丨杨亚飞，编辑丨乔芊

36氪获悉，火锅连锁品牌「巴奴毛肚火锅」将完成超5亿元新一轮融资，本轮由CPE源峰资本领投，日初资本、高榕资本、番茄资本跟投。

36氪就此向巴奴创始人杜中兵求证，对方回应称，融资尚未完成，目前还在进行中。

巴奴是一家川式火锅直营连锁品牌，2001年从河南安阳起步，迄今已经有20年品牌历史。不过，巴奴融资进程在过去一年多时间明显加速。36氪此前曾报道，巴奴于2020年3月曾完成近1亿元战略融资，投资方为番茄资本；最新完成的这一轮融资，不仅融资金额显著提高，除老股东番茄资本跟投外，还新进入了源峰资本、日初资本、高榕资本等多个知名投资机构。

与其他川式火锅不太相同，巴奴主打毛肚特色火锅，并通过引入“木瓜蛋白酶嫩化”技术提升口感，此外品牌发展过程中，还相继推出乌鸡卷、巴奴拽面、茴香小油条、绣球菌、黑豆腐、笨菠菜、鲜鸭血、乌龙冰粉、新西兰毛肚、井水黄豆芽、巴奴擀面皮、番茄辣锅底等原创单品。

巴奴2009年起异地扩张提速，此后相继进入郑州、无锡市场。巴奴最早根植河南本地市场，河南也是品牌门店落地最多的省份。不过，近年来巴奴开始尝试向一线城市扩张，并相继进入北京、上海等地。截至目前，巴奴在北京、上海两座一线城市共开出8家门店。根据官网资料显示，目前巴奴已拥有85家直营店，门店覆盖北京、上海、西安、苏州、南京、郑州等20多个城市。

据悉，尽管从二线城市起步，但巴奴主要走高端路线。36氪了解到，其在北京、郑州客单价分别为171元、131元，客单价最高可达180元，相比之下，根据海底捞年报，其2020年客单价为110.1元。

中餐标准化是一个长期议题，引申而来的是全国化规模扩张问题，不同品类标准化进程参差不齐。火锅可能是中餐连锁化程度最高的品类，二级市场不仅有海底捞、呷哺呷哺等火锅连锁品牌，还有颐海国际、天味食品为代表的火锅调味品企业；此外，一级市场除巴奴外，近些年还出现了像锅圈食汇这类火锅烧烤食材连锁超市业态，2017年发展至今迄今已有逾6000家门店。

巴奴在2006年于重庆建立底料工厂，初步完成火锅底料人工炒制的专业化和规模化，此后2014年在对底料工厂进行重建扩大，从而确保底料味道统一和稳定性。此外还先后在郑州、无锡投资建设中央厨房，并提出“名厨亮灶”，透明化后厨供应链。截至目前，巴奴共建设4座中央厨房、1座底料加工基地，共计5000余名员工。

巴奴在后端供应链有着长期投入，现已经升级到“第三代供应链”。据杜中兵介绍，其核心理念是“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”。36氪了解到，巴奴还孵化了一个火锅子品牌“桃娘下饭小火锅”，目前已经落地运营。

值得一提的是，巴奴对于到店之外的业务似乎态度谨慎，疫情初期曾短暂开放门店外送业务，但很快便将其下线，此外，也未在主要电商平台开设线上零售店。相比之下，根据海底捞年报披露，2020年海底捞外卖业务实现7.18亿元，同比2019年增长60%，占收入比重为2.5%。

者 | 林森

夜里3点，高飞回复完最后一个消息，身体的疲惫已经将睡意冲淡，他也记不清这是他今天回复的第几个加盟商。高飞是懒熊火锅的创始人，因为最近公司人手不足，他自己有时也得上阵充当工作人员。

“最高峰的时候，我要服务500多个加盟商。去年还在不断地融资，平均三个月一轮，我还要不断地和投资机构面谈。”除此之外，他还要负责管理工作。去年一年，他每天的平均睡眠时间都只有3~4个小时。”

回想起去年的那段时间，高飞记忆犹新。公司极速扩张，人才、管理、运营都需要短时间内补齐短板。

高飞是火锅行业的老兵。在过去的16年里，他在山西各地开了30多家火锅店。不满足于只在山西做火锅店生意，高飞希望能做一个全国性的品牌，但是他的火锅店是大店面，投入太大，很难全国复制推广。于是在2018年，他决定创办一个社区R2C食材连锁店品牌——懒熊。

2019年7月，懒熊第一家自营门店打样上线。两个月后，第一家加盟店签约。截至目前，懒熊的门店已达1200家，去年GMV高达2亿元。

近期，懒熊宣布获得亿元级A轮融资，星陀资本领投，虢盛资本、字节跳动跟投。这是懒熊成立1年多来，完成的第四轮融资，累计融资额过亿。

注：高飞承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

做全国性火锅品牌

和高飞聊天的人，都会感觉他是一个顾家的人。他进入火锅行业，甚至做出了不错的成绩，都和这些有关。

他大学毕业后的第一份工作是做食品贸易，负责便利店、商超线路业务，从销售代表一路升为销售总监。这份工作做到第8年时，高飞感觉自己遇到了职业天花板。年轻的他并不甘心，他决定自己再找点事情做。

“我和我爱人都比较爱吃火锅，正好我同学负责一个火锅品牌的加盟业务，我们就加盟了一家火锅店。”那时，高飞还没下定决心辞职，火锅店先由妻子经营，他下班后再去帮忙。三年后，妻子怀孕，高飞辞职全职经营火锅店，让妻子安心休息。

后来，高飞的火锅店越开越大，越开越多，他发现加盟不是长久之计，得有自己的品牌。2004年，高飞在太原成立了自己的火锅品牌——醉爱你优。这里面包含了高飞妻子和两个孩子的名字。

太原人豪爽，都喜欢大的店，高飞的火锅店逐渐从300多平米扩展到2000多平米。在过去的16年里，高飞的火锅店开到了30多家，而且还以每年1、2家的速度增长，年营收高达2亿左右。

大店有好处也有弊端，那就是复制难。“两三千平米的大店需要投入太大，很难全国复制推广。但是，我还是希望能做一个全国性的品牌，这也是我2018年定下的目标。”

为了做出一个全国性的品牌，高飞尝试过许多商业模型，比如鱼头火锅、火锅外卖等等。在做新的尝试时，高飞建立自己的直营店，还有仓储和供应链，以及两三个工厂，甚至自己的商学院。

在2018年，高飞请来了专门的人员打造品牌。当时确定了两个品牌，其中一个品牌名叫懒熊。经营业务就是把他们自己工厂加工的火锅食材，像牛羊肉、蔬菜、丸子等产品，以及一些中餐半成品菜放到小店里去卖。

“这个模式10年前在东北就有了，但是都做的很小，没人能了解透彻。我们当时自己工厂的产品有在电商售卖，还有外卖，就想还不如自己开一些小店面直售。”

为了看清市场，高飞还请来专门的机构来做调研。调研的结果让高飞打开了新世界的大门。

让高飞惊讶的是小店的能量。习惯了做传统大店面的高飞没想到，像周黑鸭、张亮麻辣烫等小店能有这么大规模，体量能做到这么大。“这是一个将品牌做到全国，不断扩张加盟的好途径。”

行业暗藏下一个海底捞。专业机构对高飞分析，社区生鲜行业已经出现了百亿级的独角兽，但是年轻人不怎么爱做饭，他们倾向于购买更方便快捷的食品。同时，冻品也出现了上市企业，年营收能到几十亿。如果能把两者结合起来，把店铺开到十几甚至几十万家，会诞生一个不亚于海底捞的企业。

倍感鼓舞的高飞决定调动所有资源，专注懒熊这个品牌，做社区R2C食材连锁店（Ready to cook）。

店铺突破1000家

做火锅的这十几年，高飞组建了一个2000多人的庞大团队，其中核心管理人员100多人，大多和高飞共事有十余年。高飞抽取了其中部分的管理人员，来参与懒熊的经营。

虽然高飞做了许多准备，但是面临的问题却一点都不少。“刚开始我们也不知道店面多大合适，40平米觉得小，70-80平米又觉得大，最后改到50平米左右才觉得合适。还有位置问题，有两三家店就重新选过位置。”

SKU选择也是一个头疼的事。刚起步，高飞团队选定了1000多种产品，除了蔬菜和冷冻品，还有粮油、半成品菜、包子、粥之类。

“但是随后发现粮油不好配送，一些菜品损耗太大，包子粥类每天扔的比买的都多。”同时他和团队发现，一个店面千种商品对店主来说，管理起来太痛苦。后来，高飞团队分析觉得300多种产品比较合适。通过不断优化，懒熊产品组成最后确定为为20%半成品菜和80%火锅菜品。

2019年7月，团队跑通整个供应链、选品和仓配后，第一家自营门店打样上线。两个月后，第一家加盟店签约。到2020年1月，懒熊已经接近100家店。从0到100，高飞团队用了不到5个月。

为什么要急速扩张？“当时我们觉得这个赛道肯定是要爆发的，在爆发之前的头一年，占领更多的市场是非常重要的，所以我们基本是用最强大的配置来提高速度。”

高飞回忆，当时项目还没有融资，只靠他自己的投入支撑，但是广告费和宣传费在急速燃烧，只能咬牙坚持。

“如果速度跟不上，战略就完不成。”到2020年12月，懒熊签约店铺数量接近1000家。高飞离他的全国品牌梦想又近了一大步。

但是，问题也慢慢暴露出来，特别是人才的问题。公司发展快了自然需要更多的人手，中高层相对稳定，基层员工是重点招募对象。但是新招的员工还没有来得及培训就需要他们上岗，结果可想而知。

人手不足的时候，高飞甚至自己充当起了客服。有时候加盟商找不到懒熊工作人员，就直接给高飞打电话。最高峰时，高飞一人服务500多个加盟商，半夜两三点还在回消息，无法入睡。

“一开始我挺恼火的，觉得工作人员回一下消息能占多长时间。但是后来想想，他们每个人都要对接几十个加盟商，工作量大到无法想象，就理解了。”

同时，运营也是很大的问题。加盟连锁店的运营是跨区域的，需要运营人员有更大的视野和更强大的思维。此外，运营系统也需要更专业、更复杂。公司在欣欣向荣的发展，但是人才储备和运营管理却与之不匹配。

撕裂感，这是高飞对当时最强烈的感受。有时候，高飞默默在想，以前那样安逸的日子不也挺好的么，为什么受这份苦。但是转念一想，要做出一个全国性品牌公司，势必要承担别人无法承担的重量。他不想浪费自己宝贵的生命，就只能咬咬牙坚持，继续朝目标努力。

他清楚，他必须需要尽快解决这些问题。

打破创业的“撕裂感”

让高飞松口气的是，他的烦恼正逐渐减少，因为懒熊融资很顺利。从2019年底到2020年底，懒熊获得了三轮共数千万的融资。

他总结，懒熊融资如此顺利主要有两方面原因：

第一，懒熊模式已经跑通，营收数据亮眼。2020年，懒熊GMV2亿。哪怕是对餐饮业有毁灭性打击的疫情期间，都让懒熊更加被认可。“那段期间所有的门店生意反而更好了，因为大家都在家吃饭，希望做饭更方便。我们所有的员工都没休息，开着大车小车忙着送货。很多加盟者都要提前交定金，疫情后就开门营业。”

第二，字节跳动入局。2020年5月，懒熊的天使轮融资由字节跳动单独投资，金额数千万。这次融资给懒熊带来的不仅是资金，更多的是一种信任，让观望者看到了希望。

“做懒熊以来，我最大的转变就是明白了资本的重要性。在传统餐饮行业，一个最好的系统也就100万。现在建一个供应链要上千万，买一个系统也要上千万，发现挣几千万压根不够投资。这是以前想不到的。”

资金到位之后，人才匹配也渐渐稳定。高飞通过各种努力，吸纳了管理、仓储、零售、物流、采购、品牌管理等方面多个有丰富经验的人才来带队。他很清楚，“如果真的要全国布局，人才就要从本土化升级到全国化。全国布局人才资源需要强大的财力支持，所以资金必须要资本化运作。”

为了防止再出现此前的窘境，高飞团队决定完善人才组织架构。请名企人力资源专家操盘，改造旧的人才体系。招聘方式从缺啥招啥到预制性招人，让招聘更加科学有效。此外，高飞团队正在与阿里云合作，开发前中后台业务系统，预计年底实现全面数字化，让业务管理流程变成智能化驱动。

高飞初期对懒熊的经营模式定位是加盟商模式，但是在2020年底，高飞团队开始在一线城市新增直营店。他解释，这些地方房租高，一般加盟商承担不起。但是从整体市场布局上公司又不能漏掉这些城市，所以公司就选择新开直营店。自营店选择店中店模式，与盒马、家乐福、大润发等大型超市合作。

在他看来，入驻这些大品牌超商，本身也是一次被认可的过程。而且这些大品牌口碑好，对公司的形象有利。销售数据也更好，像北京上海的自营店，日销售额是普通店铺的三倍。营收稳定，而且回款快。

在2021年开年，懒熊宣布又获得新一轮融资，投资方为星陀资本、虢盛资本和字节跳动。这次融资过后，高飞表示，还将加大门店建设力度，门店数量在2021年从1200家增至2000家，GMV做到7亿元。

“现在回过头来看，有种那人在灯火阑珊处的明朗感。对任何企业家来说，那种痛苦的感撕裂感和对未来不可预测的感觉，是一种必然的经历。人每经历一次重大的调整，格局观和事业观都会有巨大的成长。走到今天我觉得只有感谢和欣慰。”高飞如是感慨。

“火锅食材便利店是中国第一大餐饮门类，火锅也是虢盛在中国新零售类目的重点布局方向。”虢盛资本投资人如是说。“中国消费者对社区周边业态需求越发强烈，加上餐饮供应链标准化、疫情等因素，让“在家吃火锅”成为数千亿级市场，预计未来拓展到R2C预制菜领域后的市场规模将会更为巨大。”星陀资本投资人表示。

/王宏扬

淘汰郎外卖小火锅完成1100万元Pre-A融资，与融资消息同时发出的消息是：淘汰郎近期收购了一家快递公司，与淘汰郎外卖小火锅相互独立，主做最后三公里的配送业务，欲将火锅打造成60分钟内随叫随到的“快餐”。但随后，经过和其创始人赵子坤的深入交谈，我们发现它的野心远不止于此。可以说，从诞生伊始，淘汰郎就带着跨界者的心机而来…

心机一：“隐形会员卡”和“借势”

一家初创餐饮企业，首先要考虑的不是精准定位，更不是憧憬诗和远方，而是如何生存下来。

淘汰郎能生存下来，它送出去的“锅”要居首功。

其创始人赵子坤说，火锅是个多人餐，在北京上海这样的城市有很多人是租房住，3-4人一般会出去吃，1-2人又没有工具。为了满足这1-2人的用餐需求，我们每单都会送出一个锅，这就相当于一个隐形的会员卡。

（淘汰郎送锅及换购须知）

淘汰郎早在2015年创业初，一次性采购了100万元的锅，由于大批量集采，让每口锅的价格下降了30%。并未超出控制范围的成本投入，让淘汰郎可以做到顾客订套餐即送锅，不回收。为了培养顾客的黏性，淘汰郎会告知顾客下次再订餐的时候，注明不要锅就能够多点一份单品。久之，培养出了顾客粘性，复购率和留存率上来了，单品自然也就越卖越多。

（大批量采购让每口锅的价格下降了30%）

但是这套靠“锅”换“粘性”的玩法有个前提——必须给顾客一个完美的第一次。换言之，如果顾客第一次体验不佳，第二次第三次就无从谈起，锅也算“折”进去了。

给吃货们留下好的“首印效应”靠啥？口味和品质。

淘汰郎是个互联网公司，开过酒吧，卖过红酒的创始人赵子坤自称他是个传统生意人，基因决定了打磨口味做匠心并不是他的长处。

互联网公司有一项长处叫做跨界，赵子坤狡黠地选择了“站在巨人肩膀上看世界”，淘汰郎的的锅底和食材皆选自餐饮圈内成名已久的供应商。换言之，淘汰郎小火锅的口味和品质，实际上已经在这些供应商过去以及现在的口碑中得到过无数次检验，淘汰郎要做的，除了品控就是接到货物后分拣包装送到顾客手中而已。

通过以上两种生存手段，淘汰郎活得还算滋润，从最初的月500单，到最近的1.9万单，凭借还算不错的数据和流量，拿到Pre-A轮融资。

最关键的是，作为一家互联网公司，通过做火锅外卖，善于钻营的淘汰郎嗅到了跳出单一品类的商机。

心机二：跳出品类格局，淘汰郎要做生鲜领域的顺丰了？

开篇曾提到，淘汰郎收购了一家快递公司。但收购的初衷不在于为自己的小火锅外送提供方便，而是为了打造出一项全新的生鲜配送业务，为其他生鲜商家提供冷链服务。

同时，随着对快递公司的收购，一个投资人看重的“退出机制”问题也解决了。按照赵子坤的看法“假如我不再是一个只做餐饮的品牌，而是自有品牌+物流、配送、仓储的供应链服务公司，那么将来对我有需求，收购我的不仅仅会是新美大以及各种外卖平台，甚至会是BAT或者健康医疗机构….”

所以， 淘汰郎计划六一过后，用5个月的时间逐步构建5个城市（北京、上海、深圳、广州、杭州）的外卖公司，每个城市的外卖公司配中央厨房，下设15-25个前置仓，分布于城市各角落，覆盖周围3公里的人群，再由淘汰郎快递公司完成最后三公里的配送。

（火锅，并不是淘汰郎真正的想象空间）

在未来，用户积累到一定量之后，淘汰郎打算在火锅的品类下拓展更多的果蔬、生鲜单品，由于淘汰郎小火锅边际成本基本固定，整体利润与销量呈现正相关，利润将会随着小火锅乃至各类单品的销量增加不断扩大。

美好的愿景如何实现，对于淘汰郎来说也是个难题。赵子坤却对此显得颇具信心，原因有两点：

一是合适的人

他只要知名公司里执行层面的人，然后给所有人配股。“将太无二”的厨师、饿了么副总裁、陌陌直播市场总监、百度外卖的BD团队，通过这些在各自领域曾战功赫赫的人，帮助淘汰郎在未来攻城掠地。

二是更快的速度和更低的价格

在赵子坤看来，快送领域，跑马圈地初步完成，市场进入成熟期，商家比拼的不再是营销手段或是简单差异，新晋品牌抢占市场空间只能去拼价格。比如为B端服务的某快运公司为了抢占市场，每单的收费只有6元，刨去成本实际上是不挣钱的，因为它除了快递之外，再无主线业务。

而淘汰郎做配送业务的同时，兼具自有生鲜品牌。它不同于京东的平台+物流，而是自主生鲜品牌+物流，上游生鲜厂家可以把产品直接入其前置仓交由淘汰郎配送分拣，也可以作为供应商供货给淘汰郎，再由淘汰郎冠名出售。

淘汰郎快递的优势在于“都在做社会化物流的时候，我已经开始建仓了”，免去了到店取货的环节，所以配送成本会因为距离的缩短而下降，这样就能够为上游生鲜厂家提供更低的配送价格和更快的速度。

（淘汰郎正在用模式淘汰竞争对手）

再者，即使快递公司早期不盈利，也能够通过自主品牌的盈利补贴回来，并不是赔本赚吆喝。

赵说：“这实际上就是用火锅切入生鲜市场，再以生鲜为立足点，做快运业务。如果跑得顺利，未来公司的核心或许会是生鲜快运。”

心机男孩淘汰郎究竟能否把路走通，仍需市场检验。目前看来，至少还有两个问题需要解决。

1、商业模式复杂。

淘汰郎外卖小火锅是2C，淘汰郎快递是2C+2B，团队要对接的端口过多，过杂。再者，两家公司独立运营，让它们形成合力尚需付出大量的沟通成本，初创团队精力有限，如果侧重不当，也难免会形成两手抓，两手都不硬的局面。

2、品牌树立。

淘汰郎的愿景是改变生鲜快送生态，做最大的生鲜快送公司。但难就难在改变顾客的消费习惯。 更低的价格，更快的速度之外，让顾客发现“使用价值”，首先需要建立品牌的认知。

1、资本其实关注这些...

数据：没有经营数据一切投资都不可能发生，要么你有巨大的、高价值的用户量，要么，你拥有非常可观的销售额，数据决定了你的估值。

增长：资本投资的是一家企业的未来，所以在关注你当下数据的同时更看重增长率。有多快速度的增长代表资本的投资回报空间有多大。

模式：商业模式决定一切，淘汰郎的想像空间在于它的模式没有局限在餐饮本身，它不仅打破了堂食经营壁垒，同时通过物流再造给出了更大商业空间。必然得到资本青睐。

2、“第一次”很重要

顾客对于一家店面的第一印象决定了他之后是否会再来到这里。对于外卖来讲更是如此，如果说实体店还有环境、服务撑腰，那么对于外卖来讲能拼的就只剩“口味”。此后的一切重复购买率都因这次印象而产生。

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