餐饮创业#
前段时间和高中同学聊天才发现我的这位老同学已经是年入百万的老板了，她在老家开了餐饮店，吃喝已经不愁了，在老家已经实现了金钱自由。
老同学是学会计的，所以财务这方面她一直都是自己负责的，这样就会比较累人，毕竟她现在在老家的城西和城东都开了店，一家店的时候还好，现在新增加了一家店，无形之中就多了一份压力。
供应商储备、信息库建立、价格数据维护，采购实施与合同订立还有每日的营业额等等数据都十分繁琐。
< class="pgc-img">最为头疼的是采购的账单，两个店每天采购与使用量这么大，聊天过程中发现她金钱自由，时间却不自由。纸质账单有时候会让她核算到头秃，这个时候账本的选择就显得尤为重要了，我建议她换账本试试。
经过几个月时间她已经时间自由了，我还在深夜披散着头发蹲在电脑面前码字呢，而她呢，在屏幕那头护肤呢。
在这样的情况下，她是如何做到一人管理2家店的？
01：店长责任制，两家店的店长发展成为小股东。
在开第一家店的时候招聘的店长很诚心也很上进，第二家店的时候自己刚生了二胎精力不足就和店长开了个会提议店长入股开第二家店。这样一来店长更能全身心工作，自己也能够安心在家，就这样店长股份制来了。
< class="pgc-img">02：晋升制度，不管是收银员还是服务员都有相应明确的考核标准。
这样晋升的制度其实每个单位都有，所以这一点就不多介绍了，因人制宜。
03：优质菜品、特色菜品。
餐饮店最主要的是菜品能够吸引消费者，除了味道好还要价格优美，这样才能吸引新顾客锁住老顾客，生意才能够源源不断。另外就是餐饮店的装修风格了，有主题的装修风格也能够吸引来一波消费者，转发朋友圈等等，这样不自觉地就能推广到更多的人群。
04：采购实时账单跟进计划。
一个好的团队，需要有企业文化，并不是大公司才需要企业文化，小公司小企业同样需要。
除了企业文化，更多的是金钱上的利益，因为涉及的连锁店，她的两个店铺如果分账分不清楚，这也是她之前最为头疼的一件事情，尤其是餐饮行业，比如每天的进货成本录入，取材等等，还有每天结余的材料、损耗等等。
选好财务账本：随手记神象云连锁餐饮账本
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餐饮营销，不管是新店、老店，还是大餐企、小餐馆都会选择的一种推广，然而不懂营销的人无计划、无准备、不宣传、没方案，只是将套餐改成个名字，然后坐等客上门，空无一人。
为什么会这样呢？①不能引用户注意，参与人少；②花重金做活动，活动结束回到解放前。这种营销就是属于无效营销，那么餐厅做活动时，要注意哪些坑才能避免无效营销呢？
< class="pgc-img">1、无长远计划，不营销
营销的目的有短期和长远之分，短期是为了提升销量，长远则是为了品牌的形象。如优衣库事件，在全国引起了轰动，可餐饮大佬直接忽视，追热点的都是不知名的小品牌，为什么？
营销活动，是品牌在用户中的一种集中、大规模的曝光、品牌越大，影响力就会越大，而活动中需要传递的信息，就是品牌的价值，所以在营销的时候也需要传递正能量、正确的三观。
追热点，可以做借势营销，也可以跟风营销，但切不可做冲动营销。看到热点就想蹭一蹭，哪怕是负面的也要扑上去，后期难免会被带上“低俗”“廉价”的标签。
< class="pgc-img">没长远计划的另一个表现，就是想起来就做活动，或是看别人家做也跟风做。一次营销做得好，能带来很多新顾客，但在重要的日子中没做活动，顾客就会转成消费竞品。
节日的不同属性、策划的不同活动，都需要提前了解重要节日的基础上具体安排。
2、无全套方案，不营销
营销，不是一个简单的折扣就完事儿了，你的每一次营销都应该带有目的、有计划、有目标的实行。
一次完整的营销，需要提前做好筹备，落地执行、复盘环节等，而这些都不是拍脑门决定的。
< class="pgc-img">①无针对性产品不营销，营销活动需要一个固定的主题，如世界杯、端午节等
②无宣传不营销，互联网时代，线上、线下有很多的宣传渠道，如微信、微博、社群等
③无平台联动不营销，对营销活动来说，生活服务平台也是引流的重要渠道，如外卖平台等
④无人宣导不营销，在做一场活动之前，从店长到服务员都应做沟通培训，做好部署安排。
⑤无服务保证不营销，活动一结束再无回购，一是价格，二是服务差或产品质量不稳。如果说你自己还未做好准备，那就不要做营销，因为人越多，你伤害的市场越大。
end
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们今天所说的直营管理其实应该叫做“直营化管理，什么意思呢？就是说，我们的直营模式不仅仅适用于直营体系，同样也适用于加盟体系。直营化管理有三大要点，分别是：数据、货品、现金。
今天做直营，没有直营管理能力，你就没有话语权。直营的背后需要三大能力的支撑：1、零售能力；2、货品管理能力；3、供应链管理。
直营管理追求什么？首先追求“售罄率”，其次追求“毛利”，然后追求“全盘直营”，最后追求“店与货的匹配”。
直营的战略战术中有5个重要点：1、改造财务核算模式；2、企业的计划系统从企业的现金和利润开始；3、零售管理（包含坪效管理、人效管理、商品管理等）；4、供应链；5、渠道网络设计。
谈到直营，自然要聊聊店铺分级管理。店铺分级一共有八个方法：
1、按照功能划分；
2、按照面积、业绩划分；
3、按照业绩分，分成ABCD；
4、按照坪效划分；
5、按照销售的价格体系划分；
6、按照增长能力划分；
7、按照利润率来划分；
8、按综合管理划分。
直营店应具有的功能
一、直营店能有效展示企业形象和品牌形象，积极扩大加盟合作。事实证明，直营店越成功，货品流通越快，资金回笼越快，品牌竞争力越强，加盟效率越高。
二、直营店创造直接利润来源，灵活销售商品，有效处理库存。
三、信息反馈源头，消费沟通平台。
直营店反映的既有自身经营信息，也有消费市场的需求与合作信息，品牌商可依据这些信息在第一时间做出迅速调整，进一步发展壮大。
四、全国样板店面，规范经营示范店。
直营店凭借其不可比拟的综合优势，为加盟店树立卓越的店务形象、良好的服务引导、规范的经营指南、科学的货品配比、有效的品牌维护，对品牌的全面推广和科学管理起到有效的示范作用。
五、员工培训基地，传播企业文化。
直营店肩负终端员工现场实习与技能培训，企业经营理念与品牌文化有效传播的使命。
< class="pgc-img">一、按照功能划分店铺
1、网络型店铺
这类店，我们对它的关注度是什么？同比增长！而这类店的店长怎么选？用那些是服从命令的人。而销售型的店长用的是张飞式的人，为什么？这种店是有突破效益的可能的。大店就要用细心型的。三类店长的性格习惯不一样，不一样的店你要用不一样的人，这就是诀窍。
2、促销店铺
长时间的发展，还有一种店叫促销店，这种店给我们争取的是市场份额。促销店开在哪儿？竞争对手的旁边或对面！促销是什么概念，当我自伤八百的时候，一定要歼敌一千，否则叫自杀！有库存吗？有，营销里面就有这一条，玩好促销！
3、固定式促销店
促销店有几种方式，一种叫固定式促销店，一年四季没干别的，就是吃垃圾，比如说我们有五到六个店铺是销售店，按照商品标准配制每个店会剩15%到20%的库存，这是正常品牌，五到六个店的货加在一起就是一个促销店的货，服装管理人员要琢磨这个配置。
4、半季促销
开一半的促销店，前半季卖正货，5月5号之前卖正价，5月5号之后开始卖折扣，叫半季促销，因为你上的货品不支撑你的店，所以分两头。
5、临时性的促销店
临时性的促销店，就是特卖场。商场拉一块地，临时做特卖，卖完就走。促销店实际上挣的是利润，因为货品成本基本已经收回来了，只要它背过大店的亏损，把货变成钱，就是盈利的。
6、培训店
我在百丽的第一件事，解散培训店。这店里的26位员工，留下的要求很简单，我让她们到店里去卖货，按照店铺的平均人效作为考核指标。这个店卖30万，六个导购，一人平均五万，要求你在三个月之内，有两个月达到个人平均人效五万就合格。26个人出去，就回来两个人，连鞋都不会卖，你给人培训什么呢？
后来各分公司效仿，都解散培训店，别都解散，给我留俩，培训部别坐在办公室里，我一直坚持的原则，草地上练不出游泳冠军来，能理解吧？办公室里面培养不出好员工，把各分公司的培训部都挂上培训店，你们这群人就是店长，我跟你要的不是业绩，是导购的培训。
旗舰店、主力销售店、网络店剩余库存给折扣店了吧，店还缺人呢，人从哪来？就从培训店里出。培训店的店长能按业绩考核吗？数件数也不行吧，培训店用给好货吗？不用。我们培训店一般都是去年的货，还不打折，如果这导购能把去年的货不打折卖出去，他还发愁卖新货吗？在销售店里有没时间培训，直接上战场！如果没有基于这样的人才，你可以把培训店与形象店合在一起。
< class="pgc-img">二、按照面积、业绩划分店铺
面积对应的是什么管理，商品的SKU管理，面积越大，对SKU的需求越大，同比例风险越大。
三、按照业绩分，分成ABCD
业绩对应的管理是商品的货量的管理，商品的金额和数量，业绩越高，对商品的备货量越高，备货量越大风险也越大。
业绩和面积整合在一起，就是第四个分法。
四、按坪效划分店铺
坪效高的店，就在瓶颈这卡着了，坪效越高的店业绩提升的可能性就越小。第一，坪效越高，证明单店的面积小效益高，单店面积小，存货量就少，业绩就上不去了。同时面积越小，业绩越高，要求你的顾客质量就越高，因为你进不来这么多人，要想提高随机销售，导购的连带销售能力非常强，所以坪效高不是好事。
坪效高的店适合扩店，扩店成本低。一般坪效高的店我们先要求它扩，把坪效降下来，增加店铺存货量，增加进店人数，实在扩不了，就近再开店，这就出现一个问题，由于店铺密度大了以后，店铺分级没做，结果这货都一样了，自己开了跟自己打吧，所以坪效是个综合管理。
五、按照销售的价格体系分级
我们在管理当中还会按照销售的价格体系去分级。假设，按照商品的销售均价，四五六是我三个店，距离比较近，一般的品牌要有自己的价格体系，一般我们就分成五个，低，中低，中，中高，高。
消费群不一样，所以按照消费价格来评估。这一项工作对应的是配货，这个属于上市的一种，ABCDE这是五个。
< class="pgc-img">直营店管理的误区
误区一：大权在握
如果老板不授权、不放权、不信任，那么店长便形同虚设，毫无决策权和主动权，使日常运营机械化，出现员工责任心不足等问题。
误区二：放任管理
由于过度放权，不去监督，管理失控，直营店很容易出现“假大空”现象，虚报业绩、隐瞒问题、账目混乱、贪污公款等时有发生，甚至出现“犯上作乱”的现象，逼迫公司满足其全部意图。
误区三：因小失大
不少代理商很容易犯这个通病，总以为直营店的形象就是装修到位万事大吉，却不重视如何正确管理，不研究如何精心布置货品，所以常会出现一流的装修、二流的管理、三流的货品，失败在所难免。
误区四：盲目经营
为了开店而开店，只追求直营店数量，不重视经营质量，这是新生品牌开直营店之大忌，没有科学的规划，没有严谨的预算，没有正确的管理，只会开店容易守店难。
误区五：千篇一律
不同级别的城市和不同类型的商场使直营店肩负着不同的功能，不是所有的直营店都是用来消化库存，也不是所有的直营店都是用来招商。所有的直营店不是都要配备一模一样的货品或者都使用相同的销售模式，应当有所侧重、不可机械，否则千篇一律，只能满盘皆输。
六、按照增长能力分
当我们对业绩要求增长的时候，就同比增长幅度快的，这是允许涨的吧？同比增长幅度越小就涨不起来，各位在分配指标的时候要考虑清楚。
七、按照利润率来分
按照惯例，一般这个分级标准是不公开的。我们有没有好卖的货缺货的时候？这个利润指的是利润率，好卖的货缺货的时候应该给谁，谁利润率高给谁！这是一个不留调配的标准，你的扣点多少，26，你26，我30，同样这款货畅销，各位有货是不是要给他，这年头谁白给谁4%，是不是这样的，所以，他是一个不留调配的参考依据，问问我们的商管人员做物流调配的时候，琢磨没有琢磨过这个问题，我们有多少利润是从这损失掉了。
八、按综合管理分
不同的数据表示我们管理方法是不一样的，那重要性，什么样的店是可以死的？销售级别低，利润级别低，自然增长级别还低，然后价格体系也低。这店你还要吗？不要！当形象店也没用！
在不同的分级管理之上，我们商品的配制特点，管理思路，陈列要求，团队建设是不一样的，所以多店铺管理的核心的第一条，店铺的属性分析。在你分不清店铺属性的时候后面很多工作都没法做。
< class="pgc-img">直营店管理的核心：“四管”
“四管”为根本，即管好“人” 、“店” 、“货” 、“账”。
首先是管好“人”。直营店的主要管理层实行公司派人与就地选拔相结合，可推行任期制或轮换制。用人唯才是用，定期员工会议，落实岗位职责，制订销售计划，明确任务目标，狠抓技能培训，实施绩效考核，营造积极向上的团队氛围，培养和激发员工的责任心、使命感和荣誉感，相互激励、相互竞争、相互监督，帮助员工规划未来职业愿景。
其次是管好“店”，要从店面选址开始，精心布置店面形象，货柜和装修要彰显品牌风格与品牌文化，塑造卓越的品牌形象，做好店面及货品陈列，保持店面清新、舒适、大气的购物环境，冬暖夏凉，整洁明亮，方能吸引客流和留住顾客。
同时要管好“货”，分类明码存放;卖场货品不杂乱，款式以色系陈列;流通货品不分散，集中有序调度。所有货品在计算机系统和财务软件上清晰可查，可以及时反馈销售信息，对畅销款、滞销款要做统计分析，对新上市的货品与过季商品、缺码短号货品、陈年老货要按类别陈列和销售。
最后是要管好“账”，从“数”上做文章，做好每天、每周和每月的“进、销、存”账目报表，跟进各店铺回传数据的准确性、及时性，对每天销售数据与上周同期销售数据进行对比分析，对升降幅度较大的店铺进行单店分析原因，定期实施盘点，做到“账、货、款”相符，公司要及时审核直营店的各项数据。
直营店管理是一个动态、系统的过程，只有建立起完善的运营保障体系，配以行之有效的绩效考核体制，同时加强对经营过程的有效监控，才能真正走出直营店经营的困惑。
