已经入行十多年的韩桐，今年或许是他作为餐饮人最难的一年。
但在与韩桐对话的过程中，他更多地展现出了一种乐观和积极的态度，也能感受到那份北京人的“洒脱”和“仗义”。
和所有餐饮人一样，韩桐也在积极自救，做外卖，做零售，上抖音直播，甚至还做了自己的牛奶面包公司，布局社区商业。
据韩桐介绍，局气的一些酱制品在直播间很受欢迎，销售额多的时候一天能有五六万，“但比起企业每天的亏损，这些钱也是杯水车薪。”
在韩桐看来，“扛”下去是肯定的，也是必须要做的，因为自己背后是上千名要依靠他来养家糊口的员工，而自己能“扛”的下去，也是这些员工在背后的支持。
疫情以来，各项政策缓解了韩桐在现金流上的一些压力，逐渐放宽的人员流动限制，也让韩桐有了更多的希望和信心。
搜狐财经：疫情到现在已经两年半的时间了，您觉得目前餐饮业的经营状况，恢复得怎么样？
韩桐：因为局气和聚宝源大部分的餐厅都在北京，受到的影响还是比较大，今年也是最难的一年了。
在疫情第一年的时候，国家给了很多政策上的支持，餐饮企业也从中获益，金融机构们判断疫情很快就会过去，所以大家当时都比较积极，现金流方面的问题就不太大。
而且之前门店还没有过停止堂食的情况，最多就是限流，把客流量限制在50%，虽然经营上有困难，但整体还活得下去。
到了今年，一个是这种状况持续的时间太长了，两年多没有正向的收入，全都在亏损，再加上之前停止堂食，就尤其困难。
在我们餐饮人看来，其实直接叫停还算好一点，开开停停的影响最大，比如刚恢复，找来了员工，进了很多货，结果突然叫停，企业又要保住员工，又要节省成本，或者做一些副业，这样不断反复企业很难去把控。
不过我们也还是积极看待，也看到国家的信心，虽然真正放开还是需要一个过程，但整体还是不断向好的。
搜狐财经：您其实也经营着很多个餐饮品牌，想问下您，聚宝源和局气两个品牌，上半年的经营情况如何？
韩桐：上半年肯定是亏损的，从疫情开始到现在，今年上半年相比前两年，亏损是最严重的，也是因为我们大部分的餐厅都在北京。
因为局气和聚宝源这两个品牌，也是比较有北京地域特色和代表性的，会有很多来自外地游客的收入，占比大约在30%-40%，这也是我们相比其他餐饮企业，受到的一个比较大的影响。
可能有的餐饮类型在疫情期间还会比较好过，甚至是逆势上升，比如一些快餐企业，反而消费需求在疫情期间被放大了，因为这些是保证消费者日常需求的类型。
但是比如火锅，就像聚宝源、海底捞这样的企业，受到的影响要比局气还要大，因为局气可能靠外卖还能杯水车薪保住一点，火锅就很难了。
搜狐财经：那在疫情期间，外卖业务的经营情况如何？
韩桐：其实大部分正餐的品牌，做外卖比不做外卖赔的要多，除非能卖非常高的营业额。
现在很多开外卖的餐饮企业，也包括我自身在内，其实更多的是让员工有事做，不做外卖业务其实赔的更少。
虽然外卖可能有时候一天卖几千块或着上万块，但其中的成本，包括员工的工资、房租等等，累加起来其实很高。
在正餐的逻辑里边，外卖是一个边际效益低的生意。因为房租和人员成本是固定的，外卖平台还要进行抽成，因此本身利润就很低。
但是因为有堂食摊掉了这些固定的成本，所以即使外卖利润低，也是可以做的，但如果没有堂食只做外卖，肯定亏损会加重。
搜狐财经：在疫情期间，您在现金流方面有遇到什么问题吗，是怎样解决的？
韩桐：现在金融机构是有规定的，有一些情况可以贷款，有一些就不行，能信用贷款的话就去贷，贷不了就用自己的房子、固定资产来抵押。
前期贷款或者进行融资是比较容易的，但是后期的话，银行和机构也要考察风险，尤其是到现在，企业两年多没有盈利，负债率越来越高，信用类的贷款已经很难。
但比较好的是，国家在利息方面是有减免政策的，也减轻了企业的压力。
搜狐财经：门店一个月的成本有多少呢？
韩桐：对于门店而言，主要的成本有两部分：房租和人员成本。
房租按平米来计算，在北京的餐厅，基本均价是10元/平米·天，一家门店的面积至少要几百平米。
员工是管吃住的，一个人的直接成本在6000-7000元。
因此一家店每个月赔几十万是肯定的，短时间内还比较好坚持，持续时间过长就比较难，我接触到的餐饮人也都是这样的情况，只是赔多赔少的问题。
搜狐财经：那面对这么大的成本压力，以及不断反复的疫情，您有考虑过暂时闭店做调整吗？
韩桐：目前已经撑了两年多了，现在的态度就是，无论是为了将来还是下面的团队，都必须要撑下去。
其实最好的办法就是闭店，等疫情过后在重新开，因为这两年赔掉的钱，其实都够开一些店的。
但没有办法这样做，局气疫情之后关了四五家店，但目前还有十几家门店，聚宝源也有20家门店，你根本倒闭不起，你不是只有门店，你的背后还有上千名员工，还有融资和银行贷款。
餐饮业是劳动密集型产业，很多员工也是低收入群体，对于他们而言，工资不是挣钱，是为了维持家庭的生计，甚至有些员工都是急需用钱的。
对于老板个人而言，的确是好“扛”的，至少都有些家底和积蓄，如果我只有一家门店的话，可能我早就倒闭了，然后静观其变等疫情过去，但是员工不行，他们都要靠你来生存。
搜狐财经：在房租上，目前有什么减免政策吗？
韩桐：租用的一些国企的房子，在租金上还是有减免的。
像我在北京的门店，租用国企的房子的餐厅，基本都能拿到3-6个月的租金减免。
但大多数门店租用的都是私企，比如一些地产商的商场，这些地方给到的租金减免相对就会少一些，因为这些商场也是依靠收租金来生存的，大家都很难。
不仅是餐饮业受影响，外围的商场、包括供应商，他们的收入也收到了影响，大家都是一条产业链。
搜狐财经：那面对疫情的影响，您有做什么准备吗，有进行哪些自救？
韩桐：对于创业者而言，大家都有面对困难的勇气，也经历过很艰难的时候，也愿意去乐观的面对这些，每一个餐饮老板也都有韧劲在。
在疫情期间，对于员工，只要餐厅可以营业，就为员工进行排班，不能营业的时候员工就在宿舍休息，我们也管员工的饮食，虽然没有办法为员工发全薪，但我们也尽力为员工发薪。
因此，尤其是老员工，都很支持我们，愿意和我们共度难关，对于辞职的员工我们也都非常理解。
另外我们也在做外卖业务，也去做了很多零售化产品，包括做抖音直播。
但是这方面比较难，每个企业都有自己的基因，你的团队和现有的设备，没办法短时间内支撑你的业务转型。
对企业而言，这些自救行为也是杯水车薪，大多数还是为了让员工有事做，然后尽量地去扭转你的生存形势，熬到最后一刻。
就像局气的直播间，一些熏酱产品卖的还不错，好的时候一天能卖五六万元，去掉成本可能争几千块，但企业一天赔那么多钱，根本没有用。
而且无论企业在疫情期间做哪方面的尝试，都需要额外的投入，比如做预制菜，供应链、工厂，都是新的成本，而目前的情况，企业无法去做大笔的投入，因此只能做一些相对低价的产品。
比如疫情期间，北京小龙虾的市场出现了翻天覆地的变化，许多企业都开始卖小龙虾，因为小龙虾原来毛利比较高，几块钱一只，现在100只就卖100元，算下来挣不到多少钱。
但对于那些提前已经有布局零售的餐饮企业，情况就不同了。比如紫光园，可能反而得到一些逆势发展的机会，但针对大部分做堂食为主、有社交属性的餐饮企业，就真的措手不及。
搜狐财经：疫情好转之后，您还会继续做零售这方面的业务吗？
韩桐：疫情减缓也还是会继续做零售业务的，因为如果能跑出好的业务模式，疫情结束后是会反弹的，也有了更加抗风险的模式。
我们现在在探讨一些社区商业，融合本地居民的商业模型，在适当的时候也会做真的尝试，今年已经启动了面向社区居民的零售快餐模式，年内应该能够实现。
例如公司已经做了新的烘焙品牌，叫红星前进牛奶面包公司，7月份即将开业，面向社区居民销售牛奶、面包等早餐食品。
但是现在的当务之急，还是尽量节约一切支出，让企业活下来。
搜狐财经：那您对今年下半年，以及明年，餐饮业发展的预期如何？
韩桐：我个人认为还是逐渐向好的，这也是我们这么多餐饮人扛下来的理由，
我们也认为离疫情过去越来越近了，从种种现象来看，我们也看到变化了。
现在也在想办法去融资，做好节约，我们的预算规划也都做到了年底。
搜狐财经：局气和聚宝源的经营模式是什么样的，直营还是加盟？
韩桐：二者都是直营模式，因此我们也是比较重资产的，关键就看今年年底，如果向好的话，企业就能逐渐挺回来了，如果还是不向好，可能会有更多的企业挺不下去。
搜狐财经：在您看来，政府还可以为企业提供哪些助力？
韩桐：目前是有利息减免、租金减免，以及税费抵扣等政策，比如流转税退抵增值税，对于企业而言，无论是哪种企业，现金流都非常重要，因此这方面的帮助也是非常有必要的。
搜狐财经：您有什么想对餐饮人说的话吗？
韩桐：大家一起扛下去，积极地去想办法解决问题。
首先我觉得，最需要感谢的可能还不是餐饮企业老板，而是那些支持你的人，比如员工、员工的家庭、合作伙伴等等。
因为餐饮业的工资的确没有以前高了，这样的情况大家对你依旧不离不弃，甚至一些员工还主动要求停薪，公司高管也已经两三个月没发薪了，但大家依旧没有丝毫懈怠。
做老板，挣钱的时候拿的也是最多的，成功和失败，都是每个创业者必须承受的事情。
餐饮的老板大部分都是白手起家的，这些人都有这样抗风险的能力，以及面对困难时，乐观的精神和态度。
到现在这个阶段，拼的已经不是谁的家底厚了，拼的是一股劲。
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互联网高度深化的时代，消费者需求的多元化转变，大大缩减了餐饮企业的寿命与进程，面对纷繁杂芜的市场与瞬息万变的消费者，餐饮企业应该如何拓展自己发展的步伐？
7月26日，红餐网主办，奥琦玮集团联合承办的“第20届红餐大会 · 中国餐饮连锁裂变高峰论坛”于安徽合肥元一希尔顿酒店成功举办。会上，众多知名餐饮品牌创始人、企业高管、营销专家与现场600余位餐饮精英就“连锁餐饮裂变”为核心进行了深度探讨。
01
关于连锁餐饮裂变的精彩分享
作为本次大会承办方，奥琦玮集团首席运营官郭春鹏先生受邀进行了“大数据时代下品牌裂变新的方程式”的主题演讲。
< class="pgc-img">奥琦玮集团首席运营官 郭春鹏
郭总认为，正是当今消费者“爱网购，爱逛店”的消费需求与属性决定了餐饮企业的发展模型，一定是线上覆盖线下的立体式“双轮驱动模型”。线下实体门店重在打造与目标客群调性一致的品牌体验；线上虚拟门店则侧重与用户间的互动与沟通，旨在创造增量营收。
对众多餐饮行业竞争与外部跨界竞争的研究来看，会员体系是打通线上线下双轮经营模型的关键。
会员体系运营的核心在于客户忠诚度的培养，然而互联网高度发展的时代，客户忠诚度却难以培养。有句话形容得很贴切，“你的客户非常忠诚，直到别人提供了更好的客户体验”。
奥琦玮旗下点评微生活会员营销管理系统，作为高效的消费者终身价值管理工具，致力于全面提升餐饮企业的品牌体验管理，通过获取消费者真实的消费评价与需求，持续地提升客户体验、提升员工服务质量，帮助餐企实现品牌溢价与产品升值。
郭总还提到，餐饮零售化的升级转型之路切实可行，餐饮企业基于线下门店的人流电商也必然成为线上增量营收的客群来源。未来，连锁型餐饮企业一定会发展成为以品牌运营、产品创新、品质控制为核心的，基于产业协作环境的轻资产企业模型。
除此之外，与会的各位嘉宾也分别从资本、传承方式、营销等角度对“连锁餐饮裂变”的话题进行了深度阐述。
< class="pgc-img">红杉资本中国基金合伙人 王岑
红杉资本中国基金合伙人王岑从投资的角度提及，如今微信等新的媒体方式给餐饮创业者们带来了新的机会。靠“赌”的年代已经过去了，如今是数据致胜的时代。之前传统餐饮聚焦大单品的商业模式不会出现在线上。在线上运营效率不高的餐饮企业将面临被洗牌的境遇。
< class="pgc-img">老乡鸡集团董事长束从轩与执行董事束小龙
作为安徽本地最大的家族化连锁餐饮企业，老乡鸡集团董事长束从轩与其子束小龙则从家族传承的优劣势谈起。
束从轩认为，家族传承的优势在于企业价值观与政策体系可以得到顺理成章的延续，这是企业得以长期发展的根本与保证；束小龙则从亲身经验出发，分享了新老思想碰撞所激发的创新理念与模式改革，可以给餐饮企业带来耳目一新的变革方向。
关于沸沸扬扬的“收购武汉永和”事件，束从轩与束小龙的看法也颇为一致，老乡鸡收购永和是自身发展阶段的必然选择。老乡鸡期望以武汉永和为跳板加速自身在武汉甚至湖北区域的发展速度，借助永和在当地的门店渠道、人才资源、品牌优势等缩短老乡鸡的发展进程。
< class="pgc-img">中国餐饮产业研究院院长 吴坚
中国餐饮产业研究院院长吴坚就中国连锁餐饮在发展中所遇到的机会和挑战发表了看法，餐饮行业已经迎来黄金发展区。无论是国家政策的倾斜，还是消费者对于餐饮升级的需求，都促使餐饮进入稳步发展的阶段。餐饮行业天然具备的稳定空间和流量，也使得其拥有的更大的发展潜能。
然而，市场结构的不断升级，缩短了餐饮模型的迭代时间；消费者需求的多元性，同样也决定了商业结构的易变和不稳定。对于餐饮企业来讲，挑战与机遇并存。
< class="pgc-img">吉刻联盟联合创始人 蒋晟
吉刻联盟创始人蒋晟站在外卖的立场分享了他的观点，外卖不受位置和空间的限制，解决了消费者社交场景以外的餐饮需求。外卖已经成为人们主流的餐饮方式。未来，外卖还将呈现出以用户为主导、社交传播、消费升级、多品牌战略等发展趋势，餐饮企业需要在变化中抓住“不变”，以“不变”的战略在市场中立于不败之地。
< class="pgc-img">亿元导航商学院院长 许一元
裂变营销领域的资深专家许一元表示，裂变发展是餐企实现规模收益最快速、最持续的方式。裂变发展能让更多顾客购买你的产品，也会有更多人接受你的模式。而裂变的步骤其实很简单。第一步，打造“1”，第二步，复制“N”。但现在大多数企业的问题在于“1”还没有出现，就开始思考“N”。
< class="pgc-img">上海中申律师事务所创始人 郭霁
有着10年特许加盟诉讼实战经验的郭霁说到，在中国，特许经营是商业模式中唯一有立法支撑的模式。合规的特许经营必须具备四大要素：梳理经营资源；统一经营规范，设计收费体系，制定合同。特许经营的五个步骤包括注册商标、开设直营店、运营手册、法律文件、备案。
此外，特许经营扩张的过程中，要注重保护经营资源，具体可以从以下几点出发：注册权是首要；合同界定归属，形式限定权属；重视商标权；签订费用保密协议。最后郭霁强调，违约必究、侵权必打。
02
中国连锁餐饮高峰对话
互联网的高速发展，对传统餐饮行业形成了冲击，面对日新月异的市场形势，餐饮连锁企业应该如何顺势而为，抓住机遇并获得更大的发展？
会上，多位连锁餐企创始人、行业专家就“餐企如何经营连锁品牌？”这一主题，展开了对话讨论。
< class="pgc-img">孙记餐饮创始人 孙奥州
结合自己的餐饮创业之路，孙记餐饮创始人孙奥州给出了中肯建议，做餐饮，尤其是连锁餐饮必须具备五个条件：标准化的产品、完整的组织架构、适度的品牌（一般两个品牌为宜，最多不超过三个）、适当的跨度、敢于起用年轻人。
< class="pgc-img">安徽众华集团董事长 王华
安徽众华集团董事长王华认为，未来大众化的餐饮连锁将成为热点，要做到以互联网的餐饮理论结合传统街边商铺进行品类的研究、升级与推广。要始终忠于服务，同时要对合作商、加盟商的各项服务进行有效的管控。
< class="pgc-img">披云徽府董事长 方东进
披云徽府董事长方东进从行业的发展方向提出，连锁餐饮想要得到更为长远的发展，必须与中上下游的合作方及内部的合伙人搞好协作关系，必须学会求同存异。
< class="pgc-img">餐饮连创始人 魏明东
餐饮连创始人魏明东总结到，过去的餐饮企业的发展往往凭借一己之力，如今越来越多的第三方开始进入餐饮，比如资本方、策划方、供应方、平台方等，餐饮企业要巧妙地借助与整合这些资源与力量，实现自身企业的飞速发展与增长。
< class="pgc-img">上知品牌策划咨询有限公司首席咨询师 雷神
上知品牌策划咨询有限公司首席咨询师雷神则认为连锁餐饮企业的品牌建设的关键在于找到自身与其他竞争者的区隔与差异化，并将其传播出去。传播的手段要从抽象转为具象，利用视觉化的颜色、字体、标识，甚至是故事等形式作为载体，清晰简约地表达餐饮的品牌理念。
03
连锁餐饮模式辩论赛
历届红餐大会都会选择一个餐饮人关注的热点话题进行精彩激烈大咖辩论。此次大会选定的辩论主题是“加盟与直营，到底哪个模式更适合餐企的连锁发展？”
< class="pgc-img">在局气创始人韩桐主持下，正方（虾吃虾涮创始人牛艳、栖雀咖啡创始人朱环、煎饼先生创始人崔冬冬、）与反方（刀板香餐厅创始人陈豫阳、小菜园餐厅创始人汪书高、皖厨创始人徐路）就“连锁餐饮企业的扩张方式应该是加盟还是直营”进行了激烈探讨。
这场精彩的餐饮营销辩论赛，在多方观点的碰撞下，帮助与会者深入地了解连锁餐饮企业扩展背后的秘密。
加盟是快速占领市场与消费者心智的重要手段，而直营在系统管控与品牌建设方面却有着得天独厚的优势。对于餐饮连锁企业来说，扩张的方式一定要与品牌调性、门店经营等方面保持一致与统一，从而去选择最适合自己的扩张模式。
相信此次大会各位餐饮大咖们关于连锁餐饮发展的分享与阐述，一定能够为广大餐饮从业者带去很多感悟。连锁餐饮发展之路漫长而又悠远，期间餐饮人还会遭遇更多意想不到的困难与危机，我们希望通过自己的努力，为餐饮人的发展之路提供些许的参考与启发，为连锁餐饮企业的拓展创造更大的价值！
<>气，亦作局器，北京方言。形容为人仗义、豪爽大方，与人共事时说话办事守规矩，既不怕自己吃亏，也绝不欺负别人。多用于打赌或者比试的时候，意思是守规矩不耍赖。
以此为名的还有网红餐厅“局气”。局气的餐厅选址都比较偏僻，但门店面积却不小。走进局气，大部分人都会感觉“视觉紧凑”，并不狭小的空间里被眼花缭乱的北京符号填满，但显然，年轻人很买账。
可接下来，创始人韩桐却不打算再把局气做成主题文化餐厅了，而是要尝试做街边店、进社区，从一个胡同口卖吆喝的意见领袖，变成“邻居”的感觉。韩桐的终极目标是要做值得尊敬的全国连锁品牌。
这就相当于，局气放弃了让它声名鹊起的套路，转而换到了完全是另一种的打法、甚至是崭新的业态赛道。但韩桐却认为这并不突兀，只是“不同的阶段，要做不同的事儿。”
草创阶段：必须让人记住你，文化是最佳武器
餐饮与文化、情怀这些元素具有天然的关联性。韩桐在创立局气之前，就曾经创立过8号院，也是地道的北京餐厅。
而后韩桐创立的大型社区功能性聚餐餐厅“四世同堂”，也是走的北京文化路数，只是操作手法从堆砌元素变成了民国范儿，因为这更适合四世同堂、家族聚餐场景。
之所以对北京文化抱有近乎偏执的坚持，一方面由于韩桐本人喜爱那个充满仗义、江湖气的老北京。另一方面，出于现实考量，想要迅速打出品牌、撕裂白热化的餐饮市场，就一定要有逼格、“让人家(顾客)记住。”
文化首先必须提炼成可视化、可触摸的具体物件儿。而想要让品牌真正变得有“逼格”，则要靠活动和走心的营销。
产品方面，“蜂窝煤炒饭”、“兔儿爷土豆泥”、“帅有何用”、“拆”这四个产品既是局气的创新菜，又是名副其实的颜值担当，到店的人几乎是桌桌必点。
光是“蜂窝煤炒饭”，就研发了五版之多，它如今也被广泛应用到各门店中，成为了局气的一个视觉符号。“帅有何用” 是豌豆黄跟红豆糕，把它做成了象棋的样子，也是引得不少客人围观拍照。
就连点菜的菜单，也做成了古时候皇帝需要侍寝时，“翻牌子”的形式。
活动方面，韩桐先是请来10多位民间高手，年龄50岁左右、厨龄20-30年的北京大叔大妈，到店里给大家现场展示拿手菜，这种活动使餐厅的逼格瞬间得以提升，让人更有记忆点。
以上的文化造势是直接针对C端消费者的，而针对B端形成品牌溢价，局气也有自己的心得。
局气去年曾在某同城众筹平台发起了一次众筹，这可以说是一次“预谋已久”的公关行动，“我的目的很明确，就是做一次PR。”
通过一次600人认购、数额1亿元的众筹，以及与媒体的合作。局气在餐饮界可谓一炮走红，不仅如此还得到了大悦城这样的知名商业综合体的认可。
韩桐对众筹有着自己的认知，他直言，如果一个是想长期发展的连锁品牌，众筹最好在不缺钱的时候做。如果真是缺钱，大可以把老店拿出来众筹，预支几年的利润去开店，这样对股东和品牌都是好事。老店盈利可预期，股东的收益与预期差别不会太大。
开新店众筹，企业要做好分利润、担风险的准备。
挣了钱，大家分，如果出现了众筹的新店不赚钱，甚至亏损的情况，企业要做好自己承担风险的打算，不要让众筹的股东一起承担。因为一旦大家共担损失，代价是超乎想象的沉重——原来的几百名铁粉，可能瞬间就会粉转黑。这对连锁品牌的影响是致命的。
所以，韩桐其实是把众筹单纯地看作是一次铁杆顾客的回馈活动和一次PR机会。
局气用文化做切入口、高举高打的品牌策略让其在草创阶段得以迅速走红。韩桐认为，餐饮企业在每一个发展阶段都有每个发展阶段的主要矛盾，在创业阶段尤其如此。
“首要任务是活下来、是切入市场、占有一席之地，所以要把形象和营销做好，产品这个时候做到不难吃就行。”
韩桐坦承，他并不认为局气在创业初期的产品做得有多么好。“都好就是都不好，团队的精力就那么多，只能集中力量解决主要矛盾。”
全国连锁阶段：从景点定位向中央公园的转移
在局气品牌创立之初，韩桐就把其定义为一个全国连锁品牌、受人尊重的品牌。
筷玩思维认为，餐饮企业迈入发展后期摆在面前的有三条路：做小而美的百年老店、卖加盟做连锁，还有一种就是一家一家做直营连锁。韩桐选择了第三条路，“这是最苦的路。”为此，局气需要做一场巨大且痛苦的转型手术——从“景点”转型为“中央公园”。
之前韩桐将局气定义为“景点”，顾名思义，景点的拉客力非常强大，类似于敦煌、长城这样的知名景点，即使区位非常差，依然能够获取巨大的流量。局气正是借助这一势能，才做到了不靠黄金位置依旧能获得超高人气的成绩。
但如果要做全国连锁，那么这种张扬的大店就不再适合。固定成本、维护和运营成本都很高。更重要的是，这会让顾客产生距离感、不亲民。而连锁餐饮玩儿的就是复购率，像人们常常会逛中央公园一样，与顾客产生粘性就需要降低“门槛”。
此处的门槛不是指降低价格，局气的品牌调性决定了它的核心顾客，是那种不会为了便宜20块钱就会选择其它餐厅的人，降低价格等于自毁前途。
韩桐的转型策略重点是产品品质和让就餐环境更加亲民。
首先是把环境色调降了下来，不再使用之前门店那种用张扬的装饰高度还原北京元素的技巧。同时，局气还会在店内融入一些别致的艺术设计，提升品牌的文化感。韩桐认为，视觉上过于张扬、刺激年轻人非常买账，但对一部分单纯想要享受菜品的顾客来说，反而是视觉垃圾。
全国连锁阶段，经营的主要矛盾是出品、服务这些近距离拼刺刀的东西，所有战略都要围绕菜品来做，“让就餐环境变得舒适，其实是让顾客的注意力全部集中到菜品上。”
其次，就是菜品质量，在全国连锁阶段，产品成了最主要的矛盾。局气准备花大力气把出品的质量提升上去，并一步步精简菜品数量，将不适合全国连锁的菜品逐渐删减掉。
据筷玩思维了解，局气每年两次调整菜单，每次去除10%，而具体删掉哪些菜、重点提升哪些菜的质量，则要根据餐饮数据系统中顾客的偏好来决定。
其实，这样的打法韩桐并非餐饮业第一人，西贝莜面村也经历了一模一样的转型过程。
早年间，西贝也是动辄近千平米的大店，店里面充斥着窑洞和西北大炕等符号化的装饰。而后在转型小型店铺时，也采取了平民化装修风格、精简菜品和聚焦著名的“好吃战略”。
筷玩思维曾在《杨记兴臭鳜鱼崛起的背后：不仅抢占心智那么简单》一文中详细介绍过杨记兴、西贝向传统菜系要品牌溢价的商业逻辑。如果说，那篇文章里提到的地方菜系正餐馆能够做大做强的根本所在，是后端和“里子”。
那么，局气的打法就是将这种“里子”转化为业绩的“面子工程”、是具体的运营策略。
也许，“向传统菜系要溢价”+“景点转型中央公园”的组合拳，可以成为未来中式正餐馆做大做强的一整套标准化打法。
