1997年，国有医院率先引入社会基金。 长沙人李莉接手了东北白内障中心的一个医疗项目。 2001年，该政策进一步放松，企业家抓住机会在沉阳市和平区人民医院打起了“ 爱尔眼科医院”的旗号。 从签约门诊诊所赚取第一桶金到开设“医院入院”，艾尔完成了其第一个战略性飞跃。 一年后，艾尔出生在长沙和成都眼科医院。 2003年和2004年新开设的医院分别为2家和3家。
p陈邦，长沙人，与李莉同年，同月，同日，同地点出生。 2002年底，他投资144万元与李莉和万维共同成立了成都爱尔。 注册资本的72％。 2003年，成都爱尔将其资本增加到1100万元，陈邦紧随其后，投入560万元，上海一家贸易公司注资200万元，而陈邦的股权则扩大到64％。 2004年，武汉爱尔晨邦还出资1440万元，占注册资本的80％。 同年，陈邦还出资456万元，获得了衡阳爱尔46％的股权。 2004年，陈邦将上述三股全部股份注入了长沙爱尔眼科医院（一家上市公司的前身）。 从那时起，长沙爱尔一直是所有股权医院或新建医院的主要投资者。爱尔眼科有三个亮点：一个是模型，第二是规模，第三是技术。
Aier眼科学在实践中探索了“三级链”模型。 简单来说，第一层位于上海，定位为技术中心和困难的咨询中心。 位于省会城市的第二层是利润中心。 地级市的三级医院是“客户中心”，面向最广泛的人群。为患者提供“验光和配镜”以及常见眼病的诊治，将疑难杂症转移到更高的层次。 水平。 “三级链”模式非常适合中国的大土地，大人口，城乡发展不平衡的情况。 另外，到处都有“省条件”，“市场条件”，“人情”，通过收购或股份合作等方式，可以引入“土地*”，从而使本地业务“成功”。
正是由于良好的管理模式，艾尔眼科才迅速发展成为我国最大的眼科医疗机构。 目前，爱尔眼科在全国12个省（直辖市）建立了19家眼科医院。 2008年，门诊病人总数达到631,100人，手术次数为66,400人。 门诊和外科手术的数量居行业之首。 甚至可以说，尽管有本地对手，却没有民族对手。
在上市之前，Aier眼科将受到资金和知名度的限制，并且医疗水平和管理能力相对“丰富”。 上市后，艾尔将进入快速增长期，直至触及“玻璃天花板”。
Aier最重要的价值在于其业务模式的创新。 链本身并不是什么新鲜事物，但在医学领域的使用却是一项大胆的探索。
p我国的医疗水平落后于经济发展。 大城市的知名医院很难找到。 二线和三线城市的居民对当地医疗标准缺乏信心。 例如，河北省的一些富人在生孩子时不得不住在北京协和医院。大多数私人医疗机构都太小，无法建立品牌。 链模型非常适合于私人资本的干预，运营和发展。 起点可以是高或低。 一两个诊所做得很好，然后开设分支机构。 一个城市站稳了脚跟，然后向国外发展。 从本地知名企业到全国知名企业...私人医疗连锁机构的发展超过十亿人。 有了无限的空间，也许中国首富将来会在这个领域！
Aier眼科的潜力和劣势在于其业务模式创新。
品牌连锁店是一把双刃剑，数十家连锁店可以在美好时光享受“光环”。 但是，当某个单元出现问题时，也可能会损害整体情况。 作为国家品牌的医疗连锁机构，安全至上。 任何分支，例如万一发生重大事故，主管当局可出于谨慎维护人民健康的考虑，下令关闭全国的商店！ 即使事后核实情况并允许开放，影响也可能永远无法恢复。
企业都希望成长。 上市之前，Aier每年有60万名医生，上市后不久将达到100万。 也许并非所有行业都能从集中和规模中受益。 假设全国各地的烟花工厂汇聚在一起，建立了“鞭炮工业园”，那岂不是相当于每天要触碰数百万次核弹的引爆按钮吗？
