饮前厅领班的工作流程如下：

·在确认早餐质量和检查昨晚的收尾工作后，我会执行个人消毒程序，然后进入工作岗位。

·在工作岗位上，我会遵循员工行为规范，严格按照安全管理规范进行。

·如果发现违规行为，我会带领和指导前厅人员进行清洁工作，确保他们按照标准进行岗位巡查，并协调人员、保障设备及物料达到良好状态。

·我会检查各岗位的卫生清洁工作，确保它们符合标准，并确定各岗位的工作质量。

·我会根据营业状况协助店长对前厅各岗位进行培训，确保他们按照标准时间准备营业物料和用具。

·我会与厨务主管沟通，推出急推产品和估清产品，并持续跟踪和指正各岗位的服务操作。

·我将关注后厨岗位的标准出品时间，确保传菜及时，走动巡查上桌的锅品，并及时焖制和标准。

·在高峰期，我会关注客人的需求，及时调配人员满足需求，并与前后各岗位沟通出品问题，关注买单，并迅速上报客诉和质量事故，并尽快处理，以保证前厅服务的及时性。

·在值班期间，我会具体安排工作。

·我会检查各岗位的收市清洁和器具存储情况。

、用机制激发动能

我觉得学习最重要的一点就是要学以致用。原来我们管理非常粗放，什么组织架

构、薪酬机制、晋升机制、绩效考核、PK机制等等，统统都没有。跟大脑营行学习两年

多，我根据我们公司的实际情况，回去以后把这些机制都进行了落地。

1. 梳理组织架构

我们首先进行了组织架构的梳理。原来我在店里，既是服务员，又是收银员，又是

点菜员。员工也不分层级，分工也不明确，管理很混乱。现在我们搭建了清晰的组织架

构，比如前厅这一块，从下往上依次有服务员、领班、经理，再到店长，同时设定相应

的岗位职责。这样一来，员工各司其职、各负其责，不用谁来督促，自动就会把自己的

事情干好。而我也不用再当救火队员，甚至我在不在店里基本都是一样的，可以说是做

到了苏老师所说的“身心解放”。

2. 改革薪酬机制

我们原来都是死工资。比如服务员，就是3000块钱一个月，没有任何激励。这样带

来的后果就是招人难，留人更难，很多员工往往做不了多久就离职了，员工流失率很

高，所以我们常年都在招人。而且员工的工作积极性也不高，反正就是死工资，干多干

少一个样，所以大多都是当一天和尚撞一天钟，得过且过，甚至消极怠工。作为老板，

每天都是心力交瘁的感觉。

由原来的死工资变成“底薪+绩效+全勤+提成”。比如服务员，底薪是固

定的2500块，不计入考核；绩效是500块，绩效工资是有考核标准的，考核内容包括卫

生标准、服务流程、仪容仪表等，500块钱对应500积分，得多少积分就拿多少绩效；然

后是全勤奖，200块钱。原来没有全勤奖的时候，员工想请假就请假，没有任何奖惩。

那些不请假的人就会觉得，我多干又受累又没有钱，就有很多抱怨。餐饮店是服务行

业，一个萝卜一个坑，少了一个人往往就会搞得全员手忙脚乱。设置全勤奖以后，员工

基本上没有迟到早退的现象了，更不会随意请假，就轻松解决了以上这些问题。

有一块是饮料、菜品的提成。比如服务员有热饮提成，卖一扎豆浆，他就会拿到3

块钱。原来没有提成的时候，客人喝什么跟他没有关系，有了提成以后，员工就会主动

向客人推荐。虽然一份饮料只有十几块，但是我们有3个店，一个店有很多桌，还有翻

台率，每天增加一些，一个月下来就会增加很多，甚至一年可以增加十几万的营业额。

当然我们还有其他菜品的提成，员工也都愿意去推，这样他就会拿到更多的工资。有了

这种利益挂钩后，员工们工作格外努力，有力地带动了门店销售业绩的提升，实现了公

司与员工的共赢。

还有一块，是会员卡的提成。比如今天客户在某个包厢内进行消费，他对菜品、

环境以及服务各方面感觉很满意，就可能会办一张会员卡。客户办一张1万块钱的会员

卡，负责这个包厢的服务员有100块钱的提成，而且今后这个客户后续充值也是有提成

的，只要为该客户办卡的员工还在我这里工作，客户后续的充值哪怕不是在他这个包

厢，提成也都归他所有。

领班的薪酬结构跟服务员差不多，是“底薪+岗位绩效工资+全勤+提成”，他们是

有一个800块钱的岗位绩效工资，因为一个领班要负责一个楼层的日常管理。当然这800

块的岗位绩效工资也是有考核的，他如果100%做到了，就拿全额，做不到100%，就按

比例拿。这样他会想尽一切办法把工作做好，楼层的日常管理会做得非常细致。另外他

的提成是拿整个楼层业绩的提成，每个楼层我们都会制定业绩指标，如果超额完成任

务，超出的部分，我们也会按照一定的比例奖励给他。

经理的薪酬我们采取低底薪高提成的模式。他只要完成我们规定的销售业绩，他就

可以拿到整个营业额的1%。但是这个1%的提成里面，有20%我们留在年底一次性发放

给他，这样他至少年底之前是不会离职的，起到了一个留人的作用。

店长也是低底薪高提成，他的提成是拿整个店的营业额的2%。当然我们对他也有

业绩要求，假设今年的业绩指标是1000万，他没有达成，那他是没有提成的。如果完成

了1000万，他就拿1000万中的2个点，也就是20万。如果完成了1200万，他就拿1200万

中的2个点，也就是24万。所以店长他会想尽一切办法创造业绩、提升业绩，因为这和

他的收入息息相关。

我们还导入了增加式分配机制。每个门店每个月都会设定业绩指标，假设指标是

100万，门店完成了110万，那超出部分就是10万，我们会按一定比例分给店里面的所有

员工作为提成奖励，比如服务员可能拿100块钱（10万×1‰），领班拿200块钱（10万

×2‰），经理拿300块钱（10万×3‰），店长拿400块钱（10万×4‰）。所以每个人

都是想尽一切办法把业绩做高，就形成了一种互利共赢的局面。

3. 规范晋升机制

我们梳理了清晰的组织架构，实际上也是为员工设计了晋升的通路。那么他想从服

务员晋升到领班，然后晋升到经理，再往上晋升到店长，都是有相应的标准和要求的，

而且我们把这些标准都以表格的形式进行了量化，大家都能看得到。

比如服务员的晋升。我们一个店有十几名服务员，我们对他的考核主要围绕三方面

进行：第一，岗位职责；第二，绩效；第三，销售业绩。如果他连续三个月都能100%

完成岗位职责，绩效满分，并且销售业绩还是第一名，他就可以获得晋升。

再比如领班要晋升到经理，我们也有明确的考核标准，比如必须100%履行他的岗

位职责，100%达成业绩指标。除此之外，我们还有一个考核是客户投诉表，因为我们

的企业文化是以客户为中心，客户第一，所以领班还要达到连续三个月客户对他零投

诉，他才可以获得晋升。

4. 导入 PK 机制

我们目前有3家门店，3个店之间每个月都会做一次增长率的PK。具体操作方法是

这样的：每个店的店长、经理、领班加起来共5个人，他们每人每月拿出200块钱作为

PK金，也就是1个店1000块，3个店3000块。我们统计出每个店上一年的经营数据，把

这一个月的营业额跟去年同期相比较，3家门店谁的营业额增长率最高，谁就能连本带

利拿走这3000块钱，扣掉1000块本金还能赚2000块钱。PK对赌机制激发了店与店之间

的自我竞争意识，现在每个店每个月的业绩都会有增长，而且整个团队的凝聚力也特

别好。

5. 制定旅游机制

我们每个门店都有3个楼层，连续3个月业绩第一的楼层，员工可以带薪国内两日

游，费用由公司承担。所以他们每个团队都想成为第一名，也就会更加努力地做好销售

和服务。

二、用产品引客锁客

1. 菜品制作标准化

原来我们后厨所有的菜品都是凭师傅的个人感觉，无论质量还是分量都很不稳定。

有很多客户到我们家来消费以后，他可能会有这样的疑惑：今天我在这里吃的菜量怎么

跟上次不一样？上次那么大一份，今天怎么会这么少？后来我们实行了菜品制作标准

化，把每一道菜品的食材都做了量化，就杜绝了这种现象。举个例子：比如一份番茄牛

腩，我们制定的原料标准是牛腩400克，番茄100克，小料50克。我们在粗加工的时候，

会按这样的分量标准分别装袋。有客户点单的时候，切配师傅把这几个袋子直接拎过

去，烧菜师傅直接下锅烧就可以了。这么做的好处是：第一，大大节约了时间，提升了

效率。第二，品质稳定。第三，客户满意度变高。现在我们门店的每一个产品都是这样

做的，都是标准化。

2. 打造产品漏斗

一年四季，我们每个季节都会推出明星产品，比如1到3月份主推江鲜，像河豚、刀

鱼、鲥鱼，因为我们住在长江边上嘛；夏季的时候我们会做一些比较清凉可口的养生

菜；秋季我们会做大闸蟹、羊肉；冬天的时候我们会做羊蝎子。每一年的年末我们都会

提前策划好，明年各个季节我要卖什么东西，所以很多老客户都知道，什么季节来我们

家，他们会吃到什么样的特色菜品。

另外我们还做了一个入门引流产品，就是我们当地的非物质文化遗产“申港百

叶”，在别人家店里可能卖到40块钱左右，但是我家定价只有25块钱。我们把产品做到

极致，把价格放到最低，所以有很多人是冲着我们这一个菜品来的，几乎桌桌必点，而

且客户的满意度是100%。

无论是打造明星产品还是入门引流产品，我们把在大脑营行学到的知识都应用到了

实践中，收到了立竿见影的效果。

三、用服务创造价值

还有一个秘诀就是我们的服务板块。

客户到我家来消费，我根据他的人数和我自己的客单价，会提前估算出这一桌客人

大致的消费额。比如老客户张总到我店里来消费了，我们迎宾的员工就会问他：张总您

好，您今天几位？张总可能会回答3位、5位或者7位等。假设是5位客户，按照我的客单

价100块，正常的消费额度大致在500块左右。我们点菜员接收到这个信息的时候，他就

已经心里有底了，那么张总在点单的时候，他就会问，张总，您今天是朋友小聚，还是

自家人用餐，还是有商务宴请？如果是他自己家里人聚餐，那他点到460块左右的时候

点菜员就会让他刹车，就不让他点了。所以很多客户都会说，你们家的员工挺滑稽的，

我要多点几个菜他都不让点。如果他今天有朋友，我们可能会让他点到600～700块。如

果他今天有商务宴请，我们就上不封顶，会把我们的一些大菜，比如价值感比较高的一

些菜品推荐给客户。这个时候客户就觉得我们是站在他的角度为他考虑的，他就会比较

满意。

我们还非常注意打磨细节。比如客户进入我们包厢以后，空调一定要调到让客人感

到舒适的温度。然后冬天我们会给到他一杯养生茶，再送他一碗暖心粥，因为外面很

冷，客人一碗粥吃下去，他浑身都会热起来，感觉会很好。另外我们桌上会有小吃，都

是免费的。在客人点完菜，我们要上菜的那一刻，我们的员工就会过来跟他推荐我们有

什么热饮，因为那些小吃他们吃了以后会感觉有点渴，所以这时候他往往会点一些饮

料，这样子就大大提升了我们饮料的销售额。

我们还有一些比较个性化的服务。比如我们把生日宴做成我们酒店的主题宴，并根

据不同人群分成四大板块：儿童、老人、女士、男士。我们每一个包厢，都会按照人群

特点进行布置，比如是小孩过生日，我们会布置一个很“卡哇伊”的包厢，然后在他的

位置上放一个很“卡哇伊”的玩具，小孩子看到会特别高兴。如果是老人过生日，我们

会挂上“寿”字图，还有气球等，布置好了，在老人的位置再放上一个保温杯，这是年

纪大的人都喜欢的。如果是女士，我们会用一些玫瑰花瓣进行装点，给她一种很温馨的

感觉，也会送她保温杯。

想要了解更多增长业绩的方法，关注我。

餐饮行业落地案例

· 学习前:原来管理非常粗放，什么组织架构、薪酬机制、晋升机制、绩效考核、PK机制等等，统统都没有，自己每天特别忙，身心疲惫 管理人员不作为 管理混乱 员工也不分层级，分工不明确，混日子 积极性很差

· 学习后：通过学习课程并落地，两年多的时间，业绩从800万/年增长到现在的3500万/年，门店由1家店扩展到3家店，员工从几十人到现在的100多人。

组织架构调整

改革前：原来我在店里，既是服务员，又是收银员，又是点菜员，员工也不分层级，分工也不明确，管理很混乱。

改革后：搭建了清晰的组织架构，比如前厅这一块，从下往上依次有服务员、领班、经理，再到店长，同时设定相应的岗位职责，员工各司其职、各负其责，不用谁来督促，自动就会把自己的事情干好。

·薪酬机制改革

改革前：都是死工资，比如服务员是3000块钱一个月，没有任何激励。这样带来的后果就是招人难，留人更难，很多员工往往做不了多久就离职了，员工流失率很高，所以我们常年都在招人。而且员工的工作积极性也不高，反正就是死工资，干多干少一个样，所以大多都是当一天和尚撞一天钟，得过且过，消极怠工。

改革后：学习苏老师课程以后，由原来的死工资变成“底薪+绩效+全勤+提成”

服务员现在的薪酬

1 固定底薪2500块+500绩效，绩效工资是有考核标准的，考核内容包括卫生标准、服务流程、仪容仪表等，500块钱对应500积分，得多少积分就拿多少绩效

2 全勤奖200块钱：设置全勤奖奖金池 餐饮店是服务行业，一个萝卜一个坑，少了一个人往往就会搞得全员手忙脚乱，就有很多抱怨 设置全勤奖以后，员工基本上没有迟到早退的现象了，更不会随意请假，就轻松解决了以上这些问题。

3 饮料、菜品的提成：有热饮提成，卖一扎豆浆，他就会拿到3块钱，有了提成以后，员工就会主动向客人推荐。我们有3个店，一年可以增加十几万的营业额。另外还有其他菜品的提成，员工也都愿意去推，这样他就会拿到更多的工资。有了这种利益挂钩后，员工们工作格外努力，有力地带动了门店销售业绩的提升，实现了公司与员工的共赢。

4 会员卡的提成：比如今天客户在某个包厢内进行消费，他对菜品、环境以及服务各方面感觉很满意，就可能会办一张会员卡。客户办一张1万块钱的会员卡，负责这个包厢的服务员有100块钱的提成，而且今后这个客户后续充值也是有提成的，只要为该客户办卡的员工还在我这里工作，客户后续的充值哪怕不是在他这个包厢，提成也都归他所有。

领班现在的薪酬：底薪+岗位绩效工资+全勤+提成”，有一个800块钱的岗位绩效工资，领班要负责一个楼层的日常管理，当然这800块的岗位绩效工资也是有考核的，他如果100%做到了，就拿全额，做不到100%，就按比例拿。这样他会想尽一切办法把工作做好，楼层的日常管理会做得非常细致。另外他的提成是拿整个楼层业绩的提成，每个楼层我们都会制定业绩指标，如果超额完成任务，超出的部分，我们也会按照一定的比例奖励给他。

经理现在的薪酬：低底薪+高提成的模式 他只要完成我们规定的销售业绩，他就可以拿到整个营业额的1%。但是这个1%的提成里面，有20%我们留在年底一次性发放给他，这样他至少年底之前是不会离职的，起到了一个留人的作用。

店长现在的薪酬：低底薪+高提成，他的提成是拿整个店的营业额的2%。对他也有业绩要求，假设今年的业绩指标是1000万，他没有达成，那他是没有提成的。如果完成了1000万，他就拿1000万中的2个点，也就是20万。如果完成了1200万，他就拿1200万中的2个点，也就是24万。店长他会想尽一切办法创造业绩、提升业绩，因为这和他的收入息息相关。

导入了增加式分配机制：每个门店每个月都会设定业绩指标，假设指标是100万，门店完成了110万，那超出部分就是10万，我们会按一定比例分给店里面的所有员工作为提成奖励，比如服务员可能拿100块钱（10万×1‰），领班拿200块钱（10万×2‰），经理拿300块钱（10万×3‰），店长拿400块钱（10万×4‰）。所以每个人都是想尽一切办法把业绩做高，就形成了一种互利共赢的局面。

导入 PK 机制

每个店的店长、经理、领班加起来共5个人，他们每人每月拿出200块钱作为PK金，也就是1个店1000块，3个店3000块。我们统计出每个店上一年的经营数据，把这一个月的营业额跟去年同期相比较，3家门店谁的营业额增长率最高，谁就能连本带利拿走这3000块钱，扣掉1000块本金还能赚2000块钱。PK对赌机制激发了店与店之间的自我竞争意识，现在每个店每个月的业绩都会有增长，而且整个团队的凝聚力也特别好。

· 制定旅游机制

我们每个门店都有3个楼层，连续3个月业绩第一的楼层，员工可以带薪国内两日游，费用由公司承担。所以他们每个团队都想成为第一名，也就会更加努力地做好销售和服务。

· 菜品制作标准化

改革前：原来我们后厨所有的菜品都是凭师傅的个人感觉，无论质量还是分量都很不稳定，有很多客户到我们家来消费以后会有这样的疑惑：今天我在这里吃的菜量怎么跟上次不一样？体验感不好。

改革后：比如一份番茄牛腩，我们制定的原料标准是牛腩400克，番茄100克，小料50克。我们在粗加工的时候，会按这样的分量标准分别装袋。有客户点单的时候，切配师傅把这几个袋子直接拎过去，烧菜师傅直接下锅烧就可以了。这么做的好处是：第一，大大节约了时间，提升了效率。第二，品质稳定。第三，客户满意度变高。现在我们门店的每一个产品都是这样做的，都是标准化。

· 打造产品漏斗

1 我们每个季节都会推出明星产品：比如1到3月份主推江鲜，像河豚、刀鱼、鲥鱼，夏季的时候我们会做一些比较清凉可口的养生菜；秋季我们会做大闸蟹、羊肉；冬天的时候我们会做羊蝎子。每一年的年末我们都会提前策划好，明年各个季节我要卖什么东西，所以很多老客户都知道，什么季节来我们家，他们会吃到什么样的特色菜品。

2 另外做了一个入门引流产品：就是我们当地的非物质文化遗产“申港百叶”，在别人家店里可能卖到40块钱左右，但是我家定价只有25块钱。我们把产品做到极致，把价格放到最低，所以有很多人是冲着我们这一个菜品来的，几乎桌桌必点，而且客户的满意度是100%。无论是打造明星产品还是入门引流产品，我们把在大脑营行学到的知识都应用到了实践中，收到了立竿见影的效果。

用服务创造价值

客户到我家来消费，我根据他的人数和我自己的客单价，会提前估算出这一桌客人大致的消费额。比如老客户到我店里来消费了，我们迎宾的员工就会问他：您今天几位？假设是5位客户，按照我的客单价100块，正常的消费额度大致在500块左右。我们点菜员接收到这个信息的时候，他就已经心里有底了，那么客户在点单的时候，他就会问客户今天是朋友小聚，还是自家人用餐，还是有商务宴请？如果是他自己家里人聚餐，那他点到460块左右的时候点菜员就会让他刹车，就不让他点了。所以很多客户都会说，你们家的员工挺滑稽的，我要多点几个菜他都不让点。如果他今天有朋友，我们可能会让他点到600～700块。如果他今天有商务宴请，我们就上不封顶，会把我们的一些大菜，比如价值感比较高的一些菜品推荐给客户。这个时候客户就觉得我们是站在他的角度为他考虑的，他就会比较满意。

客户进入我们包厢以后，空调一定要调到让客人感到舒适的温度，冬天我们会给到他一杯养生茶，再送他一碗暖心粥，因为外面很冷，客人一碗粥吃下去，他浑身都会热起来，感觉会很好。另外我们桌上会有小吃，都是免费的。在客人点完菜，我们要上菜的那一刻，我们的员工就会过来跟他推荐我们有什么热饮，因为那些小吃他们吃了以后会感觉有点渴，所以这时候他往往会点一些饮料，这样子就大大提升了我们饮料的销售额。

我们把生日宴做成我们酒店的主题宴，并根据不同人群分成四大板块：儿童、老人、女士、男士。我们每一个包厢，都会按照人群特点进行布置，比如是小孩过生日，我们会布置一个很“卡哇伊”的包厢，然后在他的位置上放一个很“卡哇伊”的玩具，小孩子看到会特别高兴。如果是老人过生日，我们会挂上“寿”字图，还有气球等，布置好了，在老人的位置再放上一个保温杯，这是年纪大的人都喜欢的。如果是女士，我们会用一些玫瑰花瓣进行装点，给她一种很温馨的感觉，也会送她保温杯。如果是男士，我们除了会送保温杯，还会送一本苏老师的《设计你的人生》，因为来我们酒店消费的企业老板还是比较多的，这本书对他们企业经营会有很大的帮助。

· 规范晋升机制

服务员的晋升考核主要围绕三方面进行

1 岗位职责

2 绩效

3 销售业绩

如果连续三个月都能100%完成岗位职责，绩效满分，并且销售业绩还是第一名，他就可以获得晋升。

领班要晋升到经理也有明确的考核标准

必须100%履行他的岗位职责，100%达成业绩指标

考核客户投诉表，因为我们的企业文化是以客户为中心，客户第一，所以领班还要达到连续三个月客户对他零投诉，他才可以获得晋升。

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