企业组织结构与质量承诺体系

产经理说：如果我们不进行生产，什么事情都不会发生。

研发经理打断说：你错了！如果我们不进行设计，那才是什么事情都不会发生。

营销经理反驳说：如果我们不把产品卖出去，你们所有的努力所产生的价值都是负数！

质量经理说：如果不抓好产品质量，你们不仅浪费了成本，还会受到市场的惩罚！

这段对话说明了官僚行政组织的缺点。

在官僚行政组织内部，职员常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。而质量管理的系统性要求，企业建立ISO9000/IATF16949质量保证体系，进行全面的的质量管理，但是，这些流程性的管理体系还需要搭建另一个质量管理平台——质量承诺体系，质量承诺体系竭力从质量意识、资源投入、质量能力等方面提供保障，激励部门间的业务合作。

根据组织中职能管理和项目管理的要求不同，组织的类别可以分为三种基本类型：职能型组织、项目型组织以及矩阵型组织。而我们大多数企业，特别是中小型企业的组织结构是职能型组织结构，大型企业采用项目型组织或矩阵型组织。

德国著名社会学家马克斯·韦伯于20世纪初提出了官僚制理论。官僚制是指一种以分部与分层、集权与统一、指挥与服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统治的行政组织制度。当权变因素要求采用官僚行政组织时，最可能想到的是这两种方案之一：职能型结构和项目型结构。

官僚行政组织具有如下基本特征：

（1）合理的分工。在组织中明确划分每个组织成员的职责权限。

（2）层级节制的权力体系。在组织中实行职务等级制和权力等级化。

（3）依照规程办事的运作机制。在组织中任何管理行为都不能随心所欲，都要按章行事。

（4）形成正规的决策文书。在组织中一切重要的决定和命令都以正式文件的形式下达。

（5）组织管理的非人格化。在组织中管理工作是以法律、法规、条例和正式文件等来规范组织成员的行为。

（6）合理合法的人事行政制度。量才用人，任人惟贤，因事设职，专职专人，以及适应工作需要的专业培训机制。

官僚行政组织通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。项目型结构则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常也为官僚行政组织。

官僚行政组织的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会，而使他们感到舒适和满足。

官僚行政组织的缺点是：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其它职能的人干些什么。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。因为只有高层管理能看到全局，所以它得担当起协调的角色。

官僚行政组织的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其它职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

官僚行政组织的缺点给质量管理工作带来了较大的麻烦，质量管理工作对管理体系的系统性要求，希望各部门能够相互合作，希望全体员工能够积极地参与到各项质量管理工作之中去。质量管理体系需要在官僚行政组织的基础上进行一定程度的矩阵式管理。

有竞争力的企业在产品质量方面的目标可以清楚地表述如下：提供一种为顾客所满意的产品和服务，并在最经济的条件下进行设计、制造、营销和维护产品、服务的质量。为达到上述目的，企业需要建立一个内容广泛的整个企业范围的体系，这就是“全面质量管理”体系。

全面质量管理是一种能够在最经济的水平上，在考虑到让顾客充分满意的条件下，进行市场研究、产品设计、制造、销售和售后服务，把企业各部门的质量开发、质量维持和质量提高的活动构成一体的有效体系。

以ISO9000/IATF16949质量体系为代表的外部质量保证标准，是用于供方证明其能力以及外部对其能力进行评定的依据。但是我们应该看到，大多数企业的ISO9000/IATF16949质量保证体系是建立在官僚行政组织架构上的，况且一个组织仅仅满足于质量保证标准要素的要求，还不足以建立和实施一个全面有效的质量体系。ISO9000/IATF16949质量保证体系只是为实施全面质量管理体系搭建了一个平台。

为避免或减弱职能型结构的明显缺点给质量管理工作带来了不足，企业在建立ISO9000/IATF16949质量保证体系的同时，还需要搭建另一个质量管理平台——质量承诺体系，质量承诺体系竭力从企业所处的价值链的角度，激发企业、供应商和客户之间的信用承诺，促使全体人员转变质量意识，提高业务知识和技能，激励部门间的业务合作。

质量承诺是对质量的积极承诺，即企业全体人员对质量的热情参与和支持。

质量承诺要以健全的质量管理体系，明确企业质量承诺和职能部门质量承诺的组织机构为基础。

质量的组织工作要根据预期要求明确每一位职员的质量职责。

质量承诺是质量意识、质量资源、质量能力投入程度的承诺。质量承诺体系是在官僚行政组织结构的基础上进行矩阵式的管理。

注会#战略易错易混知识

1、在最简单的组织结构中，适宜采用的组织协调机制是相互适应，自行调整。

2、建平公司的每个管理层级都被充分授权，说明该组织结构属于分权型组织结构，该组织结构的主要优点如下：减少了信息沟通的障碍、提高了企业反应能力、能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应(因为员工所拥有的决策权更大了)。

3、集权型组织的优点：易于协调各职能间的决策、危急情况下能够做出快速决策。

该公司的组织结构从上至下分为总经理、部门经理、一般管理人员和基层员工4个层次”说明该组织采取的是扁平型的组织结构，它的特点主要包括：管理层次较少，控制幅度较宽、可以及时反映市场变化，并作出反应、容易造成管理失控

4、企业管理费用会大幅度增加属于高长型组织结构的特点;

5、企业战略难以实施既不属于高长型也不属于扁平型特点，这是管理层级过多(9-10级)将导致的影响。

6、事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部。“按照北方区域和南方区域进行划分"说明东昌公司采用的组织结构是区域事业部制。区域事业部制的优点体现在：能够实现更好更快的地区决策、建立地区工厂或办事处会削减成本费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化。事业部制的缺点体现在：管理成本的重复、难以处理跨区域的大客户的事务。

7、开拓型组织，追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，“陆续...”。

8、反应型组织，缺少在变化的环境中随机应变的机制，永远处于不稳定的状态。

9、防御型组织，追求一种稳定的环境，“保持..”。

10、分析型组织，保持..的同时开发...。

11、“在维持现有组织架构的前提下”体现的是组织要素变化少，“该决走受到公司员工的拥护”体现的是变化与文化的潜在一致性大，应该加强协同作用。

12、“在保留被并购企业原有组织的同时实行了新的绩效考核制度”，说明组织要素变化小。“结果遭到被并购企业大多数员工反对”说明企业所发生的变化与企业目前的文化潜在的一致性较低。应根据文化进行管理。

13、平衡积分卡四个角度指标(财务指标、顾客指标、内部流程指标，创新与学习指标)所包含的内容体现了5个方面的平衡。其中之-为结果性指标(财务指标的内容)与动因性指标(内部流程指标、创新与学习指标的内容)的平衡。

14、数字化技术采用率和员工培训率均属于创新与学习角度的指标，即动因性指标。股东回报率和利润增长率均属于财务指标，即结果性指标。营业收入属于财务指标，即结果性指标；员工收入属于内部流程指标，即动因性指标；市场占有率属于顾客指标，既不属于结果指标也不属于动因性指标。

织架构设计与绩效管理

课程背景：

很多企业在快速发展的过程当中，突然发现人才不够用了。很多企业在成长的过程当中，突然发现，明明企业有着大好的前景，可是人才却在不断地流失。很多企业开出了非常高的薪酬水平，可是却无人问津。很多企业，看上去出身草根，也没有多少资金和资源，但却在节节攀升地发展。很多企业，并没有任何高科技的基因，却在飞速地扩张，创业企业家的财富如天文数字般地窜升。

这一切是为了什么？这一切都是因为人才，因为企业组织架构设计与人才绩效管理的得法与不得法。

企业经营与发展，归根结底就是：成也架构与人才；败也架构与人才；成也组织架构设计与人才绩效管理之法，败也组织架构设计与人才绩效管理之道。

为了确保企业一直有人才可以用，一直可以吸引大量的人才加入，一直可以稳定人才队伍而不使人才流失，就必须做好三件事情：（1）做有战略的企业，以战略性的发展激发人才队伍的斗志，并以战略管理的系统性与前瞻性建设自己的人才梯队。（2）做有格局的企业，要舍得与人才分享收益，要勇于为人才的个性张扬建构施展的组织架构，要给足人才谋求个人成功的动力与支持。（3）要建构更加适合于人才发展的绩效管理体系，并善于利用绩效管理的方法帮助人才成长和获得更多的收益。

基于以上认知，为了从根本上帮助企业解决人才队伍建设和绩效管理的问题，本课程在融合了组织架构设计、企业文化等方面内容的基础上，从战略管理的视角出发，基于人性、人情、人格、人文特质，全面分析现代企业高层次人才组织架构设计与绩效管理之道和法。

课程收益：

■正确地认知组织架构设计与企业战略管理之间的关系；

■全面把握“战略管理是自上而下的绩效管理；绩效管理是自下而上的战略管理”的道；

■深刻领会并学会设计绩效管理的定义，掌握绩效管理的逻辑、要点，及其在企业运营过程当中的作用和在企业管理当中的地位；

■把握绩效管理的原则、误区和主要影响因素；

■学会基于战略管理的视角，正确地处理企业文化与绩效管理之间的关系；

■了解现代企业绩效管理的常用方法；

■学会使用最先进的“7P绩效管理架构”，以建构企业绩效管理的工作流程和机制；

■设计最先进的组织架构，以使之服务于企业战略，并为人才的职业规划和人才成长建构平台。

■掌握股权改造、自裂变发展等等更有益于人才发展的工具与方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员

课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动

课程大纲

导入：经典小故事，管理大智慧

故事之一：吴起与魏武候论战

管理智慧：善识人性，活用激励，群体调动，所向披靡

故事之二：伟大的元帝国之战略性成长道路

管理智慧：建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法

案例分析：同策咨询公司的人才绩效管理

第一篇：认知篇

第一讲：绩效管理在企业管理中的地位与作用

一、什么是绩效管理

1. 关于绩效管理的十五种说法

2. 如何建构对于绩效管理的认知

二、绩效管理的逻辑

1. 导向（为什么要进行绩效管理）

2. 目标（要达成什么样的目标）

3. 标准（用些什么样的指标）

4. 过程（如何帮助员工达到指标，从而实现组织目标，达成战略目的）

三、绩效管理的地位

1. 绩效管理在“企业一体化系统”的地位：强力辅助

2. 绩效管理在人力资源管理的地位：人力资源管理的重要模块之一

3. 基于战略的企业人力资源开发与绩效管理系统模型：战略性人力资源管理的核心

4. 四十四管理真言当中的绩效管理

1）审时度势 2）全面谋划 3）精准运行 4）能力突出 5）人才至上

6）绩效保障 7）团队优先 8）文化促进 9）避已之短 10）学敌所长 11）永远创新

案例分析：JJGUMBERG公司

四、绩效管理的五大作用

美国《商业周刊》：企业成功的第一要素是绩效管理

《哈佛商业研究杂志》：进行绩效管理的公司更容易从各个方面胜出

作用一：企业业绩更好

作用二：经理能力更好

作用三：员工士气更好

作用四：团队协作更好

作用五：经营发展更好

第二讲：绩效管理的要点、逻辑与前提

一、绩效管理的要点

1. 联动战略运行

2. 分解目标

3. 目标落地

4. 责权对等

5. 绩效计划

6. 绩效辅导

7. 绩效实施

8. 绩效评价

9. 绩效沟通

10. 绩效反馈

11. 绩效运用

12. 利益引导

13. 激励创新

14. 力促全员努力

15. 共保战略实现

二、做好绩效管理的重要前提

1. 不要以控制人工成本为前提

2. 不要混同于绩效考核

3. 必须关联战略管理

第三讲：绩效管理与战略管理和企业文化对应关系

1. 7P绩效管理框架图分析

——7P绩效管理框架图与PDCA/PDCAA模型

2. 7P战略管理框架图分析

——战略重要性解读

3. 7P绩效管理框架图与7P战略管理框架图融合

4. 4S企业文化框架图分析

5. 绩效管理与企业文化的对应关系

案例分析：事在四方，要在中央

案例分析：吕氏春秋●仲春纪●功名

6. 基于7P绩效管理框架图、7P战略管理框架图和4S企业文化框架图形成的重要结论：

1）战略管理、企业文化、绩效管理：企业管理和打造企业核心竞争力的一体两翼工作，缺一不可

2）企业文化必须由绩效管理激发：两者必须密切关联，否则企业文化不能落地，绩效管理没有灵魂

3）绩效管理工作：企业战略得以实现的基础

4）组织架构设计：企业战略得以实现的支撑

5）组织架构设计：绩效管理得以实现的框架

6）组织架构：必须跟随企业战略

7）组织架构设计：必须符合战略规划设计及运行

8）战术层次思考下的组织架构与战略层次思考下的组织架构大不相同

案例分析：海尔智家

案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司

第二篇：实战篇

第一讲：明确绩效管理的七大目的

1. 目标发展——承接战略目标

2. 解决问题——如何实现目标

3. 意见沟通——帮助员工成长

4. 前程规划——帮助员工更好地成长

5. 论功行赏——奖惩与调薪的重要依据

6. 人力发展——换岗、升迁与培训需求

7. 激励士气——鼓足干劲，力争上游

第二讲：打好绩效管理的八大基础

1. 决策领导对绩效管理高度重视

2. 发展战略的清晰度

3. 企业的基础管理水平相对较高

4. 企业文化比较健康

5. 组织结构适应公司发展战略

6. 岗位责权明晰

7. 具备较强执行力

8. 信息系统完备

第三讲认清可能导致绩效管理满意度较低的常见问题

1. 高层管理者与员工在目标订立时较难取得共识

2. 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较

3. 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质

4. 信息平台不能有效率地提供考核数据

5. 绩效管理系统设计过程复杂

6. 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系

第四讲绩效管理的准则、作用与原则

一、绩效管理实用的六大准则

第一大准则：越简单越好

第二大准则：文字工作越少越好

第三大准则：尽量减少官僚程序

第四大准则：越节省时间越好

第五大准则：能量化的尽力量化

第六大准则：不能量化的尽力细化

二、绩效管理的六大作用

作用一：帮助员工个人实现绩效目标和发展目标

作用二：帮助不同类型的团队组织实现绩效目标和成长目标

作用三：帮助企业组织有序且高效地运转

作用四：是企业战略得以实现的基础

作用五：是企业竞争优势的来源和保证

作用六：是企业文化管理工作得以顺利开展的强力支撑

三、把握绩效管理的五大原则

原则一：全员参与

原则二：系统性

原则三：全面沟通

原则四：公开性与客观性

原则五：差别性与统一性相结合

案例分析：威瑞森电信、马拉松原油、JP摩根大通集团

第五讲：建构绩效管理的7大步

第一步：确定绩效领导体系与管理架构的设计及总体运行方案的

第二步：确定绩效协商与运行方案

第三步：绩效支持与绩效实施

第四步：绩效评估与绩效改进

第五步：绩效考核与绩效评价

第六步：绩效反馈与绩效申诉

第七步：绩效应用与绩效反思

案例分析：《三只小猪》的绩效管理解读

案例分析：《葫芦兄弟》绩效管理解读

案例分析：《赢》当中对于绩效考核的认知分析

一个结论：最好的绩效管理没有标准，只要它能够适合于自己企业特点，并且能够适用于自己企业当下，那就够了。

课后总结与回顾

李文明老师 企业战略与文化架构师

管理学博士/研究生导师

21年企业战略与文化构建实战经验

教育部学位委员会学位评议专家

中国化工企协培训工作委员会专家顾问

01-【学术资历】

→美国匹兹堡大学卡兹商学院博士后（主攻组织架构设计、企业文化与商业模式）

→哈尔滨工业大学技术经济及管理专业管理学博士（主攻企业人力资源与团队管理）

→哈尔滨工业大学人文与社会科学学院硕士（主攻企业战略管理）

02-【社会资历】

→原大通集团（上市）|人力资源总监

→原花帝集团丨副总裁兼首席战略官

→原青岛某大学丨科技处副长、经济与管理学院副院长

→雄风实业、禚氏集团、宝博集团、大通集团等35+家企业战略架构师、企业文化设计师

→Othot company（原生云预测公司）、Eat’n Park group（美食公园餐饮集团）、JJGumbergcompany（戈姆伯格商业地产公司）等美资企业战略运营特聘顾问

→中国石油海外勘探公司高管班、青岛市民营企业发展局高级工商管理班、广西柳州民营企业工商管理班、上海国际商学院高级MBA班、中国化工行业总裁班等总裁班长期特邀讲师。

03-【出版著作】

04-【实战经验】

李文明老师21年只专注做一件事——“企业战略、文化”的设计搭建，擅长基于前沿战略管理理论，构建企业战略发展规划、组织架构、企业文化体系、绩效管理体系、创业架构、品牌生成路径等等。曾经为大通集团、青岛鑫光正钢结构有限公司、迈巴克信息科技公司、宝博集团、花帝集团等40+家企业搭建企业战略、文化架构等项目。

【双桃精细化工有限公司（海湾集团的王牌子公司）】——设计十二五战略发展规划

——曾以自创的两大模型（“三四一四模型”和“七二一模型”），助力双桃精细化工有限公司完成了十二五战略规划的设计，此战略规划，连续5年指导了企业的快速和稳健发展，并助力企业整体绩效收益提升了35%。

【鑫光正钢结构有限公司】——制定战略规划，10年合作持续开展

——曾为该企业建构管理制度、组织架构，并助其深度完善企业治理规范，助力企业成功挂牌上市。

——曾利用自创的“4S企业文化建构模型”，从表象文化、行为文化、精神文化等多个层次出发，助力该企业建构完整的企业文化体系，在10年内，基于此而持续指导此公司的企业文化建设工作。

05-【部分授课案例】

■ 曾为青岛市民营企业发展局高级工商管理班讲授《国学智慧与现代企业经营管理》课程，累计25期。

■ 曾为青岛鑫光正钢结构有限公司讲授《战略管理——创业设计与核心竞争力打造》、《企业文化全息战略设计与落地》课程，累计18期。

■ 曾为禚氏集团讲授《战略管理——企业品牌打造的路径与方法》课程，累计15期

■ 曾为广西柳州民营企业EMBA班讲授《战略管理——高阶绩效管理的道法术》、《企业文化全息战略设计与落地》课程，累计8期。

■ 曾为河北昊华中意玻璃钢有限公司讲授《从战略规划到战略落地执行》课程，累计6期。

■ 曾为中石油海外勘探公司讲授《企业文化全息战略设计与落地》课程，累计2期。

06-【主讲课程】

《企业文化管理与设计》

《创业与创新管理》

《组织架构设计与绩效管理》

《传统文化（国学智慧）赋能现代企业管理》

《战略管理——从战略规划到战略落地执行》

《组织行为学——高级“自我管理+员工管理”》

07-【授课风格】

◤亲和力强◢：充满活力和张力，能够迅速带领学员进入兴奋状态，奔放、自然、亲和力强。

◤视野宽◢：能巧妙地将欧美先进管理理念与中国传统文化互相整合，并加入大量案例分析。

◤互动强◢：课上不断抛出问题，引导学员时刻思考，分享经验，让学员在开心的过程当中进行感悟，在提升认知水平的同时，收获知识、经验和智慧。

08-【部分服务过的客户】

■ 高级总裁班：上海交通大学高级EMBA、中国石油海外勘探公司处级领导培训班、中国石油海外公司外籍人才培训班（英文授课）、青岛市民营企业发展局高级EMBA、广西柳州民营企业EMBA、上海国际商学院高级EMBA（英文授课）、中国化工行业职业经理人资格培训班、澳青学院MBA班、平度市企业家联合会培训班……

■ 国有企业：国家税务系统青岛培训班、四川南充国税系统、中国工商银行青岛支行、青岛农商银行、青岛供电局、青岛双桃精细化工有限公司、青岛琅琊台集团、云南省煤矿化工集团、宁夏回族自治区区管国企干部培训、某国营军工造船厂、中冶置业、青岛交运集团、潍柴控股集团有限公司、中国移动通信集团安徽有限公司、三河发电有限责任公司、江苏江南农村商业银行股份有限公司、中国船舶重工集团公司第七一八研究所……

■ 政府机构：内蒙古自治区干部培训班（巴彦卓尔）、内蒙古自治区干部培训班（阿拉善盟）、青岛市市南区机关干部培训班、日照科级干部培训班、河南省安阳市管干部培训班、重庆市科技干部培训班、莱州地方干部培训班、江西县级干部培训班、青岛生产力促进中心、青海西宁科级干部培训班、江苏宿迁宿城区、松原市干部培训班、大同区干部培训班陕西宝鸡管理人员培训班、仪陇管理人员培训班、临安管理人员培训班、上饶管理人员培训班、青海西宁非公经济组织管理人员培训班、鲤城区中青年领导干部培训班、青海省质量监督管理局系统……

■ 上市公司：深圳大通集团、视科公司、冉十公司、青岛鑫光正钢结构有限公司、富士康精密组件（深圳）有限公司……

■ 大型民企：宝博集团、花帝集团、禚氏集团、威海三角集团、东赵集团、胜动集团、美晨集团、盛泰集团、河南长垣卫华集团、宏泰化纤公司、福山集团、雄风实业、青岛宝佳自动化设备有限公司、山东华盛橡胶有限公司、河北昊华中意玻璃钢有限公司、杰茜三源国际商贸有限公司、藏之藏文化艺术有限责任公司、碗碗香餐饮公司、佳境天成广告公司、迈巴克科技信息公司、山东宏宇轮胎公司、浙江莎布蕾食品有限公司、台州新界泵业公司、山东华宁置业有限公司、江苏悦达集团有限公司、青岛公共住房建设投资有限公司、常熟华庆汽车部件有限公司、自贡市国投资产管理有限公司、江苏省国裕建设有限公司苏州分公司……

09-【部分客户评价】

这是我听过的真正有高度的实战课程，这其中融入了大量的欧美企业案例，以及中国杰出公司的案例。此外，课程当中还融入了很多传统文化当中的精华思想，这使我在此学到的不只是有用的知识，更是可以用于指导个人成功的智慧。

------中国石油海外勘探公司 林总

我原本以为，走出校门二十多年了，再回到课堂听课是一件很难受的事情，要坐在那里四天，一定会很煎熬。可是听了李文明老师的课，让我感觉时光像流水一般，不知不觉间，很快乐地收获到了一些可以指导我实际工作的内容。他的讲课风格真的让我感觉很轻松，很快乐，很有收获。

------青岛市民营企业发展局高级工商管理班 林学员

一个人在讲课的时候可以那么奔放，充满热情，而且又不会乱讲话，所说都是可用的见解，这一点真心让我佩服。李老师就是这样，他的讲课热情可以积极影响很多人，他所讲的内容，都可以实实在在地运用到企业管理体系搭建中，特别实用。

------平度企业家联盟企业家 李总监

我能感觉到很多老师在讲课的时候，他们自己并没有建构起认知体系，而是拼凑了一些内容，而李老师的授课不同，他在讲自己的研究成果、管理感悟，这让我听得很系统，非常富有逻辑性，因此我想他是一个形成了自己管理哲学的人，否则不可能把课讲得如此通透。

------河北昊华中意玻璃钢有限公司 万总

我听过李博士的很多次课，每一次都很受益。公司在组织听李老师讲课的时候，很多同事把家属和上大学的小孩都带进了教室，因为他所讲的内容有一个很大特点，那就是通俗易懂，又很有趣味。------河北昊华中意玻璃钢有限公司 刘主管

部分授课照片：