果你正在经营一个餐饮门店，作为店老板或者店长，你应该关注哪些数据？

本系列文章列举十一种店长必须关注的数据，其中一到五是结果层面的，六到十一是分析层面的。本文来解析分析层面数据的六、七。

库存管理要关注安全库存和库存周转率

（六）看库存

内容：①根据营业情况设定合理的安全库存；②控制合理的库存周转率。

安全库存不是拍脑袋想出来的，而是计算而来的。安全库存总额大约应控制在折前营业额的6%左右，即：

安全库存总额＝折前营业额×6%

具体物料的安全库存＝物料实际用量×6%

＝（上期盘点剩余＋本期入库－本期盘点剩余）×6%

首先分析安全库存总量是否合理，这关系到资金在库存上的占压情况。确保安全库存总量合理的情况下，再来设定具体物料的安全库存。

根据淡旺季不同，安全库存也应根据同期数据进行适当调整。设定好安全库存之后，即可通过“安全库存分析”来进行库存超预警的分析，字段如下：

品项、单位、安全库存、当前库存、安全库存、超线量（高于或低于安全库存）

如果当前库存高于安全库存，则需要结合库龄分析进行滞销库存的处理；

如果当前库存低于安全库存，则应进行补货，防止沽清。

结合“库龄分析”（在先进先出模式下，自入库之日起尚未出库的库存还剩多少），可以进一步分析库存商品的滞销情况，字段如下：

品项、单位、当前库存、1天内库存、3天内库存、7天内库存、15天内库存……

库存的补货周期和补货量，则与库存周转有直接关系。过慢的库存周转会导致流动资金占压，过快的库存周转则断货风险过高。

衡量库存周转是否合理，最科学的方式是用库存周转天数来对比订货周期。

某种物料的平均库存量＝（该物料的年初库存金额＋该物料的年末库存金额）÷2

某种物料的库存周转次数＝（该物料的全年出库总额÷平均库存量）

某种物料的库存周转天数＝365÷库存周转次数

在计算出的库存周转天数的基础上，乘以1+安全库存比6%，则应该等于订货周期。

如果发现计算结果比订货周期更大，则说明订货周期太短，可以适当延长订货周期（同时增加订货批量）；如果发现计算结果比订货周期更小，则说明订货周期过长，可适当增加订货频率（同时减小订货批量）。

当然以上计算，并没有考虑到季节性波动、价格波动、战略采购等，实际操作中应综合考虑这些因素而决定订货周期和批量。

另外，通过采购占销比比可以更简单的进行订货量合理性的分析。

采购占销比＝采购金额÷折前营业额

理论成本率＝1－理论毛利率

如果采购占销比＋安全库存比 > 理论成本率，则有可能过量采购；

如果采购占销比＋安全库存比 < 理论成本率，则有断货风险。

但采购占销比只能衡量库存总量周转，如果一旦发生问题，依然还是要采用库存周转天数来计算具体物料库存与采购的合理性。

餐饮经营的三座成本大山：原料、人力、房租

（七）看成本

内容：①通过“用量分差”控制食材浪费；②通过“千元用量”控制物料浪费；③通过“合理配比”控制人力投入。

餐饮成本的三座大山是食材、人力、房租，其中食材和人力是可以通过运营手段来进行优化的，因此应着力关注这几方面。

对于食材来说，凡是能够计入到成本卡的，尽可以通过“用量分差”来进行成本控制。

某种原料的理论消耗＝该原料所在菜品的销售份数×该原料在该菜品成本卡的标准用量

某种原料的实际消耗＝该原料上期盘点数量＋该原料本期入库数量－该原料本期盘点数量

某种原料的用量分差＝该原料的理论消耗－该原料的实际消耗

如果用量分差为正，则说明实际用的偏少；如果用量分差为负，则说明实际用量偏多。

但无论是正数还是负数，都是应该控制的。如果分差为正，则有可能出品投量偏少，引起客诉；如果分差为负，则是原料浪费的重要标志，应仔细检查出成率、净料率、原料品质、加工工艺、人为损耗等问题。

某种原料的用量分差率＝该原料的用量分差÷该原料的理论消耗

用量分差率的行业标准是控制在±2%，中餐门店可放宽至±3%，快餐门店则应严格控制在±2以内。

无法纳入成本卡管理的物料，应通过千元用量进行控制

对于无法纳入成本卡管理的物料，应通过千元用量进行控制，例如餐巾纸、牙签、包装袋、自助调料等。

某种物料的实际消耗＝该物料上期盘点数量＋该物料本期入库数量－该物料本期盘点数量

某种物料的千元用量＝该物料的实际用量÷折前营业额×1000

由于无法通过理论与实际进行对比，因此千元用量对比主要看同期对比和趋势对比。因为千元用量已经将客流和营业额拉平，因此对于同种物料，千元用量的同期数据不应偏离过大。而对于同一期间内，同种物料在每一周或每一月的千元用量应该是均衡的，不应有太大波动。如发现异常波动，则应追查原因。

对于人力成本，主要考虑两个方面，其一是人力配置，二是员工餐投入。

人力配置方面，在门店基础布局动线合理的情况下，非节假日正常营业时段，一个班次的人力总数配置参考：

西式快餐（炸鸡汉堡，叫号取餐）门店人数＝台位数÷3

中式快餐（盖饭、面馆等，送餐到桌）门店人数＝台位数÷2

火锅店、家常菜门店人数＝台位数

正餐门店人数＝散台数×（1+0.星级）＋包厢数×（1.2+0.星级）

以上人力配置包含店长、迎宾、服务、收银、传菜、后厨等所有岗位，具体岗位的数量根据实际情况进行调配，在本文中就不做过多赘述。在此标准的基础上，人力费用总成本控制在折后营业额的18%以内。

对于员工餐来说，无论是单独采购原料，还是混用原料，员工餐原料都应该单独进行管理。

第1步：员工餐领用

第2步：月末没有用完的员工餐原料，进行假退料处理

第3步：计算员工餐实际消耗＝领用量－假退料量

第4步：人均员工餐成本＝当月员工餐实际消耗成本÷当月出勤人日总数，单位：元/人·日

人均员工餐成本计算出来后，只要看是否超标即可，超标则降低标准，不超标则提高标准，确保员工吃饱吃好不浪费。

对于餐饮经营成本三座大山中的最后一座——房租成本，在第一篇中已经有所阐述。由于房租成本属于固定成本，无法在过程中进行优化，因此本文只在赘述一下房租的参考占比，顺便汇总一下成本占比参考。

食材成本：一般在实收营业额的45%～50%左右

人力成本：一般不能超过实收营业额的18%

房租成本：一般控制在实收营业额的4%～5%左右

机动费用：一般控制在实收营业额的17%左右，其中包含广告推广费用

税额：不考虑所得税，小规模纳税人一般是实收营业额的3%左右

净利润率：一般是7%～9%左右

存现金的保存和管理，是财务人员最常见的工作之一。虽说随着社会的不断进步，纸币的使用越来越少，电子支付日趋普及，但是在餐饮和超市等现金流动频繁的行业，现金的管理依然显得尤为重要。那么身为财务人员，如何保管库存现金，才能更加方便且安全呢？

现金的整理

很多财务人员不善打理库存现金，弄得纸票硬币一片狼藉，结果导致在盘点库存现金时出现诸多差错。更有甚者，有些财务人员居然在存送现金时，只让业务人员清点，而自己坐享其成。这些都是对库存现金疏于整理的现象。那么如何整理库存现金，才能在盘点时一目了然，不易出现差错呢？

纸币可以按照票面金额分别整理。财务人员应将各种纸币打开铺平，然后按币别每100张为一把，用纸条或者皮套捆好。这样可以清晰的看出纸币的数目：100元面额的纸币一把为10 000元；10元面额的纸币一把为1 000元；1元面额的纸币一把为100元。不满100张的，从大到小平摊摊放。

至于硬币同样处理亦可，一般银行以50枚为一卷。1角的一卷为5元，5角的一卷为25元，1元的一卷为50元。其余零散硬币可以单独放在盒子里。

现金盘点表

在整理并盘点完现金之后，还需要填写现金盘点表作为记录和凭证。如有票据和白条也需要将其进行记录。但是需要注意，现金盘点表需要根据当日盘点现金的数量来进行确认。最后将库存现金和系统中的余额相核对，如果库存现金多就是盘盈，如果库存现金少就是盘亏。根据所在企业的规定，进行相应的处理。

现金的存送

将现金存送至银行时，我们需要先清点好需要存送的金额，然后到银行填写转账申请单，并且在业务选项中选择现金业务，然后填写所存金额。银行业务人员清点数目和单据一致的话，银行人员就会办理存款，否则重新清点或者重新填写单据。

如果存款数额较大或者辅币较多，又因为忙碌来不及清点时，可事先与银行协商，并签定协议书，采取“封包交款”的办法交款。

保管现金是个细心活，所以平日里财务人员要经常整理。这样不仅可以减少盘亏现象的发生，在一定程度上也可以便于其他工作的进行。

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一、 彻底推动QSC的基本手册

1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。

2．基本精神：秉持（what why when how much）。

麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。

在实际营运时可分为几个部分：

（一） 训练计划；

（二） 工作检查表；

（三） 各种指导资料；

（四） 工作评价；

（五） 工作心得报告。

在计划方面，适用于店职员的有：

（一） 经营管理训练计划；

（二） 经营开发计划；

（三） 主管训练计划。

麦当劳的基本政策

麦当劳基本政策的七大要素：

（一） QSC+V（品质、服务、卫生+价值）

（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）

（三） Customeris First（顾客永远第一）

（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）

（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）

（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）

（七） Up to you （一切由你）

这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。

当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。

店面营运管理制度

一、 严格控制的十三个重点

所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：

1． 营业额；

2． 顾客量；

3． 顾客平均消费；

4． 周转用的现金；

5． 收银机操作错误；

6． 其他销售；

7． 损失；

8． 食品原料价格；

9． 作废处理；

10． 打工人员工资；

11． 电费；

12． 小费；

13． 煤气费。

如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。

麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是兼职人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。

二、施行“色点标示系统”，节省能源

人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。

目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。

麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。

此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。

三、定期抽查，弥补管理上的漏洞

麦当劳系统内有三种监察制度；

（一） 每月考评；

（二） 总公司监察；

（三） 监察表。

第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：

（一） 与现金有关的资料；

（二） 和资产相关的资料；

（三） 与劳务有关的帐务资料。

另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。

四、以QSC视察各店业务

麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。

五、促销策略

通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。

麦当劳对于“促销的方法”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。

宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。

麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？

另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：

一、 加强企业形象。

二、 赢得顾客好感。

三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。

四、 和其他竞争者的差别明显化。

五、 使顾客固定化。

此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸

麦当劳相关手册

1、麦当劳营运训练手册（O＆T manual）

麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指

导麦当劳公司运作的指导原则和经典。

2、岗位工作检查表（SOC）

麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。

SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。

3、袖珍品质参考手册（Pocket Guide）

麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。

4、管理发展手册（MDP）

麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。

而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。

与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。

高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。

麦当劳手册的三大原则

麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。

1、简单化(Simplification)

即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。

麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。

在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。

每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。

2、专业化(Specialization)

即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：

(1)采购的专业化

通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。

(2)库存的专业化

专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。

(3)收银的专业化

经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。

(4)商品陈列的专业化

由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。

(5)店铺经理在店铺管理上的专业化

店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。

(6)公关法律事务的专业化

连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。

(7)店铺建筑与装饰的专业化

通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。

(8)经营决策的专业化

通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。

(9)信息管理的专业化

通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。

(10)财务管理的专业化

任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。

(11)教育培训的专门化

设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。

3、标准化(Standardization)

即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：

一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成。

二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。

人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。