饮连锁企业营运手册---店长手册（教导技巧）
主题二：教导技巧
要成为一名好的员工，并没有什么魔术，就是对服务观念的认识、承担责任各努力工作。但要管理好门店这个服务团队便有很大的差异了，你不再单单为自己负责，而是还要注意到所有员工在做什么事情。
我们知道谁都不可能任何人能够持续，并且真诚地做任何他们并不愿意做的事情。因此作为一个“领导者”的“小魔术”便是教导团队中的每个人员都能热情地提供101%顾客满意。
顾客满意并且关心他们所得到的服务的品质。有些顾客甚至会写信赞美某个员工或整个团队。这都会使你感受到身为管理者最大的成就感。
我们曾提到“建立一种友好气氛”，管理者需要的三项任务：
Ⅰ、 Ⅱ、 Ⅲ、 在本主题中，我们将深入讨论达到这三项任务的技巧，完成后你将学习到：
□ 辨别**公司员工的行为与外表标准，及一般性服务与卓越服务的差别
□ 对员工运用鼓励的话语
□ 运用教导技巧改进员工工作表现
□ 运用教导技巧使员工工作表现好上加好
以身作则
< class="pgc-img">你或许并不清楚这事，但事实上在你工作的时候总是在进行教导。你的外表怎样，行为如何，以及你怎样对待顾客和你的员工，都在告诉员工，什么是对的或好的，什么是不对的或不好的。这意味着你必须做仪表、行为和服务工作的模范。
在接下来的内容中，是训练你辨别正确与不正确行为的能力，并把它们运用在你的工作中。
现在请先仔细阅读《员工手册》部门相关内容，并严格遵守。
做啦啦队长——让大家听见赞美
有效管理的一个重要部分是鼓励、赞美员工。将员工做得好的事情指出来，可以使得良好的表现持续的被保持，并且要提供员工能偶尔出出风头的机会，因为：
□ 新进员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心
□ 有经验的员工也需要知道你注意到并且赏识他们的努力。
根据研究指出，多数的员工认为他们并没有得到足够的赞美与重视。但是店长说他们认为他们在赞美员工方面一直做得不错。也许店长们有这种念头，只因为忙得不可开交，才忘了把它们说出来。
要注意必须经常致力于注意和赞美员工。此事越做越容易。一个良好的原则是每一次批评便该有三次的赞美。如果员工认为你注意到他们的工作成绩，他们便更愿意接受你的建成设性批评。
在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息。
赞美是很有力度的，特别是当它们既清楚又及时的时候。便有些经理只愿意赞美他们表现一直是最好的员工，但对有时表现好，有时表现不太理想的服务员便不愿意给予鼓励了。
用正面的语句开始教导讨论是有效的，因为：
? 员工清楚他有什么事情做得好。当被子经理说出来是他会感受到被关心，这种鼓励对于一名新的员工或正在学习一门新技术的人员至关重要。
? 它为进一步教导创造一种舒适的环境。如果员工听到了某种正面的话语，他们便更可能“听取”有关改进的建议。
用正面语句做结束是有效的，因为：
? 员工听到你的期望与信任会“被鼓励”。他知道什么事情他必须按一种方式去做，他也知道你信任他会去这样做。
? 员工将有信心接受教导而且去掉躲避教导的想法，因为他知道你不是指责他，而是想帮助他，这会是有用的。
赞美的艺术
? 赞美你想再次见到的行为，例如：员工速度很快，但制作的餐品并不符合标准，你就不应该赞美这种行为，因为你一旦为这种行为开绿灯，你便会再次看到不符合标准的产品。
? 对具体行为做出赞美时最为有用。在下面两个赞美中，你情愿听到哪一个？
“你干得好极了，要保持成绩。”
“我喜欢你在银台服务顾客的方式。你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象。”
第二个，对不对？第一个赞胜于无，它虽然让你知道你受到赏识，但为了什么呢？第二个说出你所做的事，以及为什么它是好的。
? 当你赞美一个人时，你的姿态也很重要。必须把你说话的诚意表达出来。当你说“你在处理……方面做了一件很好的工作”时，目光注视对方，并且面带笑容。
教练——队员们，让我们朝一个方向努力……
作为一名教练，你将接受技术与经验迥不相同的队员。你的任务是观察他们的表现，对好的行为给予鼓励，并帮助每个队员每天都有机会改善或加强一丁点技能，这便要运用教导技巧。
教导很像培训。你已经运用训练四步骤培训了一些员工了，现在我们来看看两者之间的相似点：
教导在某些方面与训练工作相似的：
? 着重于员工的行为，而不是注重他的相貌或者你对他的感觉（对事不对人）。
? 提问题并鼓励员工问问题。
? 示范并说明正确的行为。
? 有耐心，提供援助。
? 进行跟踪，以确保人们正确地按程序办事。
? 当员工正确地做什么事情时，给予赞美。
教导与训练不同点是：
服务员可能已经知道怎么做某项工作，或者注意到自己没有按照准则做事。所以你可以尽量引导员工自己说出对的行为是什么及应该如何做。
对教导的基本认识
为什么要进行教导？
可以改进工作表现。例如，当一位员工没有按照程序办事时。
可以提升工作表现。例如，当一位服务员做得还不错，但还能做得更好的时候。
在什么时候进行教导？
你应在注意到问题时进行教导，不要在观察到员工不正确地执行程序或者不按标准着装时，而不说一些话。你的沉默是告诉那个员工，“这对我来说行得通。”这会使得日后的管理愈来愈困难。
你在哪里进行教导？
在其他员工与顾客听不到的地方进行教导，不要在顾客或其它员工面前为了某人犯了错误而责备他。
改进工作表现的教导步骤
当你需要教导一名员工正确执行操作程序时，应该用正面的、积极的语气跟他讲话，并且注意声量。你的意见并非供每个人听。你需要的结果是改善成绩，而不是使这名员工难堪。必须遵照以下步骤进行教导：
1、 用正面的说法开始谈谈员工的工作或态度。例如，
“小利，我喜欢你一上班马上工作的态度。”
2、 将你所看到的情况具体说明：
“我知道你刚才将培根肉卷饼放入微波炉加热了，这会使产品品质下降。”
3、 询问员工是否知道程序或准则：
“你知道培根肉卷饼的出品流程吗？”你可能需地说明该程序“若将培根肉卷放入微波炉中加热，餐品中的黄瓜会变质”
4、 就合适的行为取得一致意见。 若有可能，要员工告诉你他们会怎么做：“在下次出品时，请按标准现场制作”
5、 结束时采用表示信心的话语：
“好极了！我相信你是做得到的”
6、 进行追踪回馈。
如果员工的成绩有所改善，向他或她表示鼓励。如果问题继续存在，立即将其纠正，并与督导讨论该问题。
使工作表现好上加好的教导步骤
有时候服务员并没有想到一些小小的技巧或主动可以使工作做得更好。你的任务就是协助员工思考和实行一些不同的事情而帮助他们的表现得以提升。
使工作表现好上加好的教导步骤与改进工作表现的步骤相似。
1、 用正面说法开始。
2、 将看到的情况具体说明。
3、 问员工是否能想出任何其他更好的办法。
4、 结束时采用表示信心的话语。
5、 进行追踪回馈。
为了协助你吸引一些重要的资料，请完成以下的问题：
1、在我们工作中进行教导是很重要的，教导与训练不同的地方是什么？
2、 赞美员工做得好的事情，有什么好处？
3、经常致力于注意及赞美员工会使自己得到什么好处？
4、在教导时先用正面，赞美的语句有什么好处？
5、在教导结束时用正面语句有什么好处？
6、什么样的赞美是最为有用的？在赞美别人时要注意哪些事情？
7、时常进行教导有什么好处？
8、在什么时候是进行教导的好时机？
9、请简述改进工作表现的教导步骤？
10、请简述使工作表现好上加好的教导步骤？
<>饮连锁企业营运手册---店长手册（排班管理）
正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素，无论人员排得过多或过少，均会对餐厅造成负面影响。
过多的人员，会因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习的机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。
过少的人员，将降低餐厅品质、服务、卫生水准、影响顾客满意度，最终导致销售降低，同时会使离职率提高。
接下来，我们将从以下方面展开学习：
? 服务组排班
? 管理组排班
服务组排班
一、排班负责人及其职责
1、负责人：排班经理应该是一级助理以上（含一级助理）的管理人员
2、排班经理的职责
< class="pgc-img">l 准时公布班表
l 依照适当的人力需求进行排班
l 人员效率的执行，追踪及回馈
l 按照训练计划来排定训练班表
l 排班资料的完整性与正确性
二、排班基本要素
1、直接工时
定义：按照不同的小时营业额，直接参与产品的制作，包装及传送给顾客的工时（含大厅工作站），可餐厅应按产品制作及模式进行工作站及各工作站工时的测算。
直接工时包括：S1、S2、P1、P2、P3、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10
2、间接工时
定义：不按照小时营业额及不直接从事于产品的资金准备、制作、包装及传送给顾客的工作。（大厅除外）
（1） 培训
--------可从区段训练需求分析表、服务组排班资料表、训练计划时数指引等，获得训练小时的资料。
--------包含新人的职前简介
（2） P8：含吊汤、制豆浆饮料、熬粥、蒸粢饭、蛋皮制作、拣菜等准备工作。
（3） 开店：开店前设备的组装及开机，产品的准备及补货等。
（4） 打烊：打烊前的准备工作及打烊后设备的拆卸、清洁工作。
（5） 进/补货：包含仓库整理，进货与补货。
（6） 清洁维护：按餐厅清洁计划，计划所需的工时，包括油锅处理。
（7） 出纳：按照管理组排班
（8） 新善大使：店内亲善活动
三、良好的沟通
沟通是成功的排班不可缺少的因素，所以排班经理要完成有效的班表，就需针对以下事项进行良好的沟通：
l 员工可排班时间；
l 员工出缺勤状况；
l 针对员工工时的需求等事项；
l 针对员工之间的代班及请假等事项；
l 在直接工时方面，必须与餐厅管理组互相讨论，以了解实际的状况是否达到良好的值班管理：新员工与老员工的比例不协调，会影响值班管理质量。
l 在间接工时方面，必须与餐厅管理组进行沟通协调，是否达到预期的结果。
l 另外，不要忘记与餐厅经理进行沟通，如此可在适当的时机获得及时的援助。
l 沟通方式有多种：如一对一、联络本、海报、会议等方式，可依照事项的轻重缓急，采用最适当的沟通方式来交换意见及解决问题。
四、排班用具
1、直接工时工作位置表
功能：此工作位置表是依照不同的营业额，规划出不同工作站的直接工时需求组合。
当有需要时（促销或生产区设备有所变动）才作调整。
备注：工作位置表应由管理组讨论而定，这样将使管理组对值班时的人力安排有更深入的理解，同时对人力的运用将更灵活。
制作方式：
（1）、制表人：排班经理
（2）、餐厅经理：餐厅经理核准签名
（3）、区经理：区经理需确认
（4）、营业额：根据店内实际状况制定
（5）、员工需求人数：根据小时营业额自定
（6）、工作站需求人数：不同营业额所需员工人数
2、间接工时
功能：将餐厅合理规划的开店、打烊、进/补货、清洁维护及P8、培训出纳的工作时数，依不同的星期来安排以协助餐厅作好充分的准备，迎接顾客的光临，正确应用间接工时管理表，将减少或避免工时的浪费。
制作方式：
（1）、制表人：排班经理
（2）、餐厅经理：餐厅经理需核准签名
（3）、区经理：区经理确认
间接工时的需求，依餐厅实际的营运需要而定，如：餐厅面积大小，机器设备的摆放位置、进货时段、次数、人员训练需求、产品准备时间（如吊汤）等不同而异。
3、服务组排班资料表
功能：此资料表可提供排班经理，迅速地了解员工的班次、已会的工作站。生产力及个人对排班的需求或训练安排及上班出勤状况等。经由以上完整的资料，亦可协助排班经理在规定期限内完成排班工作。
制作方式：
（1）、生产区/服务区/开店/打烊
此项目代表员工工作站的训练进度，由训练执行经理负责将员工“工作区段训练追踪的考核卡”上最新资料转录至此表。
（2）、工时要求：员工对一周最高及最低排班工时数的需求。
（3）、上班时段：员工可提供上班的时间（请以24小时制的方式或OP、CL、M来标示）。
例如：
上 班 时 段
一
二
三
四
五
六
日
6：00-----
13：00
9：00-----
16：00
/
6：00----
13：00
/
11：00----
18：00
15：00-----
21：00
或早班：OP 晚班：CL 两头班：M
上 班 时 段
一
二
三
四
五
六
日
OP
OP
/
CL
CL
CL
/
（4）、训练时间：排班前，训练执行经理应将人员训练时间填入训练空格内，且与排班经理完成必要的沟通。
（5）、工作时间：排班经理在排班时，排给该员工当日的工作时间。如员工预先请假，则排班经理应将此讯息标示在实际工时的栏位内。
例如：2月5日请假
日期
2/3
4
5
6
7
8
9
星期
一
二
三
四
五
六
日
工作时间
5：00-9：00
6：00-12：00
Φ
6：00-13：00
/
6：00-13：00
6：00-13：00
（6）、出缺勤：当员工在班表张贴后，未依安排的工作时段出勤，值班第理需记录在班表上，再由晚班管理组将记录依正确的符号填入该栏内。
五、排班步骤
1、准备工作
l 管理组排班表
l 每日营业额预估及工时预估管理表
l 服务组排班资料表---------训练班表，预先请假的讯息
l 直接工时工作位置表，间接工时管理表
l 排班联络本，管理组联络本
（1）、排班联络本应该在平时即给予各项排班要求的回馈，并将请假等特别要求记录于“服务组排班资料表”上。
（2）、管理组联络本，确认是否有特殊需求必须安排人手来完成。
l 清洁保养计划------依日志上（例如日、星期、月、季等）设定好的工作进行人员安排。
l 餐厅行事纪要------是否有大型活动，订餐或例行的进货等事项。
l 工具------空白的服务员工作时间表、铅笔、橡皮、修正液、红、蓝、绿的尺，计算机。
2、预估营业额
l 根据前一个月的实际日营业额及小时营业额，计算出周一至周四、周五、周六、周日小时营业额分别的百分比。
l 将计算出的月小时营业额的平均百分比×店经理的日预估营业额得出预估小时营业额。
l 将当日小时预估营业额加总，则为当日这预估营业额（会与店经理预估营业额有些差异）。
l 请考虑季节、假期的影响。如遇季节更换等，可按去年同期的百分比来计算或根据实际发生的情况有依据的调整。
预估不仅是一门科学，也是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料，累计一定的经验，才能获得最精确的结果。
3、预估工时
l 以预估的营业额，对照“直接工时工作位置表”
l 将间接工时管理表上的间接工时数，填入“服务员工作时间表”的相应栏目。
l 将直接工时与间接工时的预估值相加，即可取得合计的预估总工时。
1、 编排服务员工作时间表
填入相关资料
（1）、店名、年月日、星期、特殊记录、排班经理的姓名
（2）、预估小时营业额
（3）、预估工时：按照“直接工时工作站位置表”，将直接工时数依工作区域的不同，划分成服务区、生产区二个部分填入班表。
（4）、按照“间接工时管理表”将间接工时填入班表，除了打烊，开店等固定时段的工作外，其他项目尽量安排非午餐、晚餐低峰期。
（5）、计算直接、间接预估工时各项小计及总计并算出人员效率的预估值。
l 排入管理组班表及工作计划
l 按预估工时划线
A、-------用颜色区分上班时段：
白天班------蓝色（左边）
晚上班------红色（右边）
夜班------黑色
训练员------绿色
备注：白天班与晚上班的分界，以14：00为分界点
B、-------“直接工时”以实线表示，例如“_______”“间接工时”以虚线表示。例如“-------”
C、间接工时除必要，应排于非午餐、晚餐的低峰时段。
D、服务员上班时，每一个人上班以4-6小时为佳，并能通过一次高峰时段。
E、为避免同时上下班人数过多，而造成店面紊乱，故必要时以间隔时间的方式错开下班。
F、训练班表建议集中划在班表最下方，以易辨别。
l 按照排班资料表的讯息排入人员，并注意下列事项：
A、 注意请假记录及上班时段
B、 先排放指定的间接工时人员，如开店、打烊、训练人员等班表。
C、 如有全职合同工，则优先排放班表。
D、注意各时段生产力的均衡，也就是运用新手与老手的搭配，达到生产力的均衡而取得符合要求的Q.S.C水平。例如给学会工作站不久的人练习的机会，但在附近应该安排工作熟练的服务员或训练员，以在必要时能够支援。
E、 避免前日晚班，隔天早班的接班方式。
F、 注意最高及最低工时的需求，以达到“公平”及“满足”的原则。
l 检查
检查是绝对必要的，因为在店面上，即使少了一个人都可能影响Q.S.C的水平。
A、 注意员工最新可排班时间或请假，因为这将影响员工的士气。
B、 检查是否有重复排班的现象。
C、 对服务组已计划好的工作，是否妥善安排人选，例如训练、清洁。
D、对管理组已计划好的工作项目，其标示是否明确，例如：值班1F、3F，排班S，进货R等。
E、 班表的所有资料是否填写完整，例如：**店，*年*月*日，星期*及预估营业额，预估工时填写完整。
2、 核准及公布
班表完成后需经餐厅经理核准签字后，应于当周星期五前公布下星期的整周班表。
3、 班表完成后的注意事项
l 值班经理应及时将实际营业额及直接工时，实际的间接工时填入“服务员工作时间表”的间接工时栏。如此，值班经理才能对人员的调整作出最佳的判断。
l 每日由晚班经理将实际营业额资料计算并填入“服务员工作时间表”。
l 如果班表公布后，餐厅营业额有大幅度的变动，或突发事件，则排班经理应及时相应的人手调整。
l 班表张贴后，并不表示排班工作的结束，持续追踪，调整及评估人员安排的合理性等，均将是未来进步的改善方针。
4、 班表完成时间及排班交接训练
l 排班行政时间一般为8小时。
l 排班交接训练应以训练四步骤的模式进行，最后应由餐厅经理作追踪评估。
总结：
当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期达到：
1、 顾客满意及营业额的增长
安排适当全理的人力，把最适当的位置，使餐厅管理持续保持高水准的品质，服务及卫行，以满足顾客的需求，进而达到营业额的增长。
2、 士气
良好的班表安排，我们的员工将会由于生活、学业及工作，两者或三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快，进而提升服务员的士气，降低离职率。我们管理组也会由于值班时有充足的人力及各项行动计划能如期完成，而感到成就感。
3、 利润及管理
安排合理的人力及时间，执行餐厅各项行动计划，例如清洁计划、训练计划、维修保养计划及L.S.M计划，以确保计划的进行，并持续评估成果进行改进，有效地提升生产力，达到管理组的功能，获得最佳利润。
附表：间接工时管理表
直接工时工作位置表
工时预估管理表
间接工时管理表
餐厅______月份________制表日期_____________制表人____ 餐厅经理____区经理____
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
星期日
周合计
开店
打烊
进/补货
清洁维护
出纳
亲善
培训
P8
合计
直接工时工作位置表
餐厅______月份________制表日期_____________制表人____ 餐厅经理____区经理____
P1
60分钟前预备人手
营业额
员工需求人数
服务区
生产区
市场平均值
调整值
S1
S2
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
S
P
工时预估管理
_______________年 星期____________
日期
天气
天气
天气
天气
时间
预估营业额
实际营业额
预估营业额
实际营业额
预估营业额
实际营业额
预估营业额
实际营业额
预估直接工时
实际直接工时
预估直接工时
实际直接工时
预估直接工时
实际直接工时
预估直接工时
实际直接工时
直接工时
小计
间接工时
预估间接工时
实际间接工时
预估间接工时
实际间接工时
预估间接工时
实际间接工时
预估间接工时
实际间接工时
小计
营业额合计
总工时
备注：表格必需保存13个月
管理组排班
一、管理组班表的目标与定义
目标
1、管理组排班表能于适当的时间、地点提供适当的经理人员，作有效的店面管理并维持高水准的营运状况（服务、品质、卫生等）。
2、管理组班表作为营运计划的时间表，详列了执行每日、周、月店面管理及行政工作人员，并支持各项行动计划的执行。
3、管理组班表作为店内所有管理人员训练发展计划的时间表，其中详列了训练人、被训练人及训练科目，从而能达成店内所有管理人员持续性的训练需求。
4、管理组班表能作为每一位管理人员均衡其生活及工作的依据。
5、管理组班表能有计划地管理及运用人员，发挥人员效率。
定义：
1、资深经理-----一级助理以上的管理人员。
2、值班经理-----通过餐厅经理门店管理检定的管理人员，请以1F—4F表示。
二、排班规定与原则
1、餐厅管理组同仁每七天工作40小时，每七天当中至少有1—2天休假，每月尽量安排有一次连续休假或假日休息。如店内实际状况无法满足，请依营运需求排定。
2、餐厅管理组如需在某天休息，必须在上月25日前书面申请，由店经理决定是否核准。
3、年假安排如人事政策中规定，并依店经理的年假计划表的安排。
4、营运管理人员应视实际需求轮值各种班次。
5、店经理至少轮值早班及打烊各五次。
6、管理人员上课或参与店内外之会议或活动视为上班，并依规定穿着全套制服。
三、排班前准备工作
（一）搜集整理并确定有关事项及日期：
1、营运部会议（请于每月25日向区经理询问）
2、管理组会议（店经理自行设定），每月二—四次（可全体及资深会议）
3、训练员会议（请与餐厅训练经理协调后确定）
4、员工大会
5、临时座谈会，员工座谈会
6、管理组训练课程（请参照培训部每月核发训练课程时间表）
7、店经理或副理、助理之工作（见每月培训课程安排）
8、沟通日
9、工作检讨日（每月/季）
10、其它特殊事件
11、招募日
12、员工简介日
将当月的天数以周为单位，划分为数周
A、每日店面管理及行政工作
依各店营业额、营业时间、管理组人数、预定出班次需求。
B、每周店面管理及行政工作
l 周营运管理登录表人员排定标准需求为0.5个班次
l 训练组计划排定标准需求为0.5个班次
l 排班的标准需求为1个班次
l 订货的标准需求为0.5个班次
l 餐厅行销计划排定需求为0.2个班次
l 盘点人员排定之标准需求为0.2个班次
C、每月店面管理及行政工作
l 损益表制作标准需求为1个班次
l 月中调整标准需求为0.2个班次
l 管理组班表编排标准需求为1个班次
l 见习助理训练计划安排标准需求为0.5个班次
四、排班步骤
1、取得已标明管理组休假申请者的管理组工作时间表。
2、填入餐厅编号及名称。
3、填入与日期相符的星期。
4、填入与日期组姓名。
5、完成每日特定事项栏。
6、填入更改完成的管理组休假申请。
7、排定每位管理人员的周末连续休假。
8、排定年假。
9、填入本月应可休假日数（参见表一）
10、排定训练需求计划之受训及带训人员（参见表一）
11、排定每周之行政工作（参见表一）
12、排定计划维护月、季、年保养之执行人员（参见表一）
13、以每周一期，逐日排入资深经理每日店面管理及行政工作及休假。
14、以每周一期，逐日排入其它管理组之每日店面管理及行政工作，并在不超过平均休假人次之下，同时排入每周之二天休假，并计算本月实休假日及累积或欠假栏。
15、排定试用期之见习助理（配合训练计划）
16、排定店经理班次
l 每月至少开店打烊各四次
l 追踪管理组的训练进度（排定一对一沟通时间）及目标执行。
17、完成备注栏。
l 填入管理组训练进度及工作目标（参见表一）
l 填放班次代号（参照附表二）
l 填入餐厅重点检查，服务方向，营业额，人员发展，订货日及进货日，
18、根据前述之排班规定与原则，排班应考虑事项做最后的审核。
19、班表完成
20、附表一：管理组排班工作底稿
附表二：管理组工作时间表
五、班表完成时限流程说明
每月25日休假申请
每月25日营运部工作计划表
每月28日餐厅管理组班表确认
每月29日区经理审核
管理组班表复制
每月30日送交区域经理
六、班次代号规定
1、早班 op(open)
2、晚班(close)
3、中班M
4、早班出纳A1
5、晚班出纳A2
6、值班班次1F、2F、3f、4F
7、盘点IN(inventory)
8、进货验收R（receving）
9、表管理组事先申请休假的时间，一般休假以实斜线表示
10、W周报表
11、损益汇总表
12、OD订货
13、S排班
14、T训练组
15、D其它行政工作时间
16、（W）表示周报表之训练其它各项训练表示方法一样。
<>数据显示，一家连锁餐厅的经营成败，40%靠总部建设，60%靠单店的实际运营。而单店运营中最重要的因素就是：店长。
< class="pgc-img">店长作为一家餐厅的领导者和灵魂人物，对餐厅的生存起到了至关重要的作用。店长强，则门店强！既然店长如此关键，那么应该如何打造一个优秀的餐饮店长？一个优秀的餐饮店长每天究竟要做些什么样的工作呢？这里有一份店长每日、每月工作的指导手册，供大家参考。
< class="pgc-img">（需要电子版本的小伙伴，关注公众号：餐饮致富经，发送关键字“店长”，即可获取可编辑的电子版本。）
除此之外，店长在做好每天工作的基础上，每个月还应做适当的工作总结，可以通过盘存、月度总结、对账和工资核算这4件事情，来更好的管理团队和经营门店。
一、盘查餐厅成本、物料和资产
想要更好的运营一家餐饮店，盘存必不可少。在盘存的时候重点盘查成本、物料和资产这三方面。
1、盘点鸡鱼肉蛋菜等成本
成本盘存通常要盘算鸡鱼肉蛋菜、酒水饮料等，要盘点好每个月的消耗与库存有多少。
注意：调料，没拆袋的清点一下，拆袋的不用算在库存里面了。
2、工作服、餐具、拖把等物料的盘存
像毛巾、玻璃刮刀、工作服、餐具、拖把等都是物料，盘点的时候只需要盘点仓库里还没有使用的即可。
3、空调、冰箱等固定资产盘存
空调、冰箱、油烟机、压面机、煤气灶、消毒柜等大件固定资产也要盘算一下。设备正常的有多少？坏掉报废的有多少？
二、做好收付款的对账工作
应付款就是门店付给供应商的钱，包括房租、水电燃气费、电话费、各种原材料给不同供应商的费用等，财务和出纳应该在月初的时候拿着账单和每个供应商对账。
应收款就是找挂账的人收钱。这种情况现在应该是很少了，有些人天天来吃付钱嫌麻烦，约定一个月结一次。在月初算账的时候就应该找挂账的人结算上个月的饭钱了。
三、核算餐厅员工的薪酬绩效
一说到员工的工资这就涉及到所有跟工资相关的表格，包括考勤排班表、考勤汇总表等。
还有这个月是否有员工调进来，调来几天，满勤要做多少，还包括上个月员工的岗位异动、薪水异动、绩效提成等，店长一定要清楚。
四、全面写月度总结
好多店长都怕写总结，每次开会都用寥寥几句话把总结带过。事实上，工作总结对于门店经营至关重要，总结和回顾上个月的经营状况才可以更有方向地布置下个月的工作，提高门店营业额。
小餐说：
每一家业绩出色、员工稳定的餐厅都离不开一位优秀的店长。店长要想做得好，需要考虑和管理的事情很多，但是只要职责清晰，有计划有条理，就一定能管理好团队，提升营业额。
最后再给大家来个小福利，优秀餐饮店长必备的10个表格。希望对你有帮助哦！
