什么别人家的员工做事总是很积极，效率还很高？
为什么别人家员工多干活也不抱怨？
为什么像海底捞、西贝这些企业员工离职率总是那么低？
成功的企业告诉我们，这背后都离不开一套良好的绩效考核机制。好的考核制度能充分调动员工的积极性，让员工“死心塌地”为公司服务，使得公司更好的发展。
而一个企业想要做好自己的绩效考核，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符合企业实际情况的绩效考核方案。
所以今天我们就来看看，各个优秀的餐饮企业都有着怎样的考核方法，也许我们能借鉴一二。
01 西贝：创业分部+赛场制
西贝筱面村能从当初一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名员工的知名餐企，这与他优秀的管理机制是分不开的。
西贝非常重视员工的培养，创始人贾国龙曾有一句话：员工第一，顾客第二，领导第三。
在人才体系这一块为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。
所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。
它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。
与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。
西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部的“赛场制”。
通过西贝一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下西贝中某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。
02 海底捞：过程法、五色卡标准
与西北的结果导向型考核制度不同的是，海底捞更偏向于过程考核型，即你达到效果的过程要做成什么样子。
为此海底捞专门制定了五色卡标准进行考核。海底捞把整个过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。
红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。
黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，所以红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度，买单的速度，和出现客人投诉处理的速度。
1、怎么考核
海底捞的考核体系全部都是由上级考核下级，让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。
而考核的方式主要看客人的满意度以及员工的仪容仪表和工作状态等，比如客人在等候区的时候有没有很焦急，有没有东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区有没有大喊服务员的现象，还有就是服务员穿着是否整洁，还有观察服务员有没有聊天，打盹的现象；
2、如何打分
考核之后就要打分，海底捞采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，所以就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。
这个机制出来之后，海底捞每个店的分数都在上涨，因为大家已经跑起来了，相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数，就会各方面去做好，所以这个排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。
海底捞这样的绩效考核高明之处就在于，它已经把管理者的管理思路变成每个员工的自觉行为，让员工都积极自觉地去达成高要求。
03 喜家德：358模式
喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，员工4000多人，水饺品类只有5种，一个擀面女工年收入30多万。
靠的就是喜家德独特的358模式考核机制。
而如今，喜家德又推出合伙人机制！5月11-12日，餐饮O2O行知研习社将组织考察喜家德，详情点击（喜家德人才战略再进化，由358机制到企业合伙人！）一文。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
04 绩效考核8个“易掉坑”
以上企业的绩效考核机制对你是否有所启发呢？但是没有一套方案是万能的，具体的制定还是要大家根据自己企业的情况来制定。最后再给大家分享一下，企业在制定考核制度常犯的错误。避免大家掉坑哦！
1、领导坐在办公室制定标准
领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。
2、考核者不懂业务
专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。
3、考核结果中有理论知识部分
餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。
4、培训资料与考核表混淆
培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。
让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。
最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。
5、考核结果以分数绝对值来判定
分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。
6、绩效结果不沟通，为考核而考核
考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。
7、考核人员拿着表格在现场走来走去
有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。
8、考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象
晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。
（文章来源：红餐网）
<>位看官同行老少爷们儿大家好，我是餐饮腹黑学的三剑客之一张叁，今天来给大家解读加吐槽各种奇奇怪怪的餐厅考核和餐饮公司考核，到底有什么坑？应该怎么做，今天的文章会给大家一一解答，喜欢的同志加个关注了！
< class="pgc-img">咱们先普及一下定义和目的，这是我的习惯，也就是咱们在做一件事情之前，一定先要搞清楚目的和这个东西的来源初衷是什么，才能更好地理解，这是职业习惯，也是经理人必备素质。
考核的目的是什么？那就是达到考核要求的指标和任务，任务从哪里来？任务的上一层就是战略部署，每个公司每个阶段都要会进行战略部署清楚现阶段的任务何目标，最后讲目标转化成具体的数值和可执行的操作方式，这就是考核了，看到这里其实有人明白了，考核做的好不好不光来源于构成，更重要的是理解和清楚公司的现状，知道公司的目标和现阶段的重点，这才是重中之重！！
考核有哪几种方式？目前比较流行得有两种，第一种是KPI，第二种是KSF，（张叁儿你装什么孙子！就你懂英语？）NONONO，解读是肯定的
KPI=以结果为导向的考核方式
KSF=以过程为导向的考核方式
KPI产生来自于国外，最早适用于工厂机械化生产，举例子在机器设备测试过使用折旧数据后，了解到一个机器每天多生产10个零件，那么全场50台机器每天就能多生产500个零件，每月提升15000个零件，这就是最早的KPI，后来适用于销售行业，因为销售就是以结果导向，零售也是一样，但是在这几年产生了一些变化，所以诞生了KSF。
< class="pgc-img">KPI适用于工厂制造业，零售业，销售
KSF考核方式是以过程为导向，其实可以理解为是一种变相的结果导向的新版本，这两年我特别喜欢喝我的员工以及我的老板说一句话，在咱们这个行业里边，谁要是还在说我不关心过程，我只关心结果，那就是傻X！服务行业对人为主，各项靠的都是人，不是机器，势必要关心过程，过程不对，结果能对？
这里我相信大家已经有一些概念和想法了吧？服务行业，酒店餐饮甚至零售商超，都要依靠一部分甚至一大部分的KSF考核方式，因为人不是机器，不可控，人吃五谷杂粮有七情六欲，会有食色性也，逃不过人生死劫酒色财气！这就是张叁的理解，不知道各位看官怎么想？
< class="pgc-img">那餐饮行业的KPI到底应该怎么做呢？
咱们分解一下，首先第一个步骤，也是最重点的步骤！
一定要清楚自己公司的现阶段目标是什么？我说的是公司，不是小门店，一共两三个人，不用考核，自己就搞定，战略只有公司才会牵扯上，要有预判性，上篇文章我们谢了关于狼性团队的事情，里边写的很清楚，大家可以看下。
新企业一切要以生存为目标，口碑，产品是重点，而不是盲目拓张
门店数量3家一下都是生存为主，开始搭建体系，搭建好了3家可以成为6家，10家以上的企业经理过三年的时间就要进入养兵屯粮的阶段，也就是修内功，补漏，伺机而发。各位可以对照一下。
< class="pgc-img">免战不丢人，而是更明智的知道现阶段目标的方针策略
当清楚了目标之后就可以设计考核的东西，设计原理如下
1：公司分级别，分职位和部门设计，每个部门的指向性不同，导向结果也不一样，而不是都是盲目的追求盈利，那是愚蠢的。我来说一下几个部门的重点哈，列举几项因为太多了实在写不完。
a：人事行政
公司人力框架图的完整性和规划，招聘渠道成果分析，人员流失率控制（正常为5%以下为正常），每日电话招聘数量，人员入职数量，人事占比分析，人事成本分析，考核汇总统计等等等等，实在太多没办法一一列举，我在公司用的人事应该有25项左右，分为招聘，行政，薪酬管理，成本控制这四大板块，每个版块基本5-6个小项。项目我只管人事经理，他自己员工的他自己去制定，但是不能脱离我给他考核的项目，学会适当放权，毕竟管理者是他不是我。
b：财务部
财务的东西其实更多，而却里边不参与什么KSF过程，基本都是分析和制作不允许有容错率，所以财务考核是纯KPI结果导向里边包括
收银管理、账目准确性、月盘点抽查数据准确性、发票控制、月分析以及周汇总分析等等等等
c：营销部和市场部
这个部门的东西是要关注过程的，考核方式一定是KPI+KSF才可以，这是典型的过程不对结果对不了的部门，里边包括
全年营销计划更新、本月营销计划执行、营业流水指标、线下活动内容设计、市场广告投放情况分析、线上平台评价分析和回复以及解决、本月会员情况分析等等等等。
d：门店前厅厨房
前厅部门存在的第一个问题就是从业人员素质较低，那么考核只负责经理，经理级别年薪都不低，那么可以理解为考核对他们第一是教他们成长清楚公司目标，第二就是来验证一下这个经理人到底值不值。
一共四大指标，财务，管理，运营，其他四大项，打比方来说，财务指标包括纯利，流水，破损这核心三大项，管理里边琐碎的多就不一一列举，运营里边主要是现场目标，这个很重要，直接影响顾客体验值，比如投诉，卫生，顾客体验，产品出品，顾客剩菜情况，顾客来源分析等等。
厨房的厨师长考核核心就几个，掌握这几个数据和关键点，不会做菜也能管理厨房的
成本率（中餐40%左右大多数），库存量（占食品收入5%以下合格），菜品成本卡确保无误以及菜品更新和推旧创新分析，就这几个，完全能搞定
这里边有一个点需要注意，前厅后厨员工的考核作为老大的角度还是要亲自去帮忙把关，很简单的理解，从业人员素质低，弄不好的话就会成为反向，一定是以过程培养更重要，让员工按照考核和流程去做，做了就会了，越简单越好的原则去把控，而且，基层员工我建议只奖励不惩罚，因为员工的毛病大多数都是来源于管理问题，和员工本身没有关系。
< class="pgc-img">总结一下吧考核原则
1：各部门职能分开，岗位分开，每个部门都有自己的工作目的，管好自己公司就能好！
2：基层员工建议多奖励，少惩罚，甚至不惩罚，很简单，基层员工最难找，管理层一抓一大把。
3：经理级别以上一定要是KPI考核，不用参与KSF，理由很直白，我花钱雇你年薪几十万，我还用教你怎么做事？我是来请你解决问题的！数据证明一切，天花乱坠不如完成目标。
4：基层员工级别主管级别一下一定要是KSF为核心方式，教他们过程和方法，照着做就行了。
5：统计数字计量用仪表盘的形式，简单易懂，一看就知道现阶段我做好哪项我得分就高，我考分就高，拿的钱也多。
6：所有考核目标和内容都要定期更新，周期3个月为最佳，也就是一个季度，谁家考核总是一成不变证明公司管理层是骗子，老板不清楚公司策略。
7：考核所有项目只有减分项目！不能有加分，加分项目可以单独另外一个表格体现！！！切记切记额！！！
8：每月一定要有汇总分析，如果一个项目好几个门店和部门得分都不高那就有问题了，那也就等于下个月的重点工作也就出来了，这样才是科学的，而不是每个月都无头苍蝇的瞎忙，要有指向性，另外就是通过分析可以知道每个员工的擅长点在哪里，有的时候是因为岗位不适应和分配任务不合理才导致的问题，换一个岗位换一个流程就有新惊喜，这点特别重要！
别的一时半会儿想不起来了本期文章到此为止！各位看官如果觉得还能如您的法眼，请点关注评论！算是给我们餐饮腹黑学一点支持吧，另外，如果各位看官需要我在详细一步的讲解和配套相关文案那么我们应该会在这里开直播公开课，当然是免费的了，给大家进一步的分析和详解！
请关注！餐饮腹黑学！我是三剑客之一的张叁，本期分享到此结束喽，预祝2019各位同行财源广进，猪圆玉润！
化考核就是把抽象的概念，转变为可以具体参照的条款
餐厅服务员的量化考核内容:
