今天开始，我会把以前写过的商业经典分享给你。今天是第一篇。
本文首发于《商业评论》2018年5/6月号
2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。
今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。为此，我专访了雷军本人和小米总裁林斌，讨论了小米新零售的商业逻辑。（详见《独家专访雷军 | 一篇文章，讲透小米新零售的8大战略》）
而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也是备受瞩目，在新零售大潮中如日中天。
在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。
最近我在写一本书，叫作《新零售》，今年即将出版。所以，2018年1月5日，作为领教工坊私董会的领教，我带领我的私董会企业家组员和5分钟商学院的学员代表，参观访问了盒马鲜生。
因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题，分享了他的很多重要战略思想。
< class="pgc-img">为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？
为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？
这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。
1. 坪效极限：传统交易结构的天花板
我们如何衡量零售企业的经营效率？
在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么？
因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。
那在传统零售领域呢？
由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。
用一个公式来表示，就是：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：
卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；
卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元；
加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元；
卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元；
卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。
各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。
在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。
那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。
那么，盒马鲜生呢?
盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。
这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？
2. 顶层设计：被门店武装了的生鲜电商
刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：
坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积
那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销的设计等），让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。
那怎么办？坪效极限就无法突破了吗？要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。这时侯，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。
首先，侯毅有计算机背景。
20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。
其次，他有创业背景。
毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。
然后，他有传统零售背景。
1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。
最后，他有互联网背景。
2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。
加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。
“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：
坪效＝ （线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积
线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：
所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。
1. 线上收入大于线下收入
这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。
2. 线上每天的订单要大于5,000单
这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。
3. 3公里半径内，实现30分钟送货
3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。
4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求
线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。
通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。
听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。
有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中，提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。
这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。
但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。
毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。
3. “吃－转－送”三步法：重新定义门店
有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。
既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。
传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。
但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。
交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。
所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。
这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。
怎么做到这一点呢？我总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。
吃：在超市里吃海鲜，是为了建立信任
跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。
盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。
用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。
盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。
在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。
怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。
但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。
这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。
转：用App买单，突破坪效极限的神转折
顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。
那就是：只能用盒马鲜生的App买单。
啊？为什么啊？用手机，要花流量的吧？没关系，店里有免费WiFi。可是我不会用啊？没关系，店员会教你。我就是不想下App，行吗？我就想用现金或者信用卡，不行吗？或者你扫我一下微信？不对，你是阿里的。那扫我一下支付宝，总可以吧？对不起，真的很抱歉，我们只接受用盒马鲜生的App买单。
为什么必须这样？还记得吗？盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。
最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。
2017年7月，有记者发现盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。
这件事引起了巨大的争议。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。同时，盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种形式。
不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。
侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。
送：构造3公里半径的“盒区房”
接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？
一个字：快。
下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。
这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。
“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。
可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。
走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。
盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。
快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。
10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。
什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。
这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。
回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。
4. 消费者获益：商业变革的第一推动力
“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？
在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。
在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。
困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。
盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。
以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。
这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。
侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。
盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。
第二个例子是永远无条件退货。
为什么出这个政策？我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。
在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。
但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办？
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。
结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且，这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。
第三个例子是产地直供。
盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。
盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。
5. 我们应该向盒马鲜生学什么？
盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。
其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。
我听完后，跟他们说，你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。
我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？
1、顶层设计
做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。
对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。
2、本质思维
做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。
门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。
Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要反复使用。
所以，马斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。
3、消费者获益
要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。
世界上有两类商业模式：
第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；
第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。
侯毅更推崇第二类企业，并且正在身体力行，通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。
不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他们俩，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：
新零售，就是更高效率的零售。
0月10日，在“2023中国餐饮品牌力峰会”上，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆发表重磅演讲，引发热议。
现场，邓德隆通过大量案例分享，深入浅出地阐述了“新定位时代的餐饮企业战略”这一主题，为餐饮企业如何确立定位、升级定位带来新思路、新解法。
< class="pgc-img">本文为特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆在“2023中国餐饮品牌力峰会”上的演讲，红餐编辑部整编发布。
在这，先给大家看一张表，这张表是全美市值TOP15的餐饮企业。
< class="pgc-img">从表里可以看到，麦当劳的市值已超2000亿美元。换句话说，餐饮领域可以跑出2000多亿美元市值的公司。未来伴随中餐企业逐渐走向全球，也有希望跑出比这些公司市值还要高的企业。今天在座的各位非常幸运，大家正身处一个高增速的行业。
另外，大家也要意识到2000多亿美元这个数字背后，意味着有很多家庭成员进入了现代化的组织。现代化不仅是经济的现代化，更重要的还有人们的观念、价值观和能力的现代化。当前中国的餐饮业还较为分散，意味着现代化程度还有待提升，未来几十年里，我们将处于重要的社会转型当中，原来各个分散的行业会逐渐转变为各种社会组织，并承担起社会任务。
在座的各位不只是企业家，也是教育家。大家都有义务把组织里的每个人、产业链里的每个人从前现代化的观念转变成具备全球化意识的现代观念，这也是在座各位从事餐饮业的伟大意义。
不过，大家也不能忽略，餐饮业仍然面临着不小的挑战。
行业的竞争会越来越激烈，这将是未来二三十年里餐饮业的主题。所以，企业在未来几十年里要打造出属于自己的独一无二，把自己凝聚成一个更小的焦点，这个焦点就叫“定位”。
“定位”并不抽象，说白了就是给顾客一个选择的理由。餐饮企业做好定位就是要告诉消费者，为什么要来你这里吃饭？一句话必须要讲清楚。这也是各位餐饮企业家的首要责任，要想清楚顾客为什么选自己。
如今，社交平台、互联网快速发展，各种基础设施更健全，配套和各类供应商也越来越多，消费者的选择也更加多样，做好定位就成为每位餐饮企业家最为紧迫的任务。
如何做好定位？以美国餐饮业走过的一些历程为例，在这跟大家分享一下。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">市场越大，企业的焦点要越小
给顾客一个选你的理由
美国餐饮行业上个世纪的汉堡大战，精彩纷呈，基本奠定了美国餐饮行业现在的格局。
汉堡在美国是非常普及的食物，这样的情境下，麦当劳凭什么能杀出来？麦当劳杀出来后，别的企业又能怎么突围？简单跟大家一起回顾下这个历程。
麦当劳的原型企业发展到1950年时，仍然是一个小企业，甚至比汉堡王还要小一点。但如今麦当劳已遥遥领先汉堡王。为什么？
首先，麦当劳率先选择汉堡作为战略突破点，第一个抢占了汉堡的“山头”；其次，麦当劳保持了正确的战略节奏，一路领先。这中间发生的一个重大转变就是，麦当劳之父雷·克罗克（Ray Kroc）于1961年从创始人麦当劳兄弟手中收购了麦当劳，将麦当劳从一个什么都卖的地区性咖啡馆模式，转变成以汉堡作为战略突破点，更加聚焦。
历史的拐点早已出现，如今各行各业的市场已经无穷大，想要突破，就要学着做减法，缩小自己的焦点。比如你原本在深圳开的是杂货店，但发现这类店已经没人光顾，就将门店改造成鞋店。过段时间发现，卖鞋也不行，为了与别人有差异，你就只能卖女鞋。再过一段时间，又发现卖女鞋也不大行，你就可能要想办法专门针对年轻的女性或者年长的女性。这就是市场越大，企业的焦点反而要越小，才有可能生存下去的一个基本原则，也是定位的基本原理。
另一方面，汉堡王也赶上了美国快餐行业迅速成长的黄金时期，但遭遇资金短缺，IPO失败后，被Pillsbury收购，削减了汉堡王的扩张计划。反观麦当劳，雷·克罗克围绕着“汉堡”的位置迅速扩张，甚至不惜为此借过高利贷，最终把麦当劳打造成了“汉堡”的代名词。
< class="pgc-img">△图片来源：麦当劳官博
我们可以看到，餐饮企业发展中，一个非常重要的课题就是战略节奏。保持正确战略节奏的重要性远远超过盈利的重要性。很多企业可能某个阶段不盈利，但也能发展得很好，因为它有更重要的要求，就是占据一个“山头”，给顾客一个非选你不可的理由。
当麦当劳在汉堡赛道上占据主导地位后，其他企业做汉堡还有前途吗？依然有前途。但是它们同样必须给自己找一个存在的独特理由。
比如Wendy's汉堡，它给自己找了“非冷冻”的理由，围绕这一定位，它构建了一系列的战略和决策：没有冷冻设备、选用新鲜食材、提供最新鲜的汉堡……Wendy's汉堡给了顾客不选麦当劳而选择它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家连锁店，是美国第三大汉堡品牌。
Sonic Drive-In是美国第四大汉堡，也做得不错。它只做开车族的生意，顾客选它的理由是“开车吃的汉堡”。
墨西哥裔的汉堡品牌Jack in the Box是美国第五大汉堡品牌，它主要围绕拉美裔这个人群，用墨西哥辣椒、玉米饼等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是从人口细分角度切入建立了自己的定位，让顾客有选择它的理由。
同理，还有得州汉堡第一——Whataburger、加州汉堡第一——In-N-Out、精英阶层汉堡第一——Shake Shack，都是围绕某个地域的人群、特色，构筑自己的战略，形成核心竞争力，让顾客有选择它的理由。
< class="pgc-img">△图片来源：Shake Shack官网
甚至还有小尺寸汉堡的第一——White Castle，这个品牌也非常有趣。其他企业的汉堡都是越做越大，而这家企业的定位是“专注小尺寸汉堡”。奥斯卡最佳影片《绿皮书》里，黑人钢琴家的保镖托尼曾扬言一顿吃了48个White castle的小汉堡。消费者听到这里基本都会好奇想去打一次卡，试试看自己能不能吃48个。这就让顾客有了选择White castle汉堡的理由。
还有自选汉堡的第一——Five Guys的定位是“自选配料、无穷组合”，没有套餐，只能单点。它最出名的就是慷慨提供15款免费配料，能搭配出超25万种可能性，如果每天吃一顿Five Guys，需要684年才能尝尽所有组合，这也是顾客选择它的理由。
总结下来就会发现，这些活得好的汉堡品牌都有一个特点，就是有一个让顾客选它的强大的理由，这就是各个餐饮企业需要做的功课。
企业家、一把手们的第一任务就是要回答自己企业的业务是什么，只有定位清楚了，给顾客的理由清楚了，你的整个战略才可以深入执行，上下统一、有共同目标。
< class="pgc-img">与其更好，不如不同
重新定位要发掘“心智资源”
上个世纪的汉堡大战之后，美国餐饮行业的格局基本就定下来了。但是近些年来，一些新锐企业打破了这个格局，其中最有名的是Chipotle，这家企业不是做汉堡的，它在只有16家门店规模时就获得了麦当劳总计3.6亿美元投资，它的一套打法也非常有参考价值。
Chipotle的定位是“健康快餐”，它围绕“健康快餐”的定位而展开了一系列战略，提出“有机食品+本地采购+门店制作”的概念，从而使得自己不同于传统的工业快餐巨头。
有机食品，是说Chipotle使用的猪肉都来源于不含抗生素的散养猪，超过80%鸡肉和50%牛肉来源于散养动物，以及它不使用转基因的玉米和大豆，并且在2015年成为全美第一家“0转基因”餐饮企业。
本地采购，是指Chipotle推出的“本地种植者项目”等，规定生菜、洋葱、西红柿等农产品必须来源于350英里内的农场，以保证食材新鲜。
门店制造，即Chipotle的番茄、洋葱、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷冻库、微波炉和开罐器，这为其赢得了顾客的信任。中国的左庭右院鲜牛肉火锅也是这样的，只使用当天屠宰的新鲜牛肉，拒绝冷冻。
< class="pgc-img">△图片来源：左庭右院鲜牛肉火锅官网
如今，Chipotle已成为新餐饮巨头，是美国市值最高的两大餐厅之一。
Chipotle创始人Steve Ells非常有定位的意识，《华尔街日报》采访他时，请他为餐饮行业的创业者提供建议，他说：“太多人告诉我，开餐厅不是个好主意，尤其是快餐店，Chipotle很多都做错了：口味太辣了、一切都需要手工完成，一切都错了。但这就是顾客喜欢它的原因，它与众不同。如果你有想法，就去尝试吧。如果每个人都告诉你这是错误的，也许表明这是一个原创的想法。”
一言以蔽之，就是要与众不同，尤其是要和行业领导者不同。
2023年6月，美国又有一个明星新锐餐饮企业Cava在纽交所上市成功，受到投资者热烈追捧，仅仅263家分店，上市当天就获得了近50亿美元的市值。我比较过，无论是产品形态、战略历程还是创始人，Cava都很像中国的老乡鸡，可以说是美国版“老乡鸡”。Cava的创始人是三个希腊小伙子，他们如何带领Cava发展呢？
这里面有个大转折，2009年，这三个希腊小伙子认为自己没有能力把公司带到更高的位置，Cava需要重新定位，于是从外面聘请了舒尔曼（Schulman）来担任CEO，开启了企业的重新定位。这也说明，当企业发展到一定阶段时，创始人一定要清楚企业最需要做什么，而不是说自己想做什么。自己想做什么是封闭的，具有主观性，只是个人的喜好。企业最需要做什么，则是客观的，是基于战略形势和市场形势的需要。
Cava本来是一个很受欢迎的希腊餐厅，怎么重新定位？在回答这个问题前，先跟大家分享一个观念，即定位要发现一种资源，叫“心智资源”。什么叫“心智资源”？即人们头脑里的想法、固有观念是最宝贵的资源。顾客头脑里的想法是企业家最需要去开发的大油田、大煤矿，比资本、土地、设备、厂房、人力资源还要重要。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网摄
而CEO舒尔曼对Cava的重新定位，就是要发掘顾客头脑里的想法和观念，开发出新的资源，从而让这家公司飞速发展起来。
2011年，Cava由希腊特色餐厅重新定位为“地中海快餐”，这是这家企业发展史上最关键的一次飞跃。之所以做这样的定位转化，是考虑到希腊特色餐厅只是一个很小众的定位。而美国顾客对地中海有强烈的普遍向往，他们很向往去法国、意大利海边等地去度假，吃当地的美食，这就是价值连城的心智资源。另外，地中海式餐饮被很多人认为是世界上最健康的饮食模式之一。因此，“地中海式快餐”的定位就可以成为主流，甚至可以引领美国顾客的健康饮食。
2018年，Cava又外聘了董事长谢奇（Shaich），谢奇也是一个定位高手，他创办过几千家店的大企业，和麦当劳和星巴克打过仗。谢奇曾分享过，最初吸引他入主Cava这家小企业的，就是这家企业的定位，因为地中海饮食被认为是美国最受欢迎和最受医生推荐的饮食。
< class="pgc-img">新定位时代餐饮企业的四大战略要点
在此，把餐饮企业制定战略的要点跟大家做一个小结：
要点一：开创属于自己的定位
这是最重要的一点，今天在座的企业家都需要思考一下自己的独一无二到底在哪里？顾客选择你的强大理由又是什么？
大家不但要写下来，而且还要让企业上上下下每个人都知道，以此作为公司的最高原则，去展开战略，引领全员创新。亚当·斯密认为，财富的来源是分工，只有分工才会导致创新，才可能带来财富增加。企业的独一无二正是通过分工来实现，分工之后必然会导致很多创新，这些创新会带来强大的财富积累。
从Cava这家公司的发展过程也可以看到，它是第一家也是唯一一个规模化发展的地中海餐饮品牌，有了这个强大的定位，资本市场就会给它很大的期待和很高的估值。
< class="pgc-img">△Cava招股书
要点二：占领顾客心智
企业内部、产业链上的每个人都知道企业独一无二的同时，也要让顾客知道。所以，要去抢占顾客的心智。
海底捞是一个典型代表。提到海底捞，大家会想到什么？就是服务，这也让海底捞给顾客一个选它的强大理由。顾客在想到海底捞名字时，就会与它的服务联系起来。拥有顾客心智的力量，海底捞能够赢得顾客后续的复购，形成坚实的护城河，拥有自己的大煤矿、大油田和大金矿，这是最有价值的资源，可以穿越周期。
大家可以看到，Cava的菜式会使用红色的蕃茄、黄色的橄榄油和绿色的植物叶片等，组成丰富的色彩，就像地中海边阳光灿烂、五彩缤纷的世界，给人健康、活泼、愉悦的心情，而Cava也就给顾客留下了深刻的印象。
要点三：把握战略节奏
战略节奏非常重要。在餐饮行业里，无论你做得多好，很快就会有人跟进模仿，怎样预防竞争和抢占独一无二，考验的就是战略节奏。
前面也提到，创始人不要问自己想做什么，而是要多问自己的企业需要做什么。如果做不到这一点，就很难真正洞察到战略节奏的需求。
< class="pgc-img">△图片来源：图虫创意
比如Chipotle在1993年成立，1998年才16家店时找到麦当劳注资3.6亿美元；Cava2011年开店，2018年发展到50家店时借力产业资本，以蛇吞象……这些企业都有着自己的战略节奏。
再比如国内的餐饮企业徐记海鲜，在过去三年最难熬的时间里，徐记海鲜的规模却扩大了，进入了更多城市、开出更多店面。大家潜意识里可能会认为，特殊时期还大力扩张，那不是找死吗？但现在看来，徐记海鲜的发展不错。
所以，未来企业家都要注意战略节奏的问题。也就是说，企业有一个把握战略节奏的客观需求，这个需求不在于你有没有能力、想不想做，因为即便创始人做不到，也可以向Cava学习，从外面找CEO、找董事长，找具备能力的人来做。
要点四：每个战略阶段需要不同的知识
创始人无论多么优秀，其所具备的知识都是远远不够的，因为企业发展的不同阶段需要不同的知识。企业如何补足这些知识？以Cava为例，它的董事会名单里，每个人所熟悉的领域、掌握的知识是不同的。企业的本质就是知识的综合体。我们与其看重一个企业的增长数字，不如更多关注企业的知识量有没有积累起来。
今天的企业家有一个非常重要的任务，就是培养人。真正把企业做好，不是呈现一堆经营数据，而是把一堆人的能力、观念实现提升。最后，将我的新书《新定位时代》的封面语送给大家：“定位决定地位，眼界决定境界。”
是餐饮营销顾问金叔，餐饮从业19年，专注餐饮营销策划。每天不同视角，为你分享餐饮营销策略，经营管理和实战案例，希望给你带来启发。
经常看我的文章的人都知道我很少写更深层次的文章，因为我考虑的是，我的受众群体。
今天这篇文章希望你能够看懂。今天给大家重点分享一下，就是找准价值主张。
“我卖什么，卖给谁，他们为什么买？”其实这个问题非常简单，但是很多餐厅老板根本都不清楚自己的产品到底卖给谁。
什么是价值主张呢？是餐厅的菜品服务和所能够给顾客提供的其他东西的一个价值承诺。商业的本质就是价值交换，简单来说，顾客购买你的菜品。
所谓的独特价值主张就是一个让你在竞争对手当中独树一帜的价值主张。价值主张包括什么呢？
< class="pgc-img">有三个方面，第一是功能，第二是价格，第三是关系。
什么是功能呢？你的产品或者你的餐厅到底解决了顾客的什么问题？
什么是价格呢？价格分为高中低端，你针对你的顾客是如何设定的？符合目标顾客的期望值吗？
什么是关系呢？关系其实是个性化服务的一部分，你的餐厅能够提供什么样的个性化服务？
价值倾向是相对的。最关键的是我们要了解我们的营销对象是谁找到自己提供的独特价值主张。
如何找到独特的价值主张呢？这就需要细分和定位。包括我们设计的营销方案也是一样是以客户为导向的营销方案。任何一家餐厅，所有的重要决策和策略必须取决于基础性要素。
什么是细分呢？细分是回答前面所提的问题，前半部分就是我卖什么卖给谁的问题通过细分市场被划分为不同的品位，品类确定目标市场就已经确定。
什么是定位呢？定位回答的是问题的后半部分，也就是顾客为什么买，定位就是要明确餐厅的产品和服务在目标市场中的竞争优势。
想要解决定位问题，就要考虑两个战略，第一是企业的独特竞争力，第二就是可持续的竞争优势。
什么是独特的竞争力呢？就是顾客对你的餐厅的优势的选择。是可持续的竞争优势的根源所在。换句话说，你的餐厅具有竞争对手无法效仿的独特品质，能够使你脱颖而出。
对于一家餐厅来讲，就是我们经常说到的产品，环境，服务，营销，这些都是你的优势。
任何一家餐厅必须回答“我卖什么，卖给谁，他们为什么买"这些问题，然后才能制定出成功的营销战略和计划。
市场细分就是要选择我们看来自己的产品可以对其进行针对性销售的目标群体定位是努力告知我们的目标顾客。
与竞争对手相比，顾客来我的餐厅吃饭，我有哪些竞争优势？一定要从更深的层次去挖掘，也就是说寻找餐厅经营的底层逻辑。
所以说，我们所做的餐厅营销方案一定是以顾客为导向的。好了今天的分享就在这里。
开饭店就是养家糊口，必须把赚钱作为第一目的，做好产品和服务，通过营销吸引更多的流量。让自己的店比对手更赚钱，比别人赚钱更轻松。
开一家餐厅，无论是老板还是餐厅经理，不懂营销就是餐厅经营最大的成本。
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