饮小白李大川大学毕业之后一头扎进了餐饮圈，然而没有栽倒在第一家店上的他，却在筹备第二家店的时候遇到了难题。为了减轻自己的负担，他将自己第一家餐厅的领班升为店长，管理餐厅事务，自己将精力放在第二家店上。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/15555864290770b23ffea74","title":"餐饮店单店管理最新手册","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":1.99,"sold":22,"column_id":"6681196847618326792","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/15555864290770b23ffea74"}'>但是，授权之后自己的负担没减少反而越来越重了，原来一个手机可以搞定的事情，现在却需要两个。为何会出现这种情况?授权这件事，看起来挺简单，但是做起来却不易。给的多了，不放心。给的少了，老板很忙，事事躬亲太繁琐。
如何把握这个度呢?这是每个掌柜在扩张道路上必须迈过的坎。
什么叫“毫不手软”的放权?
说起授权，不得不提起优衣库。作为一家全球化的服装零售业，优衣库的内部授权机制可以说是零售业店长的一根标杆。在优衣库，有这样一种共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也算花钱部门。
< class="tt-column-card" data-content='{"thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/large/pgc-image/155495977533361cc3b02d9","title":"餐饮企业股权分配模式","author_description":"餐饮酒店职业经理人","price":19.9,"share_price":0,"sold":8,"column_id":"6678518037370372360","distribution_user_id":1605509486579716,"new_thumb_url":"http://p1.toutiaoimg.com/img/pgc-image/155495977533361cc3b02d9"}'>对于店长，优衣库创始人柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。
优衣库店长的职责和晋升路径
放在餐饮行业，这种做法也是有迹可寻的，尤其像是海底捞这种大型餐饮企业。一般情况下，老板给店长的权利范围包括：人、财、物、事这四种，权利大小不同效果也不一样。
人
为了预防店长滥用权利，很多老板不会将员工的招聘和辞退的权利下放给店长。麻辣诱惑恰恰相反，店长是具有招聘和辞退的权利的。麻辣诱惑的店长晋升必须经过餐厅每一个岗位并评分优秀后才能上岗。这能保证在成为店长前，就熟知管理中的每道环节，一旦成为店长，可以更好监督并解决服务员的工作问题。
遇到极端磨洋工的情况，可以在不影响餐厅正常运转的前提下辞退手下员工。在这里，店长所扮演的角色就是提高人效的“监督者”，授予对应的奖惩权有利于保障店长的权威性。另外，由于店长熟悉每个环节会存在的问题，会帮助下属更好的改进，提高整体管理水平，这些是仅靠监督制度无法做到的。
财
财务权是很多企业的禁脔，老板要紧紧的攥在手里更别提什么下放了。店长权利在财务领域的主要体现是创造效益、提高营收、成本控制和营销折扣这些方面，而具体的会计记账及财务核算都会交由专业的会计进行，遇到紧急情况还需要店长向财务现场申请费用。
遇到这种情况海底捞的店长却不用如此。海底捞董事长张勇在公司的签字权是 100 万以上，副总、财务总监等角色是 100 万以下的签字权，而采购部长、工程部长、小区经理都有 30 万的签字权，就连店长也有 3 万元的签字权。在关键时刻，这 3 万元可以节省很多时间成本。
事
给服务员免单权背后其实是掌握了解决问题的先机
面对突发情况，一般都是由店长来处理，而不是层层上报，“如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过层层汇报让经理来解决，这个解决问题的本身过程又会增加顾客的不满意度。”这也是海底捞放权的原因，这种会给顾客一种立刻解决的重视感和尊重感，而不是“我跟我们经理申请一下”这种敷衍感。
物
店长权利在物品管理方面主要体现在原材料储存，餐厅设施和餐具。这些方面大部分的餐厅都会放权，因为这关系到整个成本控制。
为什么放起权来毫不手软?
< class="pgc-img">这么多大型餐饮企业都选择放权，究竟是为什么?
授权的目的是为更好地完成既定工作目标，培养下属的工作能力，为每一个员工创建成长的平台。
餐饮不像零售业弱服务、强产品和后端供应链，它在兼顾产品的同时也蕴含着强烈的服务属性。强服务属性就要每天与人打交道，会遇到各种复杂因素，出现问题一定是在场的服务员或者店长来负责，而不是坐在办公室的老板。
所以，授权本身就是在节约沟通成本，锻炼店长能力和提高员工创造能力的方式。
大企业放的潇洒，到了中小型为何就不灵了?
放权这么多好处，为何会成为中小企业的难题呢?
先来看下面两个公司组织架构图：
组织架构图 1
组织架构图 2
根据两个组织架构图可以明显发现，中小型企业店长和老板直接对接，但是没有一个与授权相对应的监督部门，这就会导致以下两种情况发生：一是老板授权给了店长，但对店长缺乏信任，不肯放权或频繁插手，导致店长权威不足无法开展工作;二是店长心怀叵测，以权谋私，结党营私，损害老板的利益。
大娘水饺就是一个很好的例子。为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，大娘水饺就对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。
然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，之后更是被迫调整为“店长轮岗制”，最后导致总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。
如此，在没有足够监管机构的情况下店长中饱私囊事件不在少数，餐饮很复杂，人心更为复杂，监管手段有时候是必不可少的。
不想做假老板?那必须学会掌控
缺少完善的监管就不授权了?这是不可能的。一家企业要发展，老板必须学会如何掌控。
掌控的意思是你可以根据自己处在不同阶段动态调整放权的比例，同时做到收放自如的境界。
在初期只有两家或者是几家店的阶段，在员工的面前明确店长管人和管物的权利，如果在店长权利内出现问题，绝对不会找其他人，只找店长。然后，把控好财权和做好顾客抽样调查。把控好财权，可以根据整体营收和成本损耗来查看店面的基本财务状态，顾客抽样调查可以看出服务和餐品方面的变化，两者兼顾可以基本了解这个店在店长管理下的状态。
打工者到经营者，不仅是身份的转变，更重要的是心态转变
在店逐渐变多了的时候，开始给店长股份，留足晋升空间。设置类似喜家德的 358 分红制和西贝的合伙人计划，用利益去捆绑店长，让其由打工者的角色变成经营者。这样能让店长权利得到充分发挥，也减少了中饱私囊。
最后，店长需要面对非常复杂的各种因素 ，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，如果连权利都没有，谈什么发挥?既然花大价钱请了人，就别把人家当服务员用
<>< class="pgc-img">场上的老冤家，除了运营和设计，产品经理和程序猿，如今又多了一对店长和厨师长。
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01
问题陈述：
麦当劳挖过来的店长，玩不过后厨江湖
最近，经营着一家新式川菜馆的老张很发愁，不为别的，就因为不大的一家店里，隔三差五就在上演“内战”，闹得前厅后厨人心惶惶，业绩也不尽人意。
原来，在餐饮行业摸爬滚打近五年的老张，在吃过管理的亏后，深刻地意识到了对一个连锁餐饮品牌来说，店长的重要性。
于是乎，在给新开的这家川菜馆选店长时，老张劳神费力，以高薪从某家麦当劳“挖”来了一位年轻有为的店长。
与之相对的，则是老张那技术过硬但脾气暴躁的厨师长。
厨师长今年三十九，身材高大，膀子上纹着过肩龙，手艺过硬，整个后厨没有不服他的。
偏偏店长不服。
由于店长是西式快餐连锁出身，习惯了标准化的出餐速度，碰上讲究慢工出细活的中餐厅厨师班子，可谓是火星撞地球。
比如前几天，一桌客人因为出品太慢，愤然离席不吃，接着又给餐厅打了个差评。
针对此事，店长在当天的总结上严厉地批评了厨师长，表示：“都是配好的菜，过一过油，炒炒装盘，用得着耽搁那么长时间吗？”
厨师长十分不满被一个小年轻批评，一拍桌子，“你行你上。”
虽然那场争吵被老张和稀泥一样糊弄了过去，但前厅和后厨的矛盾却在暗中发酵。
厨师长因为和店长“结了梁子”，厨师们自发站队厨师长，每天工作中时不时给前厅使绊子，对待传菜员也是阴阳怪气，一旦遇上催菜或上错菜的情况，各方情绪就更加紧张；
有时候一言不合，甚至当着众多顾客的面大声争吵，生生把老张的财运给吓跑了。
02
餐饮人复盘：
1.空降店长不懂后厨流程
经过一段时间的琢磨，老张发现，引发矛盾的关键问题，大多都是店长由于不熟悉后厨操作流程，按照自己的经验想法，错估了上菜速度和效果而引发的。
店长虽然在管理上有几把刷子，但长久以来在麦当劳的经历，也给他造成了一种“后厨只是食材加工车间”的错误思维。
双方的意识不统一，摩擦在所难免。
2.新将管老兵，有理也说不清
另外就是，中餐后厨还保留着一定的“江湖习气”，要想服众，多少得有点“硬功夫”。
厨师长年过不惑，虽然受教育水平不算高，但早年走南闯北，积累下了不少经验，又豪爽讲义气，在后厨班子里十分吃得开。
< class="pgc-img">在面对年轻十来岁的年轻店长时，多少是有抗拒心理的。
尤其是店长有时候说话不客气，当着后厨班子给厨师长下不来台，更是给两人之间的关系造成了极大的损伤，加大了矛盾发生的概率。
虽然问题发现了，但要怎么解决，老张一时有些犯难。
03
餐饮大咖现身说法：
厨师长和店长，到底该谁听谁的？
就老张提出的问题，读sir特意采访了几位餐饮大咖，听听他们怎么说。
1.香天下火锅：没有金刚钻，别揽瓷器活
在谈到这种问题时，香天下火锅的负责人表示：“前几年（中餐厅）厨师的权利确实是很大，很多厨师长不买店长的帐；
我们也是因为有这种情况的发生，不得已制定了店长责任制，即一切以服务消费者为原则，赋予店长足够的权利。
同时我们对店长上岗前的考核也会更加严苛，比如任何店长上岗前，都必须到后厨轮岗，熟悉每一个职位的运作细节。
通过总部考核后，才有成为店长的资格。”
< class="pgc-img">2.牵肠挂肚市井火锅：先说断，后不乱
牵肠挂肚市井火锅联合创始人郭丽霞认为，完善的管理制度以及职权划分，是保证门店正常运转的基础之一。
“以牵肠挂肚为例，我们严格规划了各个部门的责任与权力，厨师长只负责后厨运作，前厅经理只负责前厅；
而店长作为这两个部门的直接管理者，必须承担起双方的工作协调问题。
同时，为了避免店长滥用职权，或是出现不作为的情况，我们还建立了完善的考核机制，去约束店长的行为。
在负责人上岗之初，运营总监或者说是餐饮老板，就得事先规划好每个部分负责人的责、权、利，所谓“先说断，后不乱”。
完善且明确的制度设立，能更好地帮助餐饮老板解决人员上的矛盾问题。
< class="pgc-img">3.大龙燚火锅：权力越大，责任越大
“最初大龙燚的店长和厨师长是分开的两条线，店长负责前厅，厨师长负责后厨，双方之间产生的矛盾也不在少数。
因此也出现了像是前厅后厨拉帮结派、双方在工作时带有抵触情绪等问题，造成的后果就是营业额的直线下滑。”
对此，大龙燚的解决方法是：
首先：必须把这个后果摆到明面上来，告诉他们这就是前厅后厨不团结所造成的，以此来加强双发的沟通；
其次：我们开始实行店长责任制，也就是将后厨也归纳到店长的管理范围之中。
当然，这样一来对店长的要求就会提高，大龙燚也重新设立了针对店长的考核制度，需要储备店长在熟悉前厅后厨所有工作流程后，才能上任。
第三：店长责任制意味着店长有了更大的职权，同时，他也要承担更大的责任。
一旦门店出现经营问题，不论问题出在前厅还是后厨，店长都需要承担相应的责任。
这样一来，店长必须要学会与后厨沟通协调，也算是变相促进了双方的关系，前厅后厨因不团结而造成的不良影响也逐渐得以修复。
< class="pgc-img">4.集渔泰式海鲜火锅：摩擦不可避免，减少摩擦得靠沟通
集渔泰式海鲜火锅的创始人陈伟告诉读sir：“在集渔，是门店经理（店长）统筹整个前厅后厨。
这样做的原因在于，相对于后厨而言，前厅能更加直观地捕捉市场信息，以及消费者的反映以及出品状态等重要信息的收集。”
在谈到如何看待前厅后厨不协调的问题时，陈伟表示，矛盾的产生并非出在机制问题上，更多的可能是双方负责人沟通不到位、在门店运作流程上没有形成共识而造成的。
虽然前厅后厨的工作原则都是服务消费者，但由于视角的不同，摩擦往往难以避免。
前厅有前厅的需求，后厨有后厨的实际情况，有时候甚至无关乎职位之间的摩擦，只是单纯的人与人之间在意见上的碰撞。
陈伟觉得，有摩擦是很正常的，经营者需要做的，其实是将这些摩擦控制在合理的范围之内。
“沟通本身就是一种消除人与人之间矛盾摩擦、信息不统一等问题的过程，
集渔的做法是，当遇到这种情况，我们首先要做的是鼓励矛盾双方暂时放下成见，坐下来把各自的问题阐述清楚，再将这些问题放在企业原则的框架下去判断，问题是否成立。
以此来尽可能地解决问题，消解摩擦。
而不是一味地去深究到底是谁的责任，沟通是暴露问题的途径，而追责，则很可能会导致当事人极力地隐藏问题。
< class="pgc-img">暴露问题对任何企业来说都是好事，因为知道病症所在，才能对症下药；
隐藏问题，则是给企业埋下隐患。
两相对比，孰强孰弱一目了然。
遇到店长和厨师长吵架，该怎么办？
在评论区唠唠呗~
本文作者：小白
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店长是门店“冲锋陷阵”的“主帅”，而门店的销售能力又直接关系着连锁药店的业绩，那么，对于数量庞大且如此重要的门店管理者，各连锁药店该如何赋予店长权力，才能让其价值得到最大化发挥？
门店越大权力越大
各连锁药店通常会根据销售额将门店分为不同的等级，店长的权力也因为门店面对的客户不同、门店定位不同、所创造的价值不同而不尽相同。在具体管理中因各企业特点不同，在职位设置和权力赋予方面有所差异。
区域店长制的尝试 ，在把握好总体发展方向的前提下不遗余力地服务于一线，公司在管理上相对比较灵活，会给予店长发挥能力和专长的空间。
“我们店因为地理位置有优势，周围有医院、车站、大学、社区，消费群体比较全面，所以公司在商品SKU配置、库存控制上限、团购客户谈判条件、DTP商品绿色通道、员工的薪酬体系支持等方面都在遵循总控原则的基础上，实行一店一策。”
以前没有设置门店店长一职，由门店管理部直接监督和指导门店，店长助理负责门店的日常管理。目前很多连锁药房正在尝试区域店长制，由经验丰富的店长负责管理3家门店，相对于单个门店的店长，区域店长拥有更多自主经营权。
大店与小店店长权力不同 大店店长与小店店长的权力是不同的，在有些公司，大店直接由公司或总经理管理，拥有更多的话语权。因为在销售方面，大店店长更有经验，对公司的贡献率也更大，建议被采纳的概率比较大，而小店因为销售额贡献率小，建议必须通过区域经理层层上报，反馈回来的过程更漫长，因为影响力弱，建议被采纳的可能性更小。
店长都有哪些权力
店长权力范围大概包括：为大客户申请更多优惠；参与门店商品管理；选择就职门店；参与制定年度销售计划；自由支配门店经费；参与人员招聘、录用、辞退、调动等；获得培训、晋升、福利等机会。一般来说，大店店长比小店店长在大客户权益、商品申增与选择等方面话语权更多，而作为管理多家门店的区域店长，则在门店间人员调动等方面更有主动权。
为大客户申请优惠 药店非常重视团购客户，大客户又是团购客户里年度购买量比较大的客户，是门店销售的重要支撑，因此店长会为他们提供及时优质的咨询、组合商品、报价、送货等服务。为了留住大客户，根据客户购买商品的利润空间，店长有向公司申请更多优惠或者礼品的特权。
但店长在行使上述权力之前，需要做非常充足的准备工作，包括向物价、产品等部门咨询、收集顾客所需产品的进价情况、最大折扣限度，了解门店的利润空间、客户曾经的购买记录等，店长在申请中必须列举出这些数据，方便公司选择，也更能增加店长申请成功概率。
参与门店商品管理 门店店长通常有选择本店商品品类、商品品种的权力，有提出商品活动及促销方案的权力、有对终端需求商品提出申增的权力、有对滞销商品提出退货的权力等，但在不同的公司，根据不同的情况，上述店长权力的执行情况有较大差异。
比如，在提出商品申请方面，一些适合门店商圈的产品，店长可以向公司提出配备请求，但店长只有建议权没有决定权，还需要经过采购部对产品的质量、价格等进行审核，如果符合要求则可以，如果不符合则不能购进。
在产品配置方面，各公司每月、每季都会下发商品目录，店长可根据门店特点在这一范围内选择。比如，在门店系统中标注哪类门店必备哪些产品，可以补充哪些产品,店长在遵循这一原则的前提下自由搭配商品，B级店在满足本级必备产品之外，对A级店的产品可备可不备；吉林大药房红旗街店是公司的旗舰店，店长闫昌杰表示，“我们是公司这个商圈毛利最低的店，因为只能走品牌路线，走毛利路线就会伤客”，但为了获得较好的利润空间，闫昌杰有权力在不偏离公司销售主线的前提下，根据门店情况选择创意较好、符合门店商圈要求的品牌产品。
在提出促销方案建议方面，一般规模较大的公司的促销方案由总部统一制作并监督门店执行，但在有些公司，如果某店的竞争门店即将开业，开业活动对门店影响较大，店长有权力向公司提出临时增加针对性促销活动的建议，总部相关部门对此类店长建议应高度重视并支持。
自由支配门店经费 门店经费的额度通常根据门店规模确定。公司把经费直接交给门店，由店长自由支配，实行单店核销，经费额度是人员工资的20％，既包括多劳多得的员工绩效分发，也包括门店的水电费以及办公用品费、客情费等。
当然，在有些公司，店长没有任何可自由支配的经费，日常经营产生的费用均需上报，随时用随时报销。还有一些公司会在年初做好门店费用预算，由店长控制总额，超出部分需要向公司提出申请，总部批准后方可使用。
参与人员招聘、录用、辞退、调动等 大多数公司在人力资源方面会给店长相对主动的权力。在员工招聘、录用、辞退时，店长的用人建议及员工评价，尤其是大店店长的建议及评价，公司通常会重点参考。
店内员工的晋升和降级方面，店长的意见也会成为公司的主要参考，一般店长的考核分数就能部分决定员工的升降级，在红旗街店店长在这方面占有20％的决定权，同时需要经过公司调查后，选择一个最佳的处理方案。
员工调动方面，如果是店内的人事变动，店长通常有决定权，如果涉及到门店之间互调，各公司相对较为慎重，因为牵扯到其他门店的用人。德威治的区域店长同时管理几家店，在员工调动方面拥有相对更多的权力，但是关于员工是否调动、如何调动，还需征得总部同意方可。
