有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场。

小编在做餐饮行业研究时，被如下两个问题强烈吸引：

1、为什么一个数万亿的行业，却没能诞生一个1%的规模化国内品牌?即使是中餐连锁最大品牌海底捞，2017年营业额100亿，不到4万亿的千分之三。

2、为什么肯德基、麦当劳被诟病为“垃圾食品”，却能卖遍全球，成为全球餐饮连锁霸主?也是中国餐饮业的龙头企业。

去请教一些餐饮人，有人说是标准化问题，中餐难以标准化，有人说是文化侵袭，麦当劳携美国自由、民主的普世价值对东方文化的侵袭，有人说是我们没有麦当劳大学、有人说是商业模式。

众说纷纭，小编觉得这些都是盲人摸象，没有找到行业竞争的本质。

效率，是餐饮行业竞争的本质

2015年底、16年初，我发现资本开始重点投资品类品牌，尤其是那些有机会胜出的品类冠军品牌。

品类品牌竞争背后的本质是什么?在惨烈的餐饮竞争中，决定甲品牌还是乙品牌获胜的核心要素是什么?

有一天听到阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始人卫哲先生分享的“效率革命”，他提到了为什么阿里中供铁军成为一支神奇的队伍，美团的干嘉伟、滴滴的程维在百团大战、千车大战中取得最后的胜利。

淘宝、京东受到资本青睐，也对零售业进行了摧枯拉朽的改造。那个核心、那个本质就是效率。这些获胜的企业都有严格的效率指标，都有远超同行业的效率。

高效率淘汰低效率，无论企业、团队、国家都是如此。

无论是工业革命，互联网革命，人工智能革命，人类都是为了追求高效率，极致效率。餐饮业也不能逃脱这个规律。

只是传统餐饮业业态过于复杂，手工业程度高而工业化程度低，而且过去我们只是把它当成服务业来看待罢了。事实上，当你越是深入研究餐饮连锁企业，你会发现这分明是一个高科技企业。

西贝的副总裁楚学友说：餐饮是零售、服务、制造业三者合一；百货女王厉玲说：餐饮更应该靠近零售业，甚至就应该归为零售业；很多知名的投资人说：我们只看零售属性强的餐饮业态。

因此，效率才是这个行业竞争的本质。与所有的行业一样，高质量高效率的企业打败落后的、低效的企业。

麦当劳、星巴克、肯德基，这些巨无霸企业无一不是高效率企业。

当我们还停留在口味、好吃、匠人之心，这样的手工业视野去看这个行业，而不是站在高科技、高效率的维度去理解这个行业，我们又如何胜出呢?

两大核心效率，常常被忽略

经过大量案例的深入研究，小编提出三大核心效率，其中有两个被忽略的核心效率更是决定企业命运。

1、认知效率

企业最大的成本是消费者对产品、品牌、企业的认知成本。

我们为什么要抢占和开创新品类?为什么要创造新物种，抢占新赛道?为什么要打造爆款?

核心就是为了提升消费者的“认知效率”，在今天信息爆炸时代，红海竞争时期，没有清晰的定位，不能成为第一，又如何能提升认知效率，没有认知，哪有转化，没有转化，何谈留存，没有留存，何谈口碑。

所以，对于一个餐饮企业，餐饮品牌来说，第一件事就是要解决“你是谁”?也就是解决认知效率。

讲到这里，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁?”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。

定位也罢，品类战略也罢，就是解决“认知效率”，这是一切的基础。

品类品牌，尤其是品类冠军品牌拥有最高的认知效率。

认知效率就是巴奴杜中兵所说的：消费者脑海中的“你是谁”与企业传播的“我是谁”完美统一。

最终，小编发现在线下门店，门头是提升消费者“认知效率”的第一阵地，是线下商业的必争之地，并提出线下商业都该以门头为核心，制定“门头战略”，重新定义门头价值。

因为，门头完美地结合了消费者认知、创始人愿景、团队目标的三者共识。没有共识的品牌，就没有认知效率。

没有认知效率的品牌，都举步维艰、无法生存。

2、结构效率

在餐饮业里我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额、毛利率、净利率，甚至只是浅层次地关心是否排队，外卖是否爆单。

在两年间通过和大量餐饮人深度沟通，小编发现90%餐饮人都忽略了菜单的价值，尤其是忽略了产品结构、盈利模型对餐厅的效率影响。

菜单规划师王小白研究了上千家餐厅的菜单，又深度服务了诸如海底捞、五芳斋、冰城串吧、同庆楼等各种类型的餐饮品牌，总结出一个完整的餐厅产品结构规划与盈利模型的体系。

一开始，小编对仅仅是调整菜单就能帮助餐饮品牌大幅改善业绩心存疑虑。后来，越来越多的实践证明行之有效。

之前，小编受邀参加眉州东坡董事长王刚先生和中国厨娘梁棣夫妇的小型聚会，席间王董的一句“结构效率一定大于运营效率”又让小编茅塞顿开，更加理解小编今天所做研究的价值。

产品结构、盈利结构才是餐饮企业第二件要务。这就是为什么老司机死盯着菜单，整天琢磨如何调整产品结构，如何打磨单店盈利模型的秘密。

产品结构、组织结构成为企业里最重要的结构，由此带来的结构效率更是关键。

3、运营效率

餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。

企业文化，价值观，组织架构，激励机制解决的是运营效率。但前提是在强大的认知效率和结构效率的基础上架构运营效率。

我们国内的餐饮人一方面本末倒置了，一方面在解决运营效率上又不得法。

所谓本末倒置，就是完全依赖运营效率在市场竞争中获胜。这在市场不饱和、竞争不激烈的时代，凭借运营效率比同行高，也可以杀出来。新辣道董事长李剑先生所言，我们不是优秀，只是比我们同时代的同行做得好一点罢了。

但是过去靠运营效率获胜的市场基础发生动摇了，红海竞争时代的餐饮人应该更加关注“认知效率”、“结构效率”。

另一方面，很多餐饮企业要么打鸡血，要么搞个人崇拜，要么所谓军事化管理来提升所谓的企业运营效率。而据小编所知，优秀的品牌诸如海底捞、西贝、喜家德、眉州东坡、俏凤凰等都有自己的培训体系。

我们来简单看看霸主麦当劳是如何解决运营效率的呢?

1、能用机器取代人的，一律用机器；

2、建立详细的操作体系，sop手册，严格执行。大家还记得麦当劳厕所背后的执勤表吧，国内的餐饮业你看到过几家?

3、训练、训练、训练。这就是麦当劳大学的真正意义。

推荐大家看一部电影《the founder》大创业家，透过这部影片你也许能理解为什么是麦当劳?当你看到麦当劳兄弟在操场上训练厨房操作员的运营效率时，就知道为什么是麦当劳成为世界第一快餐开创者。

没有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场。而被90%的餐饮人忽略的两大效率，才真正决定企业的命运。

欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！

本文来源：奕宏品类观，由餐饮界头条号整编报道，转载请注明来源！

1447 期

“

在餐饮业竞争最激烈的火锅市场，如何跳出旧的竞争格局，找到新的市场？来看一个“不走寻常路”的火锅品牌，进行品牌再造的案例。

”

■餐饮老板内参王瑛

01

再造餐厅，营业额提升30%，店面新开60家

▼

今年5月，味蜀吾沸腾三国重新开张。这是范勤耘闭店10个月，年轻化改造后，餐厅再次开业。

营业后，新店营业额比老店提高了30%，店面拓展在短短5个月内就达到了60家。很多合作者纷纷表示，潮牌“沸腾三国”的市场接受度比老火锅更加容易！

说起闭店原因，范勤耘说：当初闭店时，店面生意还好，但自己觉得一直以川渝老火锅的风格走下去，消费者会疲惫。

有这样的想法，范勤耘不是毫无缘由。因为从2015年开始，市场上出现了越来越多装修、环境、摆盘特别精致的火锅店，这些火锅店打破了原来市场只追求产品、在传统文化上做文章的品牌格局。

虽然范勤耘已经拥有了味蜀吾老火锅、沸腾三国成都火锅、红灯照牛肉面、渝城老妈火锅、池田屋日料、露露的蘸水菜、咔扑茶、沸沸的茶等品牌，店面也早已超过200家，他却感叹，以前的“老火锅、家乡的味道、川渝文化”，现在遍地都是。在这种环境下，火锅圈子每天都在大谈特谈创新——

跟共享单车合作、用直播、VR互动、蹭名人效应……就连往年一两百的高端火锅品牌才有的摆盘、环境、服务，也成了现在人均七八十元的火锅品牌标配。

“所以，新的竞争点在哪儿？我觉得并不在原来的赛道上。”范勤耘说，“传统的川渝火锅必须跳出原来的运作思路，才能有新的市场。”

02

红海里的品牌再造术

▼

（1）改变赛道，先改变消费群体

原来的川渝麻辣火锅，一般是家庭、朋友聚餐居多，其中的消费年龄档次划分不甚明确。“尤其又加上了浓重的川渝文化风格，消费群体分布就更加零散。”范勤耘说。

著名财经作家吴晓波分析，80、90后才是这个新兴的中产阶级群体，这个群体现在已经渐渐有了自我身份认知与认同。他们的出现以及持续增长，会给消费结构带来历史性的变化。所以，年轻和创新一定是未来的主题。

基于这个原因，味蜀吾开始了颠覆性的改变：

首先，在品牌风格上，味蜀吾试过“摇滚三国”，但很快就被否了。范勤耘解释说：“摇滚”是90年代的产物，70后的人觉得摇滚很潮，但在年轻人看来，这就是老年disco，因为现在的年轻人喜欢的是电音、嘻哈。

所以，品牌最后改成了“沸腾三国”。甚至餐厅的壁画设计，范勤耘都是从香港请来的插画师进行的创作。为了摆脱四川传统文化的束缚，吃火锅的目的变成了“聚会”——因欢聚而沸腾。 Slogan变成当下年轻人喜欢挂在嘴边的——活着一定要有态度。

范勤耘也开始给品牌灌入“潮”基因——教员工跳摇摆舞、Salsa舞，邀请摇摆舞团、Salsa舞团、特斯拉试吃，并参与各种潮牌嘉年华活动。

但范勤耘觉得，这些改变都还未达到“潮流”火锅的标准。于是，便从当下最流行的嘻哈音乐入手，和嘻哈歌手荻迪合作，将火锅品牌融入城市文化，融入嘻哈潮人文化。

这样一来，新品牌走了另一条路，市场就没有当初那么挤了。

（2）社群打造，让品牌与消费者深度结合

再造品牌时，范勤耘同时打造了一套粉丝社群的玩法，而这是品牌能够和年轻消费者紧密结合的另一个重要原因。

沸腾三国的粉丝社群，根据马斯洛需求原理，设置了五个层次，分别是——粉丝信息化、数据化、游戏化、社群化和股东化。

所谓粉丝“信息化”，就是给品牌设置个性IP，让顾客主动成为品牌的“代言人”。

像沸腾三国里的四个人物是三国人物张飞、关羽、刘备、诸葛亮，设计将其赋予流行元素，让IP形象变得有血有肉、充满灵气，名字也创新为Ben张、Tom关、Beer刘、诸葛靓。同时，沸腾三国开发了IP人物的周边产品，这些产品通过店面活动或用餐积分等方式给到顾客，顾客成了沸腾三国的“品牌代言人”。

而粉丝“数据化”，就是通过门店信息，了解粉丝特性，并针对数据信息进行营销策划。为此，沸腾三国不仅有独立的数据中心，还会结合各种线上平台，比如微信会员系统、美团以及专业的信息收集系统进行数据搜集，及时反馈用户信息。

粉丝“游戏化”则是用“通关”游戏增加粉丝粘性。像沸腾三国有个很受欢迎的番茄锅，于是公司就设计了一个游戏“敲番茄”，类似打地鼠的游戏方式。顾客参与其中，得分排名靠前就能获得相应代金券。这种方式，粉丝自然会持续参与并主动传播。

为了进一步将粉丝变成“自己人”，沸腾三国还做了麻辣跑团以及三国杀社群等，通过线下活动保持社群和粉丝的活跃度。甚至，范勤耘还在考虑“股东化”，让对品牌爱到一定程度的粉丝出资开店。

范勤耘说：“其实，现在的市场，产品味道已经不是改变的重心。环境、摆盘、服务的升级，风格的确定，品牌与消费者的深度结合，才是改造的重点。”

（3）系统支撑，快速拓店的根本

不过，范勤耘表示，未来火锅市场的竞争点，除了品牌、消费者的年轻化，还有很重要的一点，就是企业的系统搭建。

沸腾三国能够在5个月时间开出了60家门店，与其完善的运营体系不无关系。

范勤耘介绍，味蜀吾管理公司设置了研发部、厨政部、加盟服务部、督导部、网络推广部等各项管控运营部门。今年，还重新整合了内部架构：成立了3个重要的部门——企划中心、人力资源中心还有电商中心。

企划中心，是在上海挖的一个设计团队，负责所有品牌的企划、设计和宣传；

人力资源中心，则统筹管理公司的300多人团队，并搭建了一套金字塔运营模型——联合创始人位于金字塔顶端，第二层是管理人员，第三层是品牌管理，第四层是直营店和特约经营门店，最下面一层则是门店各项运营数据。这样的人力资源共享，不仅内部结构更加稳健，公司管理成本也被分摊了；

电商中心，则从快消品行业挖掘运营大咖，全力发展线上业务，开拓火锅底料、方便小火锅的新零售业务。

为了提升效率，范勤耘在公司实行独立项目的运作方式。这样，每个品牌独立运作，每个公司的CEO管理一个品牌，独立核算。

这种品牌内部创业的方式，加上范勤耘设定的高额年终奖分配制度（项目公司CEO可分得项目公司收入的5—10%），整个公司的发展活力就完全不与一般的餐饮企业同日而语。

范勤耘说：“在自媒体盛行的当下，只要店面出现问题，品牌一损俱损，而完备的供应链体系，却可以让加盟连锁品牌更加安全、高质、标准化。”

03

｜结语｜

品牌再造，市场感知力和系统支撑缺一不可

▼

“这两年，餐饮市场跟前两年完全不一样了，尤其在火锅大本营。品牌的迭代越来越快，一个月就能生出新花样。”范勤耘说。

很多餐饮老板也讲过：“最怕消费群体老龄化”。当一个品牌的消费群体越来越没有活力、越来越丧失消费力时，品牌的生命时限也就进入了倒计时。

未来，市场与年轻人接轨是必然，研究年轻消费者的喜好与玩法更是势在必行。而要走在趋势的前面，就一定要有敏感的市场感知力，还要有相应的运营系统作为转型支撑。

对于餐饮行业而言，时间就是金钱，品质就是灵魂，效率就是生命，效率是决定餐厅生存、盈利的重中之重。如何通过精细化地管理，提升坪效，人效、时效，是我们今天要思考的问题。

图片来自百度

一、坪效

1.坪效的含义：坪效，就是每平方米的效益，即每平方米面积可以产出多少营业额，也指最小的面积实现最大的营业收入，这是所有的连锁业态的追求的目标。

2.计算公式：销售额/门店营业面积

3.怎么提高坪效：

①优化动线 分店内和店外两部分。先说门店外部，以过往人群视觉走向及消费习惯为依据，将门店位置选定在人流下班聚集的一侧。如果是档口店，要先设点餐口再设出餐口，给人以十分舒适的消费感觉。

②工作前置 能提前准备、不影响餐品效果的工作，这样，不会出现非就餐时间，员工无所事事，就餐时间，又极度缺乏人手的工作不均匀现象出现。增加客源。有堂食生意的，可以通过三方面来增加客源，一是开通线上外卖，通过线上点单，来提高销量；二是通过打造私域流量池，比如引导到店顾客加群，以及通过优惠卡等形式，将外卖点单顾客引流至群内，通过群运作，提高到店率等。

③借由私域流量的力量，以及日常的广播、展架等宣传形式，提高外带数量。提高客单价。在总体消费人群数量固定的情况下，提高客均成交价格，也是提高坪效的一个很好的方式。比如主食+小吃的类型。

二、人效

1.人效的含义：人效就是人均产出，人效反映了一个餐饮店的劳动效率和人力成本

2.计算公式：营业额/员工数

3.怎么提高人效：

①优化排班 我们将兼职我们需要将兼职和全职合理并用，根据店内高峰和低谷的营业额，进行精细化分工，让合适的人在对的时间做合适的事情，提高工作效率，提升人效。

②优化工作流程 通过把店铺的生产流程、服务流程等标准化、简单化、系统化，以此提升员工的工作效率，更少的人可以在同样的时间做完做好这些事。

③薪酬制度奖励 建立薪酬绩效，增加员工收入预期；员工关怀上，吃住合理，聚餐活动也不能少；对老员工来讲，更需要工作中的成就感和能力地位的提升，所以晋升激励也需设置。

三、时效

1.时效的含义：时效就是单位时间产出的效益。在餐饮经营中，时效比较容易理解，就是能够售卖商品的有效时间段。

2.怎么提高时效：提高翻台率 在开店地段上下功夫，选择多种地段相结合的来开业，比如商场和写字楼相结合，商场和社区相结合等等。寻找自带流量的地段开业，比如交通枢纽、学校等等。

图片仅供参考

大家有没有发现有些店天天门庭若市，但月底一算盈利发现并不赚钱，其实这里有多个维度问题，提高效率，是一个必然趋势，提高效率就是就是为了降本增效，所以我们要充分了解店内效率，做到有的放矢。