言：“我们转型的方向没有错误，只是在时间点的把握上出现了一点问题。” 在接受《汽车服务世界》专访时，杨序将车拍档失败的最大根源归结于此。

作者 | 吴小平

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

“走过一些弯路，也好过原地踏步。”这句话看似是一句心灵鸡汤，但是对于杨序而言，却很好地应证了她在汽车后市场一路打拼的心路历程。

时间拨回到10年前。

2010年5月，杨序与著名天使投资人饶国栋合伙，创立了上海车拍档汽车技术有限公司。

车拍档是一家专注汽车后市场服务，集线上和线下服务为一体的互联网公司，致力于为产业链赋能和提供深度解决方案。

据杨序回忆，车拍档最早是从团购业务开始起家的，成立之初的定位是想做一个类似美团的行业O2O平台。

团购业务上线的第一年，车拍档借助电商平台引流，创造了3天销售55万元车膜销售记录。

车拍档团购的成功，引起了同行的关注。

然而，短暂的辉煌之后，车拍档又很快地陷入了发展的困境，转而投资1800万收购了10家线下门店，开始从线上转型聚焦线下。

不过，经过4年的运营之后，2014年，杨序最终因为车拍档盈利未达预期而离开上海。

一、败在转型时间节点把握不当

“我们转型的方向没有错误，只是在时间点的把握上出现了一点问题。” 在接受《汽车服务世界》专访时，杨序将车拍档失败的最大根源归结于此。

杨序所说的转型时间把握不当，显然只是一种比较抽象、简单的说辞。其实，车拍档失败背后的因素复杂多样，比如门店技术人员的构成、供应商、门店标准化的程度等。

具体说来，杨序将车拍档门店盈利状况不甚理想，主要归结于以下三个原因。

首先，传统门店技师所维修项目的利润一般较高，且每个人技术熟练程度及所需时间不一样，工作习惯很难被标准化，导致门店的营收得不到保证。

“一般而言，保养一辆车的利润是80元，一个技师需要在20—30分钟内完成才能支撑门店的运营成本，但现实情况是由于技师的服务标准不一样，同时每个客户对服务的要求标准不一样，当技师的服务标准与客户的标准不一样时，很难通过规模化实现既定的盈利目标。”杨序说。

其次，因为门店所需的配件种类繁多，供应商在为门店送货时，经常出现配送不及时的情况，影响了门店的运营效率；

第三，收购没有加强反而是削弱了门店原来老板的掌控力和管理力。

杨序以餐饮店的收购为例，加以具体说明。

餐饮店的厨师相当于汽修门店的技师。实际上，餐厅最重要的不是厨师，老板或店长才是核心。在餐饮店里，老板或店长身兼数职，不仅是财务，还扮演着售后服务、人事的角色，他们走到哪里就会将门店的品牌知名度带到哪里。同时，汽修门店的老板或店长还可以为客户提供一辆车的整体解决方案，因此需要加强对门店老板或店长的掌控力。

二、水能载舟亦能覆舟

在车拍档转型的过程中，其中一个重要的决定就是业务从线上转移到线下。

关于为何当初要执意发力线下，杨序认为这与他早期的经历有关。

据杨序介绍，她自己其实是一位从事汽车服务行业近20年的“老兵”。

2003年，杨序在宁波奥克斯进出口公司从事海外销售空调、手机和汽车的工作。

2005年，奥克斯终止汽车的生产，杨序辞职创业，与自己的江西老乡一起成立了宁波吉通滤清器有限公司，做起了汽车雨刷与滤清器生产与销售的生意。

2008年，受金融危机的影响，人民币对美元的汇率不断攀升，宁波亚达雨刷的外贸业务下降了60%。

为了扩大内销，杨序组建了一个专业的线下销售团队，大力发展经销商。

“所以我们当时做车拍档，为什么会重视线下业务，是因为我自己有着亲身经历。就拿一件事举例，2008年初宁波亚达一次性购买了44辆货车，召集了100多个线下销售人员，再加上我们雨刷的生产成本远远低于当时的市场价，因此很快就在全国培育了大批经销商，赚取了第一桶金。”

水能载舟，亦能覆舟。

这样的履历，让杨序特别重视线下与线上的结合，但也恰恰是这样的履历，让她一上来就砸重金布局线下门店，陷入了“烧钱”的怪圈。

“如果不是我亲身做过线下业务，可能我做车拍档也就不会投资重金收购门店，

或许，车拍档也不会持续亏损。”

三、有心问鼎，无力回天

据杨序透露，车拍档转型线下的另一个重要原因是线上团购业务的受阻。

“2010年车拍档刚成立之时，就借助电商平台引流，进行了一次车膜的团购。后来由于我们团购产品的单价过低，使得供应商的利润不断减少，他们就不再与我们合作，我们的线上业务也因此受到了冲击。”

团购业务遇阻，杨序决定从线上转向线下门店。

而这样做的原因在于，中国的车型众多，汽车零部件的分类比较复杂，线上供应商无法满足线下不同门店的需求。

“我们通过自己收购门店，这样一来，可以更加准确了解终端门店与客户的需求。”

据杨序介绍，车拍档的10家门店主要包括四种经营模式，分别为入股、托管、合资以及全资。

完成门店的收购后，杨序又将重心转移到SaaS平台的打造，他们的这一步动作是要打通线上供应链平台，实现线上导流+线下服务的相结合。

“SaaS软件是门店信息化改造所需要的基础软件，车拍档建立的SaaS运营平台负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用SaaS系统。我们的SaaS平台既可以对接淘宝、京东等电商平台，又可以开放供应链，服务线下门店，在这个过程中逐渐形成了车拍档的核心竞争优势与品牌特色。”

遗憾的是，杨序没有料想到彻底跑通线上+线下模式，需要耗费大量的资金。最终，车拍档因为资金短缺的原因，她也没有实现机会目睹车拍档构建线上和线下服务为一体的互联网公司的梦想。

四、总结经验再出发

离开上海车拍档的创业团队之后，杨序退回到自己梦开始的地方—宁波，继续创业。

“宁波的租金相比上海低，在一定程度上可以减轻企业运营的成本压力；此外，我以前在宁波有很多人脉资源，这对于快速打造区域化品牌非常有利。”杨序在解释为何返回到宁波创业时作解释道。

2014年1月，杨序创办了宁波车拍档汽车服务有限公司。值得一提的是，宁波车拍档是她自己首次以独立创始人的身份在后市场建立的第一家公司。

杨序透露，宁波车拍档成立之初沿用的是上海车拍档的发展模式，投资800万在宁波收购了5家线下门店，这些门店3年以内都没有换过店长。

考虑到与上海的后市场相比，长期以来，宁波后市场的维保企业存在依靠暴利维修、保险理赔赚取利润的现象，为客户提供一整套解决方案的经营理念薄弱。

2016年5月，为了提高宁波车拍档的服务竞争力，杨序又成立了车拍档品牌管理（宁波）有限公司。

“宁波车拍档品牌管理公司将上海、北京、广州等地优秀门店的人才召集一起，组成一个培训讲师团队，通过他们去给门店进行培训，在提高门店增值服务能力的同时，也增加了宁波车拍档的品牌影响力。”杨序说。

此外，杨序避免了此前上海车拍档重资产直营模式的烧钱弊端，更加重视资本的运作。

2017年3月，杨序与国内一家知名的资本合作，一同创立了浙江腾兴车能手科技有限公司。

杨序介绍，自己依然属于传统行业，与资本合作重资产，必然持续投资自有资金，无法满足企业发展的问题，所以只能通过领投+跟投的模式来投资后市场的优秀的二、三类维修企业。

“传统的直营模式看重的是每家门店的盈利，但是以资本运作为目的门店运营看重的是现金流，还有到一定阶段必定引入下一轮战略合作商，通过资本＋资源重组的方式逐步释放股权，直至退出。因此，作为被收购的门店和投资者来说，契约精神和门店运营能力是同等重要，合资收购的目的不是财务投资者，而是合作运营，以目标为导向，共同分解实现，这才是真正的战略投资。”杨序说。

五、协会比单店有更强的运营能力

除了投资维修企业，杨序还结合自己十几年的行业经验，积极投身于推动后市场行业的向前发展。

2017年5月，杨序参与发起成立了宁波市汽车售后服务行业协会。

杨序表示，协会成立目的是加强对后市场各类企业的监督、培育行业“诚信土壤”。

“后市场的规范发展，必须要有一个组织进行引导、做出公正地评价。协会成立之后，门店、经销商、供应链企业等都可以分享彼此的信息，协会成员月可以根据消费者的反应，对企业作出评判，那些不诚信的企业将很难在市场上立足。”

此外，杨序强调，相较于单个门店，协会在推动保险公司与门店的合作时，有更高的高度，可以通过协会去推动产业上下游加入会员，然后以专委会方式推动协会里会员之间的工作交流和促进。

“单个门店去和保险公司谈业务合作，一般没有议价权，宁波市汽车售后服务协会已经与中国太平洋车险建立了合作，挑选专业和诚信的门店，通过集中保险体量，可以帮助维修门店参照4s店7折定损价格基础上，提升5-10%的理赔定损价格。”

在谈及汽车保险行业的发展现状时，杨序指出了存在的两个问题。

第一， 门店代卖保险，导致客户流失。

“国际上，车险产品一般由专业的代理公司和经纪公司销售，而国内的保险通过门店业务员卖给了车主，信息很快就会被保险公司掌握，到了第二年保险期满，保险公司就会直接绕过门店去和车主联系，到最后门店会发现车险业务越来越少难做。”

第二， 保险公司设置过高的销售目标，间接损害车主的利益。

“保险公司为了冲刺销售业绩，在与门店合作时设置了很的销售目标。比如一家保险公司要求门店一年至少完成50万的保险销售额，如果无法达标，门店拿到的保险公司定损额度将按照七折一刀切。这个时候，门店为了获取利润，就会在修车的时候投机取巧。因此，对车主利益的损害，其实间接是保险公司造成的。”

采访后记：

采访的最后，杨序谈到创业过程中的艰辛，杨序表示，创业遇到困难和压力很正常，压力大的时候常常彻夜难眠，但关键是自己要有积极的心态去面对。

创业是一场巨大的幸存者偏差游戏，成功者们走过的每一步路都是“存在即合理”，因为只有经历过的人才知道天赋、机遇、能力是多么重要的因素。

在杨序看来，如果你觉得成功容易，是因为不成功的没被你看见。即使让你看见，你也会觉得自己不会犯那样的错。

正所谓成功是成功者的垫脚石，失败是失败者的墓志铭。我们看到的只是成功，而其实失败才是多数创业者的归途。

杨序强调，因为有在上海创业的经历和经验，她便想办法一个个去克服和解决，慢慢地问题就迎刃而解了，“困难就像弹簧，你弱的时候，它就强，你强的时候，它就会变弱。”说这些话的时候，杨序的眼神中透着坚毅。

东收购翠宫饭店？对，就是知春路那个，这事儿已经坐实了，100%股权收购，不知道是否打通京东账号。这却是春节归来的第一个重磅收购消息，让人非常关注，也让人不好理解。

京东尚科注册地是海淀区知春路76号8层，翠宫饭店便是这里的房东，此次是收购，是租客收购了房东，好戏，好戏。

京东为什么收购一家实体酒店呢？

小编认为，翠宫饭店是集客房、餐饮、娱乐、购物、写字楼于一体，现在每年亏损不少，虽然是国资背景，却不能硬撑着了，卖给京东是好事。

对于京东来说，京东尚科 的工商注册地就是知春路附近，收购翠宫饭店之后，京东很可能将在知春路、北辰洲际的技术研发的办公室迁移到翠宫饭店的写字楼，而京东集团的众多会议、酒店需求也可以分发到翠宫饭店，同时，还可以发挥京东旅行等业务的助推力，进而重塑翠宫饭店的辉煌。

众所周知，京东总部位于遥远的亦庄，对于吸引中关村技术人才比较不利，如果在知春路一带建立技术总部基地，那么，非常有利于京东的技术人才战略。

翠宫饭店会不会改名？

既然京东已经全资收购，那么，翠宫饭店会不会改名呢？这个只能问东哥了。

从大型商业综合体的经营维度，不排除京东对翠宫饭店进行改名、外立面改造、信息化改造等等。京东曾经投资了途牛网，自己也有京东酒店、京东旅行，还有京东支付，不排除京东用无界零售思维重塑翠宫饭店。

在众多科技名企搬离中关村的情况下，京东如果让翠宫饭店变成闪亮新地标，那么，对于中关村、知春路一带的行业范围，将是一大利好。

根据新浪财经报道：

日前，据天眼查网站显示，北京京东尚科信息技术有限公司（以下简称“京东尚科”）27亿受让了北京翠宫饭店有限公司100%股权，京东尚科已成为北京翠宫饭店的唯一股东。

据公开的工商资料显示，本次的收购方京东尚科为北京京东世纪贸易有限公司全资控股子公司，法定代表人为刘强东。

据天眼查网站显示，北京翠宫饭店于2018年11月26日在北京产权交易所挂牌出售已为其二度挂牌。挂牌转让方为海淀国资经管中心，转让底价为26.83亿元。

据公开的工商资料显示，翠宫饭店成立于1987年，注册资本4.8亿元，翠宫饭店隶属于北京首都创业集团，曾经是集客房、餐饮、娱乐、购物、写字楼于一体的五星级商务酒店。目前翠宫饭店五星级资格被取消。此外，业绩亏损以及高额负债成为翠宫饭店被抛售主要原因。

据翠宫饭店公布的财报显示，截至2018年9月30日，翠宫酒店实现营收1801.78万元，净利润亏损4710.47万元。总资产总计为7.31亿元，负债总计为7.84亿元，所有者权益亏损5361.81万元。2016年度，翠宫饭店总营收为2124.67万元，净利润为亏损3918.24万元。

天眼查网站显示，北京京东尚科信息技术有限公司（以下简称“京东尚科”） 27亿受让了北京翠宫饭店有限公司100％股权，京东尚科已成为北京翠宫饭店的唯一股东。

工商信息显示，本次的收购方京东尚科为北京京东世纪贸易有限公司全资控股子公司，法定代表人为刘强东。

据翠宫饭店公布的财报显示，截至2018年9月30日，翠宫酒店实现营收1801.78万元，净利润亏损4710.47万元。总资产总计为7.31亿元，负债总计为7.84亿元，所有者权益亏损5361.81万元。2016年度，翠宫饭店总营收为2124.67万元，净利润为亏损3918.24万元。

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