稳居第一，且一直处于稳定增长态势，2019年，快餐连锁企业从业人数达53万人;正餐连锁企业从业人数波动变化。在结合门店数量情况看，2019年，快餐连锁企业平均单店从业人数达28人，正餐连锁企业为41人，可见，正餐连锁企业单家门店创造的就业岗位仍要高于快餐企业，在缓解就业压力方面具有重要作用。

从营业额上看

从营业额上看，2015-2019年，正餐、快餐、饮料及冷饮服务餐饮连锁企业营业额均呈上升趋势，快餐连锁企业营业额位居第一，2019年营业额达1198.87亿元;正餐连锁企业营业额位居第二，2019年达738.85亿元。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国餐饮连锁行业商业模式与发展趋势分析报告》，同时前瞻产业研究院还提供产业大数据、产业规划、产业申报、产业园区规划、产业招商引资等解决方案。

牌和连锁，是餐饮企业做大做强的前提。其中，布局版图对于餐饮企业连锁化而言，更是尤为重要。

美团数据显示，2018—2022年中国餐饮连锁化率持续走高，从2018年的12%至2022年的19%，中国餐饮市场连锁化进程不断加快。对比美国54%的餐饮连锁化率，中国餐饮连锁化率仍然有较大提升空间。

那么，餐饮连锁的生意到底该怎么去做？面对地域差异、品类差异、消费差异所产生的问题，餐企到底该如何布局全国连锁门店？哪些餐饮品类更受连锁市场的青睐？

在“2023年第28届中国餐饮年度影响力峰会”圆桌论坛上，黑白电视创始人邓付红、花小小新疆炒米粉创始人赵刚、盛香亭创始人廖宗毅、夏日玛莉创始人左杰、破店肥哈创始人黄青杰就《大连锁的全国版图如何布局？》议题展开讨论，此次论坛由从零到百咨询创始人李棒担纲主持。

连锁餐企扩张？选择的时机很重要

李棒：目前花小小新疆炒米粉已有800多家门店。想问一下赵总，您认为企业发展到多大规模时，可以尝试做连锁经营？

赵刚：2006年到2020年期间，我经营着一个叫四有青年的湖南米粉品牌。

因为疫情，四有青年发展得并不是很好，加之湖南米粉种类较多，很难聚焦消费者的认知。湖南米粉因为食材供应链问题，导致四有青年进入到全国连锁的压力较大，于是我们开始寻求改变。

所以也就在2020年，我们逐渐把可标准化、流程化以及能够被系统所取代的人力放到了下沉城市。在下沉调研过程中，我们重新选择了新疆炒米粉这一赛道。

有时选择比努力更重要。做四有青年时的积淀，给予了我们新品牌一定的受众基础。随后花小小新疆炒米粉开始在北京、上海等城市设立门店。而随着石家庄、合肥团队的逐渐成长，花小小开始朝河北、京津冀一体化以及华东市场扩散，而后确立了构建全球连锁门店体系的基础。

在这个过程中，我们做了供应链和数字化的积累。比如供应链布局上，我们与蜀海展开合作。在开城拓店上，我们除了人力提前布局以外，还把餐配体系提前完成后，再去想着开城。这么做的目的是倒逼自己形成规模，把压力变成动力。所以，我们开设的门店，有85%以上都能做到每日配、次日达。

数字化上，我们不断从门店的开店、选址上积累经验，加盟商也统一采用数字化管理。当形成规模后，有效地管理才能有更高的效率、更低的成本，同时也不用为人才复制而发愁。通过数字化系统的引入，将人才培养标准化，再来到市场一线，了解消费者的需求，如此就能不断迭代我们的商业模式。

李棒：黑白电视是长沙餐饮的典型代表，请问一下邓总，是什么时候让你觉得黑白电视要走出去，成为连锁品牌？

邓付红：我们在考虑走出去的时候，想更多的还是战略方向的布局。是布局全国还是扎根根据地？是快节奏还是慢节奏？每一个需要做选择的问题，都要看企业真正需要的是什么。无论做什么选择，最终也还是要回归到到商业盈利的本质，要以盈利为目的。

从2012年开始酝酿筹备到2015年第一家门店落户长沙，再到现如今规模，黑白电视走了很长的一段路。我是湖南人，对湖南有很深的情怀。这次峰会，好哥是希望带着他的朋友们推动中国餐饮的发展，而我则希望用自己小小的力量带着湖南小吃走向全国。

2015年我们在开出第一家黑白电视门店时，就选择了一条非常与众不同的路。因为臭豆腐小吃品类的属性，决定了黑白电视要做大做强，必须要走规模化连锁经营。在规模化连锁经营这件事上，大家都知道跨区域需要面临很大的挑战，但我们一直在坚持做难而正确的事情。在做好充分的准备之后，黑白电视在2017年开始走出长沙，布局全国市场。一路走来，我们历经了很多挑战。

李棒：不少人认为，夏日玛莉是长沙西餐的代名词，请问左总，夏日玛莉从长沙走出去的时候已经做好了哪些准备？

左杰：我个人在餐饮行业已深耕了13年，而夏日玛莉创立至今也已经有8个年头。在品牌建设上，我们在做系统构架，从企业运营、菜品研发、创新经营，再到供应链，整个系统的搭建我们花费了5年的时间。

系统搭建的5年时间里，前三年我们在一直打基础，后两年我们一直在做系统优化。2020年疫情暴发时，我们和大多数餐饮企业一样，都陷入了迷茫。当时我们都在思考，品牌跟团队接下来该怎么走？顶着巨大的压力，疫情期间我们开出了第一个地级城市门店，并取得很好的效果。正因为我们的“地基”打得比较牢固，基础工作做得也比较扎实，尽管遇上了疫情，但夏日玛莉还是进入到了高速发展是时期，快速在14个地级市开城拓店，目前我们在湖南已开出了85家门店。

关于走出去，布局全国市场，起初我并没有这么大的想法，我想更多的是要先做区域的头牌，做到湖南的第一。当时我们花了三到五年的时间，做到了湖南西餐领域的第一名，加上我们的模型都是设立在购物中心，每有大量优质的铺面，就一个一个区域去布局，才做到了今天的规模。

李棒：盛香亭是从长沙走出去的连锁品牌，也是在北上广深备受欢迎的品牌。请问廖总是如何做到的？

廖宗毅：从2016年开始，盛香亭就开始尝试走出去，到如今已有7年的时间。7年的时间里，我们在全国发展了400多家门店，整体来看，布局的速度也不算特别快。

为什么会选择走出去？2017年左右，长沙的购物中心还没有那么多，我们在长沙门店相对饱和，而后才希望开拓新的城市。因为深圳、广州、武汉等城市湖南的老乡特别多，所以城市成为了盛香亭开拓市场的目标。

在扩张过程中，我们发现热卤这一细分品类在中国餐饮版图上的认知较为薄弱，尤其是黄河往北的区域，北方消费者基本对小吃没有很大的概念。所以相对来说，我们在湖南、湖北、江西、广东也活得更自在些，会有源源不断地复购，也有新旧加盟商的参与，助力盛香亭在全国布局上更进一步。

李棒：破店肥哈是一个来自沈阳的餐饮品牌，当时受到一些质疑，被认为是一个不好走出去的品牌。对此，想问一下黄总是怎么做到的？

黄青杰：目前破店肥哈只开出了一百多家门店，距离我们目标的“大连锁”还有很长的一段路要走。但不否认，烧烤是一个很好品类，也是一个非常难的品类。

破店肥哈是疫情期间诞生的品牌，也是一个具有强大的生命力的品牌。第一家破店肥哈门店是2019年才开出的，开业才一周，疫情就暴发了。后来我们重新筹备，在沈阳深耕了两年，发展迅猛，这是我也没能预料到的。

最初，破店肥哈只是为了和朋友聚餐才开设的门店，但后面消费者十分追捧我们，在模式上也得到了很多的认可，我们也就慢慢地开始走向全国。

想走出去是因为我们想赚钱。深圳是一个有活力的城市，所以成为我们走出去的目标。老板想要开城，也要询问打仗的将兵是否愿意跟随。我们团队有很多成员对走出去这一决策，表达了支持并愿意跟随。正因为团队的上下一心，一开始是深圳、上海，之后从东到西，从南到北，全国多地都有了我们的破店肥哈。

对于经验的分享，我总结成八个字：边走边干，及时调整。

在走出去的过程中，我们认识了很多优秀的品牌，也认识到很多优秀品牌背后的操盘手，学习了很多以前没有过的经验，这也为我们走出去带来了很大的便利。

区域为王还是全国布局？一切从实际出发

李棒：不少餐饮品牌在走出去后发现，中国餐饮因地域有着差异性和复杂性。对此，各位在连锁经营时，是会选择区域为王，一个个渗透，还是会选择发起猛攻，先占据全国布局？

赵刚：花小小新疆炒米粉采用的是逐步扩散的布局方式。因为南北饮食差异较大，所以前期的用户调研是连锁餐企的必做之事。一直以来，我们都把用户需求放在首位。

举例来说，微辣的概念，对于长沙和上海来说，是完全两个不一样的东西。所以我们一般会在一些门店做新尝试，并且把我们的复购用户需求摸到位以后，才会加大力度的进入到城市去做深度拓展，做到以点带面。

在新城市站稳脚跟后，规模是我们下一个追求目标。花小小属于快餐，只有品牌发展到一定规模后，才能有更大的影响力，才可能有更多的资源与当地潜在的对手进行多维度的竞争。

邓付红：是先选择区域为王，还是选择全国布局？这和餐饮企业的品类赛道、自身特点以及组织力有关。

什么时候走出去，这是有时间轴的。作为连锁品牌，最大的挑战其实就是跨区域的管理。管理分为两部分，管人和理事。人是独立的个体，事是阶段性的问题，再加上长距离的管理，会使管理难度大大增加。

餐饮企业要清楚自身品牌的属性，再去决定是先去一线城市跑马圈地，再回到三四线城市慢慢渗透，还是反向而行之。无论是先区域为王，还是用品牌影响力再去出圈，都是没有对错之分。这几年，餐饮人实属不易。我们要尽量少为自己的冲动买单，要遵从商业逻辑，如果不盈利尽量不出手。

左杰：如何选择，确实与餐饮品牌的基因有很大的关系。有些品牌适合高举高打，有些品牌则需要低举低打。全国布局，对餐饮企业团队的管理、营销、供应链等都是非常大的挑战，要根据自身的能力量力而行；区域为王则要把区域的基础打牢以后，一步一步地走下去。无论是哪种情况，都需要根据自身实际情况去做选择。

廖宗毅：我认为连锁企业想往全国扩展的前提是得有“根”，如果“根”都没有的话，盲目向外扩张肯定会出大问题。一切都需结合自身实际再去做选择。品牌如果没有全国性的认知，去钻牛角尖肯定会撞南墙的。

怎么让热卤在全国性的认知更强，强到能帮助我们去做全国性扩展？这是我每天都在思考的问题。目前热卤赛道还是太过于细分，我们需要思考如何将让热卤成为主流餐饮选择，达到像烧烤、披萨、牛扒一样的有很多的大众认知，这样才有成为全国性品牌的可能。

很多人认为，我们是热卤干不动了才会转去做别的附加产业。其实，我们只是在做更多的尝，尝试如何让热卤成为主流选择。热卤永远是我们的核心。

黄青杰：先区域还是先全国，我的回答是，成年人不做选择，我们哪里都去。“破店肥哈”就是一个高举高打的品牌，像我以前是不发朋友圈的，现在我每天都要发两条朋友圈，用微薄之力把品牌营销出去。所以破店肥哈选择先在北上广深做布局的路线，就是要让更多的人知道认识我们，扎根好后，再往周边扩散。

虽然破店肥哈品牌成立时间才两三年，但我们背后的团队是一个有十几年餐饮行业经验的团队。没有一个品牌能做到随随便便做到成功，成功的背后需要品牌背后强大的团队去做支撑。之前我们落地深圳时，就遇到了很多问题，庆幸团队后来能做到及时调整。

有了深圳的经验，之后我们去开拓上海市场时，整体就变得相对轻松，但未来面临的挑战还是有很多的。

（本文为“2023年第28届中国餐饮年度影响力峰会”上的圆桌论坛环节实录 整编：麦泳宜、李唐）