哺呷哺，终于以一种另类的方式出圈了。
前段时间，火锅品牌呷哺呷哺公布财报。数据显示，呷哺呷哺2023年营收总额高达59.18亿元，但净利润却为负1.99亿，颇有“辛苦一年全白干”的味道。
事实上，这并非呷哺呷哺首次出现亏损。
其颓势早有显露：2021年，亏损2.93亿；2022年，亏损3.53亿；如果再加上2023年，亏损的1.99亿。呷哺呷哺连续3年，累计亏损8.45亿。
如此跌跌不休的战绩，不免令人唏嘘。
作为国内“连锁火锅第一股”，呷哺呷哺上市的时间比海底捞还早。可现如今，一个成了当之无愧的业界标杆，另一个却日渐势微。
< class="pgc-img">说起呷哺呷哺，不得不提它的创始人：贺光启。
贺光启，台湾人，早年靠珠宝起家。后来，眼瞅着珠宝市场逐渐萎靡，才选择“半路出家”干餐饮。
当时，台湾很流行一人一锅的台式小火锅。它不用厨师，也无需太多服务员，对于经营者而言，人力成本低，易于标准化复制；对于消费者而言，想吃什么煮什么，一个人想吃就吃。
贺光启非常看好这种“一人一锅”的模式。随后，他在北京成立公司，先是用两年的时间，在全国范围寻找优质的供应商。
直到1998年，才正式推出第一家呷哺呷哺门店，人均客单30左右。
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不过，令人意外的是，在台湾很受欢迎的“一人食”小火锅，到了北京之后竟然表现得有些“水土不服”——老北京人似乎更偏爱地道的铜锅涮肉。
其实，这也不难理解，火锅嘛，吃的就是一个氛围，吃的就是一个热闹。
为了引流，贺光启可谓是下了血本，推出“吃30送30”的优惠套餐。正是这一举措，才让呷哺呷哺在北京勉强站住了脚。
只是，前期的呷哺呷哺发展势头并不迅猛，直到2003年才进入鼎盛时期。
非典之后，大众在就餐时，尤为看重食品安全与卫生。分锅而食的呷哺呷哺，恰好满足了人们的就餐需求。
不仅如此，由于性价比高——人均三四十，有肉有菜有主食，呷哺赢得了无数学生党和打工人的青睐，由此打开了市场。
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自此，贺光启野心勃勃地对标肯德基和麦当劳，带着呷哺呷哺在全国大面积地开疆拓土，甚至扬言开店数量要超过肯德基。
事实证明，贺光启的能力配得上野心。
2014年，呷哺呷哺成功登陆港股，成为“火锅第一股”，一时之间风头无两。
辉煌时刻，贺光启接受采访时扬言要将呷哺呷哺门店扩张至4000家，从北京辐射全国，拿下全国火锅市场。
那个时候，贺光启怎么都没有想到：有朝一日，呷哺呷哺竟会跌落神坛，从门庭若市到无人问津。
< class="pgc-img">如果把时间的指针往回拨，不难发现：早期的呷哺呷哺，凭借着“一人一锅”模式，以及超高的性价比，积累了一波原始的忠实用户。
然而，消费升级的当口，以海底捞为代表的高端火锅品牌迅速蹿红，去海底捞吃火锅、打卡，成了当代年轻人的一种潮流。
嗅到这一苗头的贺光启，在主打平民、高性价比的呷哺呷哺基础之上，顺势而为推出中高端火锅品牌——凑凑，试图将年轻人的两个心头好——火锅+奶茶相结合，将凑凑打造为“火锅界中的星巴克”。
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正所谓“背靠大树好乘凉”，凭借着呷哺呷哺成熟且强大的供应链体系，不到两年，凑凑在全国开出100家门店。
2018年，凑凑营收高达5.56亿元，到2019年营收翻倍，扩大到12亿元。
凑凑的成功，让贺光启看到了希望。他笃定消费者乐于看到呷哺的品牌升级，于是大刀阔斧地推动呷哺呷哺价格上涨。
以前，吃一顿呷哺呷哺，只要三四十，或者高一点，四五十；现在，吃一顿呷哺，动辄六七十。稍微点得多一些，很可能就破百了。
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对于消费者来说，呷哺再也不是当初那个性价比高，人均三四十就能吃到饱的火锅品牌了。
最不能忍受的是，呷哺呷哺明明涨价了，产品品质与服务质量却不知怎地变差了。
不少网友纷纷吐槽：呷哺呷哺的灵魂麻酱口味变了；性价比越来越低，感觉一男的正常点菜，能吃到200，还不如去吃海底捞；服务员都不理人的.......
一番操作下来，一大批用户流失，翻台率直线下降。
与此同时，呷哺呷哺负面舆论不断，先是有孕妇在就餐时，从汤底捞出老鼠；紧接着，呷哺又上榜北京消费者协会黑名单。
市场对呷哺呷哺的好感度，一降再降。而稳居高位的贺光启，一心扑在品牌升级上。
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继凑凑之后，2017年，推出“呷煮呷烫”冒菜外卖品牌；2019年，推出高配版呷哺呷哺——in xiabuxiabu，人均客单价100左右；
2020，推出“light pot”的新店模型，新增茶饮专座、呷酒小馆，KTV；2022年，推出烤肉品牌“趁烧”，客单价250元左右。
结果，呷煮呷烫市场反响一般，in xiabuxiabu未能达到预期，light pot也没了下文。
按照贺光启的设想，烤肉赛道缺乏头部品牌，趁烧未来有望稳坐头把交椅，成为行业领军者。
只可惜，理想很丰满，现实很骨感。
由于人均客单价过高，截止2024年3月，趁烧仅剩5家门店还在营业，没能实现贺光启的宏愿。
至此，呷哺呷哺不仅没有实现品牌升级，反而经过一顿“骚操作”之后，逐渐失去了原有的优势。
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那呷哺呷哺这么做，到底图个啥？
之所以会做这些尝试，如果往深了挖，其实源自管理层的矛盾。
创始人贺光启想走高端路线，但呷哺呷哺行政总裁赵怡主张走亲民路线，通过便宜的客单价，吸引更多的客群，从而提高翻台率。
赵怡的想法，悖离了贺光启品牌升级的初衷，这场矛盾最终以赵怡离场宣布终结。而在此之前，凑凑创始人张振纬也已辞职。
管理层之间的分歧，高层的频繁异动，使得呷哺呷哺多年来定位摇摆，一直在试错、交学费，陷入了增长困局。
而这期间，后来者“海底捞”把服务和口碑做到了极致，赢得了年轻人的喜爱。
根据数据显示，2019年，海底捞营收265亿元，同比增长56.5%；2020年，即使受口罩影响，营业收入仍然高达286亿元，同比增长7.8%。
反观呷哺呷哺，只能望其项背。
< class="pgc-img">如果说价格上涨、品质被诟病，导致呷哺呷哺逐渐失去“民心”，企业定位的不断摇摆，管理层之间的矛盾，则使得呷哺陷入增长困境。
那么，餐饮市场的格局变化，对于呷哺呷哺来说，则是又一记重击。
火锅赛道，历来是中国餐饮品类最大的赛道，市场规模近千亿。
庞大的市场规模，再加上入局门槛低，引得无数玩家蠢蠢欲动，企图在火锅赛道分一杯羹。
近年来，品牌餐饮巨头接连下场，布局“一人食”小火锅，威胁呷哺呷哺霸主地位。
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比如：火锅品牌巴奴，推出“桃娘下饭小火锅”，主打人均29元小火锅；快餐品牌吉野家，在8座城市，11家店铺新增“自助小火锅”；
和府捞面，也开始卖6款小火锅；餐饮品牌老乡鸡，在店内上新38元鸡汤鲜蔬小火锅……
论品牌，巴奴、吉野家、和府捞面、老乡鸡，个个来头不小，品牌影响力不容小觑，供应链体系也非常成熟；
论价格，无论是29元的桃娘下饭小火锅，还是38元的老乡鸡小火锅，价格不到呷哺呷哺的一半。
如此一来，呷哺呷哺昔日性价比高的优势，已然不复存在。
更何况，经历了口罩这几年，火锅赛道涌现了新的产品形式。
以前，我们绝大多数人去外面吃火锅，都是直接去店里吃，按需点单。但口罩期间，美团、盒马、每日上鲜等平台纷纷推出了“火锅到家”的服务，在家就能买到火锅底料、火锅食材。
自此，要想吃火锅，到店就餐，不再是消费者的唯一选择。
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消费场景变了，人们可以自己买现成的食材，由外卖小哥送到家，自己开火自己煮。
听到这，你可能会问：一个人吃火锅，懒得煮怎么办？
不是呷哺呷哺吃不起，而是平替更有性价比。
口罩这几年，一人食的选择越来越多，以莫小仙、自嗨锅、食族人等为代表的火锅品牌，如雨后春笋般出现。
这种创新型的“火锅+”产品，所瞄准的用户群体，与呷哺呷哺“一人食”火锅所面向的群体，高度重合。
尤其与人均客单价六七十的呷哺呷哺比起来，莫小仙、自嗨锅等显然性价比更高。
呷哺呷哺曾经的优势，正一点点地消失怠尽。
呷哺呷哺，危矣！
< class="pgc-img">回望这些年，作为连锁火锅第一股，呷哺呷哺创始人贺光启曾发出过不少的豪言壮语。
比如，成立之初立志要做“火锅界的肯德基”，试图转型时声称要做“火锅界的星巴克”。
Flag立得有多好，打脸打得就有多响。
从2014年到2024年，距离呷哺呷哺在港交所上市，已经整整10年过去了。这10年里，市场环境变幻莫测，火锅赛道风起云涌。
呷哺呷哺不仅没有如预期地那样，成为火锅界的肯德基，亦或是火锅界的星巴克。
反而原本引以为傲的一人食小火锅龙头地位，如今也快不保了。
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通过呷哺的没落，我们可以清晰地洞见：对于一家企业或者一个品牌而言，先发优势，不代表持久优势。
毕竟，这个世界，每天都在发生变化。一味地依赖过去的成绩或者荣耀，而忽略市场的变化和消费者的核心诉求。终有一日，会失去原有的优势，被后浪拍死在沙滩上。
未来，呷哺呷哺能否逆风翻盘，重返巅峰，目前来看，有待时间验证。
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参考资料：
南风窗：《呷哺呷哺，不再欢迎穷人》
三联生活周刊：《呷哺呷哺闭店潮下，火锅都贵到吃不起了》
华商韬略：《呷哺呷哺，瞎了》
作者：夏未来
编辑：一乙木
/余源
曾几何时，呷哺呷哺凭借独创的吧台式小火锅模式，以及超高性价比，成为无数学生党、打工人的心头好。
不过，近年来，呷哺呷哺对装修、菜品、服务，甚至一人一锅的模式不断进行调整升级。然而价格越来越贵、越来越不像自己的呷哺呷哺，并没有得到消费者的认可，口碑与翻台率持续下滑。
火锅是人们最喜欢的餐饮方式之一，火锅市场是餐饮业的重头戏，这一领域时刻在上演改变、闹腾的戏码，曾经的“小火锅之王”呷哺呷哺似乎逐渐迷失了自己，它究竟做错了什么？
高层动荡，股价闪崩
呷哺呷哺最近站上了风口浪尖。
5月21日，呷哺呷哺发布公告称，解任赵怡女士作为集团行政总裁的职务。公开资料显示，赵怡曾经作为呷哺呷哺财务总监，负责公司上市事宜。之后一路高升，并在2019年9月履新行政总裁一职。
对于赵怡的解职理由，呷哺呷哺在公告中表示若干子品牌表现未达到董事会的预期。目前，呷哺呷哺集团旗下共有呷哺呷哺、湊湊、in xiabuxiabu三大火锅品牌，茶米茶等茶饮品牌。其中，in xiabuxiabu由赵怡亲自带领团队推出，瞄准年轻消费群体，客单价在110元左右，介于呷哺呷哺和湊湊之间，不过目前只有两家门店。
事实上，呷哺呷哺人事动荡已经持续一个多月了。4月16日，呷哺呷哺发布公告表示，公司子品牌湊湊CEO张振纬因个人原因离职，不再担任湊湊CEO职务，并卸任公司所有职务。
近年来，由张振纬一手创立的湊湊，正在为成为呷哺呷哺越发倚仗的对象，短短5年间开出130家门店，集团营收占比超过3成。
张振纬离职时，股价应声下跌14.91%，赵怡被解除职务，当日股价再度暴跌14.97%。截至发稿前，呷哺呷哺股价9.18港元/股，较2月份27.15港元/股的高点已然腰斩，跌幅逾63%，三个月内总市值蒸发180多亿港元。
对于近期的股价震荡，呷哺呷哺方面告诉中国新闻周刊，股价上下波动是资本市场的正常现象，不必过度解读。
不过在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来，除了受人事变动影响，股价震荡也体现出资本市场对呷哺呷哺未来发展潜力的顾虑。
财报显示，2020年呷哺呷哺实现营业收入54.5亿元，同比下滑9.5%；经调整纯利1.31亿元，同比下滑67.1%；股东应占溢利183.7万元，同比下降99.36%。
事实上，呷哺呷哺已经连续多年营收增速下滑了。2018年，呷哺呷哺营收47.34亿元，同比增长29.2%，增速同比下降3.6%；2019年的营收是60.3亿元，同比增长27.4%，增速同比下降1.8%。
此外，在普遍需要通过门店扩张来实现营收增长的餐饮行业，呷哺呷哺的开店速度也持续下降。2017年—2019年门店总数分别为759家、934家、1022家和1061家。
曾经的“小火锅之王”为何风光不再了？
价格涨了，口碑没了
1998年，台湾商人贺光启在北京创立呷哺呷哺，并将吧台就餐形式和传统火锅完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。
这种“一人一锅”的模式此前极为少见，再加上亲民价格，使得呷哺呷哺在2003年非典期间迅速崛起走红。2014年，公司登陆港交所上市，成为“火锅第一股”，一时间风头无两。
然而好景不长，上市后的呷哺呷哺逐渐进入发展瓶颈期。公司净利润的增长越来越慢，增速从2015年的86.52%逐渐下跌到2018年的10.00%，2019年净利润更是首次负增长，同比下跌37.7%。
文志宏分析认为，小火锅这种形式，在经过多年发展后已经过了让消费者兴奋的“蜜月期”，再加上随着门店扩张，客流不断被稀释。餐饮行业连锁顾问王冬明则表示，面对客流减少、房租人工等成本的提升，呷哺呷哺过去薄利多销的经营模式难以为继。
2016年，呷哺呷哺推出旗下中高端品牌——凑凑，主打“火锅+茶饮”模式。凑凑首店开在北京三里屯，并迅速成为消费者争相打卡的网红店铺。
凑凑的成功，也让呷哺呷哺找到了前进的方向。2017年6月，公司董事长贺光启在上海宣布新战略，表示将从“快餐”转型为“轻正餐”，以“火锅+茶饮”组合来打造“火锅界中的星巴克”。
为了把品牌往精致化、休闲化转型，呷哺呷哺在品牌形象、产品结构、门店环境、服务模式等各要素都进行了调整和升级，以此来提升顾客体验和品牌认知。
中国新闻周刊对比呷哺呷哺新旧门店发现，最明显的是用餐桌位的变化，标志性的大U型吧台缩减，增加二人、四人桌位并提供鸳鸯锅；同时增加产品线，不断引入更多优质食材，甚至还增加了现制茶饮；由服务员分配小料变为小料台提供近20种蘸料供顾客调配；餐厅环境升级为新中式轻奢风，锅具、器皿、摆盘等均增强品质感。
一系列措施后，呷哺呷哺的客单价得以不断提升。数据显示，2020年，呷哺呷哺餐厅的人均消费金额达到63.2元，同比增长11.65%。而在大众点评软件上，呷哺呷哺的人均价格更是升高到了70元—80元。
然而也就是从这个时候开始，呷哺呷哺开始变得不再是自己了。
一位消费者表示，之前在呷哺呷哺每顿仅花三四十元就能吃饱，但现在随便一个单人套餐就是六七十元，单点更贵，大概得人均八九十元。“我添三十块钱吃海底捞不好吗？”
另一位消费者则表示，价格涨了但服务还是快餐店的标准，“餐具需要自取，还得先结账，这不还是快餐吗？”
行业内卷，前景不明
始料未及的口碑下滑，让消费者开始抛弃呷哺呷哺。
数据显示，2016年至2020年，呷哺呷哺餐厅的翻座率分别为3.4倍、3.3倍、2.8倍、2.6倍、2.3倍。而在巅峰时期，其部分门店的翻坐率一度高达7倍。
价格提升赶不上流量下滑，最终导致呷哺呷哺营收不升反降。去年，呷哺呷哺品牌实现收入35.015亿元，同比下降25.9%，同店销售额大幅下降23.9%。
在文志宏看来，将原有门店升级是呷哺呷哺试图通过创新重新吸引消费者、提高门店业绩，同时提高客单价的做法。但这种变化对于品牌的定位会产生很大影响，甚至可以上升到战略选择上。“这种选择就意味着，可能会不得不失去原有的一些客户。”
就在呷哺呷哺遭遇压力的同时，一些新兴网红火锅品牌正在飞速跑马圈地。
据媒体统计数据，2019到2020年，仅陈赫的贤和庄火锅店就开出了700多家分店。这些明星火锅店惊人的拓店能力，犹如一条鲇鱼，搅动了本就竞争激烈的火锅市场。
此外，像鱼火锅、猪肚鸡火锅、潮汕牛肉火锅、路边串串等一些细分特色领域火锅的走红，也给行业未来的发展格局带来了很大的不确定性。
王冬明表示，火锅深受消费者欢迎同时也是最易连锁经营的餐饮品类，长期来看火锅行业还会继续坚挺，不过受到餐饮碎片化和消费场景多元化的影响，火锅行业网红店更新迭代的速度会变快，也就是说品牌的竞争压力会越来越大。
除此之外，据《2020火锅产业消费市场大数据分析报告》中显示，“宅家吃火锅”的消费模式已经异军突起，成为了火锅行业收入的重要补充。
由海底捞开启的堂食外卖模式，以锅圈食汇、懒熊为代表的火锅便利超市模式，还有各种即食类火锅产品的推出，都会对线下门店造成一定程度的冲击。
食品产业分析师朱丹蓬指出，呷哺呷哺并没有良好的产品品质出品，客户黏性也不强，加之产品的创新以及升级空间不大，之后整体的发展也将赶不上消费升级的节奏，这也是呷哺呷哺在中国餐饮行业持续增长的背景下掉队的核心原因。
在一系列高管离职后，呷哺呷哺创始人贺光启重新出山，亲自担任行政总裁下场救火。在5月21日举行的线上会议上，贺光启针对外界关注的人事变动原因作出了解释，并表示接任后最初会将70%-80%的工作重心放在后台上，包括集团资源整合、薪酬制度调整、开放内部合伙方式、文化建设和人员培养以及晋升渠道设计等方面。
不过在朱丹蓬看来，呷哺呷哺未来到底以服务胜人，还是以网红打法为主，前景并不明朗。
到呷哺呷哺，你能想到的是什么？是吴京的口误？是三五十块钱就能饱餐一顿的小火锅？还是打着火锅牌子做奶茶生意的小老弟凑凑？
无论如何，作为餐饮界千禧一代的代表品牌，呷哺呷哺曾经是个王者，一个不输给小肥羊和海底捞的火锅王者。
只可惜这位王者如今已风光不再。
疫情打击，数据下滑，资本逐渐失去信心。
2020年4月15日，火锅品牌凑凑CEO张振纬离职，连带着母公司呷哺呷哺的股价暴跌一度达到20%。
洛阳亲友如相问，一片冰心在玉壶。
张振纬用一条朋友圈动态，正式官宣告别，内容是：「对过去心存感激，对未来充满期待。」
短短十几个字，似乎预示了中国火锅行业一个时代的落幕。
这期内容，我想聊聊用一口小锅挑战大锅的呷哺呷哺，回顾它如何一步步成为餐饮市场的乱世枭雄，又如何在时代中逐渐落寞。
01
先问大家一个问题，火锅吃的是什么？
食材？锅底？小料？氛围？服务？
不，在我看来，火锅最大的魅力还是在于锅。
因为这一口锅，火锅成为了一种既不同于传统中餐的共餐制，也不同于西方分餐制的特殊的进餐方式。
正如作家梁文道曾说：
「火锅是取消了前菜和主菜的分别，从头到尾只有一种烹调的技法，吃的过程和烹调的过程合二为一，所有食材同时出现同时享用，每一种东西都染上了别的东西的味道，是彻彻底底的‘你中有我，我中有你’。」
在他看来，火锅是最极致的团圆。
如果我们认可这样的论述，那么呷哺呷哺小火锅的模式，就是背叛了火锅的精髓，是彻头彻尾的大逆不道。
但为什么呷哺呷哺成为了火锅界的王者？
故事要从呷哺呷哺的创业史讲起。
呷哺呷哺的创始人贺光启是一个台湾富二代，不折不扣的霸道总裁。
他1993年就来到大陆，参与经营家里在大陆的珠宝生意。
但时运不济，加上贺光启确实太嫩，家族生意很快由盛转衰。
传说他一年里就赔掉了家里的5亿家产，老父亲差点被这个败家子气得跳楼。
还好瘦死的骆驼比马大，富二代永远有下一局，况且他那时才三十出头，有的是精力折腾。
他把目标放到了餐饮业。
当时台湾正在流行一种从日本流传过来的「一人一锅」，到了台湾以后，演化成吧台火锅的模式，每个人面前一个小电磁炉，一份餐食，对着炉子边涮边吃。
这种火锅干净、快速、方便，而且因为是小火锅，产品标准化程度非常高，完全不需要厨师就能快速上菜，对服务员的需求也很低。
在贺光启眼里，这简直就是未来火锅界的肯德基麦当劳。
在那个还不流行「copy to China」的90年代，贺光启决定把这种原产于日本的小火锅搬到中国大陆。
某种程度上，这个洞察不是毫无道理的，我后面会仔细分析这个模式的优势和劣势。
1998年，贺光启在北京西单的明珠大厦开了第一家小火锅店，取名为呷哺呷哺。
这个名字来源于日语「涮锅」。
开店之际，他甚至放出豪言「营业额肯定不是问题，大众一定抢着来尝鲜！」但现实把这个天真的富二代揍了个满头包。
想象中的火爆并没有发生，开业前几个月，一天卖不出三个锅，妥妥的赔本买卖。
这不奇怪。
在当时中国人的印象里，火锅就应该是专属阖家团圆，亲友聚会时候的吃食。
人手一锅拿来当快餐吃，这事儿太考验国人想象力了。
况且北京又不是没有本地火锅文化的城市。
老北京的铜锅涮肉才是帝都人民的最爱，炭烧的锅子里清汤底冒着泡，一群人拿筷子夹着羊肉往锅里一涮，就着麻酱一口接一口，那叫一个热闹。
一人一个小电磁炉，太没有烟火气了，太生分了。
这还没算台湾人和北京人口味上的差异呢。
归根结底，这个日本舶来的模式，对市场土壤要求太苛刻。
90年代初日本经历了泡沫经济破灭，到1996年，正在经历「失去的十年」。
在消费领域，按照编著《第四消费时代》的三浦展的划分，那时正是日本的「第三消费时代」，以个人化，个性化的消费为标志，单身经济成为一种经济和文化上的双重现象。
一人一锅很大程度上是单身经济的产物，属于日本社会的特色消费。
小火锅在台湾有市场，也是因为当时台湾和日本的消费习惯非常接近。
而中国大陆的大城市进入这个消费阶段，差不多要到2008年左右了。
贺光启完全没有考虑到市场接受度的问题，就把这套东西简单地带到了1998年的北京，水土不服当然要吃瘪的。
02
但事情在2003年发生了转折。
在这一年，一场「非典」洗牌了整个餐饮行业。
当时整个北京作为比较严重的疫区，人心惶惶，十店九关。
但贺光启却反其道而行，借势打出「一人一锅，非典染不上」的口号，人们也突然发现呷哺呷哺看起来特别干净卫生，价格又低廉。
分餐制小火锅摇身一变，从「反原教旨主义」的火锅败类变成了人民的选择。
非典给了呷哺呷哺一个破局的机会，让它开始爆发式增长。
商业就是这么现实，有多少钱决定你有多长的命。
只有钱够多，活得够长，就能等到翻盘的希望。
到了2007年，呷哺呷哺60多家店已经满足不了北京市民的需求了，餐厅的门口排起了长队。
2008年，呷哺呷哺完成了5000万美元的融资，开始大踏步的扩张门店。
贺光启当时曾经开了个玩笑说：
「北京的民警驻点有315家，而呷哺呷哺遍及北京各区就有276家门店，几乎可以说是‘有事找民警，吃饭找呷哺’。」
于是北京的快餐行业在2010年代之前，形成了奇特的格局，第一名肯德基，第二是呷哺呷哺，第三是吉野家，第四才是麦当劳。
呷哺呷哺用一条神奇的道路，走上了北方火锅霸主的位置。
呷哺呷哺的成功有很多因素。
最主要的，还是中国的商业社会变化实在太快了。
前面我说，一人一锅是日本单身经济的产物，而中国大陆在2000年代末开始，在北京上海等大城市，单身经济率先开始出现。
单身经济带来了众多全新的商业机会。
单身青年生活最离不开的外卖平台开始出现；
便利店逐渐成为都市青年的精神故乡；
越来越多的品牌发掘到小家电的机会；
陌生人社交快速崛起……
而呷哺呷哺所代表的一人食模式，终于等到了单身经济的风。
当然，除了大势所趋之外，呷哺呷哺的确也做对了很多事。
首先是选择了北京这个大本营。
过去20年，北京人口激增，大量外地年轻人来到这里寻找机会，北京的常住人口从1200万增长到2100万，增加了将近一个杭州的总人口。
而这些年轻人，多多少少都是一人食小火锅的目标客户。
可以说，是北漂养活了呷哺呷哺。
其次，呷哺呷哺针对整个北方市场，做了许多口味和品类上的优化。
在呷哺的套餐里，牛羊肉和面条是绝不能少的，既满足北方人对牛羊肉的偏好，也提供了充足的碳水。
最重要的是，呷哺还提供大袋大袋的麻酱，这一手让它彻底征服了北方用户的心。
可以说，呷哺呷哺完完全全抓住了华北饮食的精髓，早就不是什么纯正的台式火锅了。
最后，也是最重要的，就是性价比。
呷哺呷哺在风头最劲的时候，客单价长期保持在30多块钱的水准。
而北京除了北漂，还有大量的高校和初高中，学生党就是呷哺呷哺最重要的基本盘。
表面来看，呷哺呷哺融合了火锅和快餐两个看似完全矛盾的领域。
一方面有着火锅「强供应链，弱厨房」的特征，又有着快餐「低单价，高翻台」的特征。
但本质上，它还是一家火锅店。
只是融合了快餐的运营模式，这使得这个品牌存在着极大的内生矛盾，直接导致了如今的困局。
进入2010年代，餐饮市场进入了新一波的消费升级。
正如我在自助餐那期里提到，消费型的餐饮，细分化精品化成为趋势。
简单来说，消费者想得更清楚了，填饱肚子的基础需求，用快餐外卖简单解决，便宜方便就完事了。
但是到了认真吃饭的高级需求，一定马虎不得。
而在火锅这个竞争激烈的赛道里，出现了众多竞争对手：服务逆天的海底捞、太二酸菜鱼火锅、新辣道、小龙坎。
类似打边炉、潮汕牛肉锅、椰子鸡之类地域性很强的火锅品类也逐渐开始主流化。
呷哺呷哺定位不明的问题就出来了。
你说它是快餐，但是它一来只能堂食，很难做成外卖或者外带；二来不像汉堡薯条一样二十分钟内能吃完，所以它翻台率很低。
同样是涮菜吃，麻辣烫和冒菜还能做成外卖，还能快速制作吃完就走。
作为升级版的麻辣烫，呷哺呷哺在便捷性上显然不太合格。
但你说它是正经的火锅，也有问题，它一顿30多，说不上多好吃也说不上很高级，远没有海底捞来得正式。
况且客单价低，赚钱能力也远不如海底捞来得强。
呷哺呷哺底层优势在于快速复制，快速占领市场。
但是哪天这套廉价快餐打法，消费者不吃了，问题就来了。
当然，这个事情，贺光启应该很清楚。
03
于是在2016年，凑凑在北京诞生了。
和快餐式的呷哺呷哺不一样，凑凑的定位是中高端，它130元左右的客单价不仅比呷哺呷哺高了不少，更是比对标品牌海底捞还要高。
凑凑的思路，也和呷哺呷哺完全不一样。
如果说呷哺呷哺更像直男的食堂，那么凑凑想做的，显然是妹子们拍照打卡发小红书的网红店，他们会把鱼饼做成棒棒糖的形状，把鸭肠挂成一串串的样子，把火锅底料做成小熊的形状，把牛肉切成装置艺术一般的方形。
总之怎么好看怎么来，好吃不好吃先不说，但成图率绝对高。
另一点则是凑凑将茶饮当成火锅之外的另一大重点品类，打出「火锅+茶憩」的餐饮复合业态创新模式。
为什么这么做，原因也很简单。
茶饮的特点是毛利极高，以至于如果你把凑凑当成火锅店，那么它可以用奶茶极大提高利润率，如果你把凑凑当成奶茶店，那么它奶茶店的部分可以说几乎没有房租成本。
我自己吃过几次凑凑，说实话，确实是用心做奶茶，用脚做火锅。
数据也显示，凑凑的茶饮部分已占到营业额的20%。
但无论如何，市场对凑凑非常认可，成立两年，凑凑开出了48家门店，并且实现了盈利。
到2020年，凑凑营收已经占到了整个集团的30%。
这比呷哺呷哺这个老赔钱货不强多了？
在耀眼的凑凑面前，后来的呷哺呷哺越来越像一个不甘寂寞，靠打鸡血振作的中年人。
2012年，呷哺呷哺第一次试图进入上海市场，一口气开了50多家门店。
结果市场反应不佳，单店营业额只有北京的60%左右。
第一次南下计划失败。
2016年，呷哺呷哺再次大肆扩张，制定了为期四年的「千店计划」。
2018年和2019年，呷哺呷哺分别净增148和136家餐厅，成功将门店数增加到了1000家以上。
但在疯狂的扩张背后，是一系列的数据下滑。
2017~2019年，同店营收增长率出现了大幅下降，2019年甚至出现了负增长（增长率-1.4%）。
同样糟糕的还有翻台率，在新开拓的江苏、安徽、湖南等地，翻台率只有1.8次，和北京地区高达7次的翻台率相比相去甚远，甚至比不上做大火锅的海底捞和凑凑。
呷哺呷哺的营收，还是靠大本营华北。
既然扩张不利，那呷哺呷哺能不能想办法多赚点钱呢？
2017年，呷哺呷哺开始进行自我改造，从「快餐式火锅」转型为「休闲正餐」。
不仅改了装修，还减少了经典的U型吧台，增加了传统的四人餐桌。
后来又启动了LIGHT-POT新店模型，也加入了茶饮。
当然，人均消费也从三十多升级到了五六十甚至七八十。
对此，消费者是不买账的。
我吃顿小火锅都要这个价格，那我干嘛不再加点钱去吃海底捞呢？
2020年，一场突如其来的疫情冲击了整个消费市场，作为线下餐饮代表，逐渐走向下坡路的呷哺呷哺尤其惨烈。
今年3月，呷哺呷哺发布了2020年度财报显示，其营收为54.55亿元，较2019年减少9.5%，经调整纯利为1.3亿元，较2019年减少67.1%。
04
因非典而起，因新冠而衰，一转眼，呷哺呷哺已经是个23岁的品牌了。
当然，它还活着，还有足够的实力和机会东山再起，但不妨碍我谈谈我对这个品牌过去20多年的看法。
在餐饮业，有某些品类很特殊，它们身上不只有餐饮价值，更有情感价值。
烧烤是，之前聊过的自助餐是，火锅也是。
几年前在网上有个很有名的孤独等级表，一个人吃火锅高居第五级，可见我们从来没有把火锅，当成一人食的食物。
在很多人看来，火锅就应该是一群人的狂欢。
但也正因如此，小火锅才有它独特的价值。
它是一个人的温暖，是最便宜易得的慰藉。
呷哺呷哺的U形吧台，承载了多少穿着校服的少年无处安放的青春，多少校园情侣肩并着肩坐在这里享受纯粹而又青涩的时光。
又有多少兜里没什么钱的年轻人，在寒冷的冬夜里用一锅热气腾腾的小火锅寻找一点温暖。
还记得当时我刚到北京工作，既没有什么朋友，工资交了房租也就够个吃饭钱，那时我总喜欢在朝阳大悦城附近转悠，也经常在附近的呷哺呷哺吃饭。
那时一个锅，简单的蔬菜、肉和面条，就是我一个周末最盛大的仪式感。
后来，我工资涨了，也在北京慢慢有了朋友，周末开始不缺各种饭局和活动，呷哺呷哺也吃得少了。
但我偶尔还是会想起那个一人食的时光，想起那时穷但快乐的自己。
如今，一人食的选择越来越多，能解决孤独，安抚寂寞的方式也越来越多。
小火锅的衰落，更像是完成了它的历史使命，它成为了一代人的童年，陪伴了一代人的青春，温暖了无数人的冬天。
它就像一个老朋友，那种在成长中逐渐走散的老朋友。
如果呷哺呷哺还能东山再起，我会祝福它支持它。
但如果它真的从此辉煌不再，我也会怀念，至少当年，它也见证过我满嘴麻酱的青春啊。
