VP，有2种解释。
第一种解释：
美国职业篮球联赛最有价值球员奖（National Basketball Association Most Valuable Player Award ，简称MVP）。OK！这个不是我们今天要讲的。
第二种解释：
最小价值产品或最小可视化产品，这在精益创业是中很重要的概念。这里出来个新词：精益创业。
那么什么是“精益创业”？
《精益创业》其实是本书：由美国作家埃里克·莱斯 Eric Rise 编写，全书描述的一些关于创业、创新和产品的理念。书中有两个重要的内容：
1：价值假设。
2：最简化可实行产品。
这里又出来个新词：最简化
那么什么又是“最简化”呢？
最简化的大白话就是：如何省时省力省钱的验证一件事是否正确和可行？
自然，餐饮行业也需要“精益创业”，也需要“最简化”。
我们接下来举例说明。
01
外来老厨师PK内部新人，谁胜？
有个火锅店要上酸菜鱼火锅，老板打算请一个专门的酸菜鱼师傅，甚至不惜高薪去挖一个。后来人物色到了，此人要求添置一些新的设备和制作原材料等。老板稍微有些犹豫，但最后还是按照对方的要求去做了。
只是后来的结果不太好。新来的酸菜鱼师傅要求比较多，人际关系也处的不是很好，研发的时间等拖得也比较长，有些倚老卖老和卖弄的意思。
最后老板不得不换人重新来过……
那么我们回顾一下，此类事件的最好做法是：
1：先在内部开会找到一个愿意自告奋勇的人来试研发生产这道菜。
2：对自告奋勇的人进行一定的奖励。
3：如果研发成功，口味/成本，各个方面都OK，再决定其它的奖励并考虑委以重任！
这样最大的好处是：
1：内部人员，不存在沟通等问题。
2：成本大幅度降低，无需刻意采购。
3：可以最大幅度的缩短研发时间。
02
花大价钱上新品是否可行？
某家餐厅决定上鲜榨果蔬汁。然而需要新购的设备加吧台的改造，这2项预计需要1万元以上的成本。餐厅方面很犹豫：不上吧，果汁的属性已经越来越吸引吸引消费者了，同时果汁也卖的上价格。上吧，改造的成本不低，而且改造的时间万一比较长，夏天一过就没什么利润了。
餐厅陷入了两难。
这个时候最好的做法是：
找一家周边的水果吧合作，谈一个合理的价格，餐厅来代卖。这样，餐厅可以快速的检测出：
1：果汁是否匹配我这里的消费者，哪些最好卖。
2：果汁的利润到底有多少
3：如果改造，大概需要多久可以回本。
这样一来，餐厅的成本基本就是一些比较低的“果汁宣传单”的印刷成本。虽然代卖的利润比较低，但是至少你掌握了一手的数据，对“果汁能不能上”可谓是了然于胸，从而非常有利于做有把握的判断。
03
采购餐具数量要订多少适宜？
不少餐厅需要采购餐具。而往往，不知道一开始应该采购多少合适。尤其是一些新菜或者创意菜，更是如此！其主要原因是：
1：现在的餐具采购价格不便宜。
2：买多了，不一定用得上。用不上就是浪费。
3：买少了，万一不够用，影响客人体验。
这如何是好？
所以很多时候，我们会为了“买几个餐具”，“几套餐具”，“几个规格”，“几个颜色”等问题凑在一起：拍脑袋！
每当此时，或许最好的做法就是：先买一套，试了再说！
原因有三：
1：既然只有一套餐具，那就在菜单上标注：每日限量，售完即止！
2：让点菜的员工统计，今天一共“估清”了几份新菜品。
3：经过不少于一个礼拜的测试期后，从顾客的各类反馈（口味，价格，分量）以及每日的“估清”份数等信息，来最终确定采购的数量。
有信心，则多买。信心不强，则少买，甚至不买。
以上，都是：MVP-精益创业-最简化 的三个例子。
这些例子，都是充分的告诉你，需要简单，快速，高效的去做测试，而不是“拍脑袋做决策”，“无依据做决策”。
对于餐饮而言：没什么大事，做好小事就是大事。
看着很多餐饮人大把花钱，大把浪费，大把的后知后觉。于是希望此文对上句中的“很多餐饮人”，可以有些触动。以前大家觉得文章不错，可以打赏。只是现在没有了下图那个橙色的“打赏”按钮了。
但是关于“打赏”之争，我忽然觉得，貌似苹果和微信，也都在玩“MVP”这个概念啊，逻辑仿佛是这样的：
苹果看到自己的体系里面有“打赏”，而且金额越来越大。于是苹果说：“打赏=支付”，既然是“支付”，我就要收费！
苹果的决定是：我要收你30%的税。（测试你们看看，反正没啥子成本。结果是大部分都服了，开始默认交钱）
微信一想，“打赏也要收费啊，别人服，我就是不服”！
微信的决定：我干脆不放“打赏”这个按钮了。看看你苹果咋办吧。（我反测试你苹果，反正文章大家该写还要写的）
细思极恐，这么大的2家公司，还在这么玩啊！
结语
好了我们说回来。那么，什么是“MVP”？
MVP就是：如何省时省力省钱的验证一件事是否正确和可行。
你，get到了么？
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作者：王超，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。
企业做大做强是很多老板的愿望，但企业和社会一样，也是一个金字塔结构，能成为塔尖上的企业难度相当大，有没有什么思路能够指引餐饮企业该如何做大做强呢？这篇文章我们就来好好聊一下。
1.做企业的目的是什么？做大做强的标志是什么？
2.餐饮企业是要先做大还是要先做强？
3.如何才能做大做强？
企业是社会的器官，企业的存在是因为解决了社会的某些问题，降低了社会的交易成本。餐饮企业就能帮助人们解决吃饱饭、吃好饭、吃的有格调等问题，绝大多数餐饮创业者最开始做餐饮的目的基本都是为了赚钱，后来赚了钱以后开始考虑要有愿景，要提供更高品质的美食，提供人们聚会的空间和让人们的生活更加美好等。
不管目的是什么？大多数人都会有做大做强的想法，因为人们都有改变生活和变得更好的渴望，也有成就动机，就是马斯洛需求层次的顶层——自我实现的需求，当一家店开好了赚钱以后，开始考虑开第2家，第3家，并且考虑做加盟还是做直营模式，小富即安且不考虑做大做强的人还是比较少的，因为人的欲望是无限的。
< class="pgc-img">做到什么程度才算是做大做强呢？
成为区域或者是品类的头部品牌，拥有几百家、上千家甚至是上万家门店，我们认为这样的餐饮企业才是做大做强了的。但能做到这种程度的餐饮企业屈指可数，仅从门店数量来看，中国过万店的品牌现在只有4个，绝味鸭脖、正新鸡排、蜜雪冰城和华莱士。每个品类里面也都有2~3个头部品牌，甚至是每个区域都有一些头部品牌，门店数量破百家的有很多。
餐饮企业是应该先做大还是先做强？
我们先来拆解一下做大和做强分别是什么意思？
做大是指企业做大。包含品牌做大，一个企业可以有多个品牌，可能有很多品牌在对应的品类里面都是数一数二的，比如百胜集团的肯德基和必胜客这两个品牌。
我们为做大设置了两个要求：一是餐饮企业的小店模式，但门店数要多，比如老乡鸡，全国1000多家店；二是餐饮企业的大店模式，门店数量较少，比如北京胡大饭馆，一条街开了5家大店；但不论哪种模式，他们服务的顾客数量都要多。
做强是指企业地位和品牌地位，以及企业的盈利能力。比如有的餐饮集团下面有很多餐饮品牌，有的是某一品类里面的头部品牌，占据最大的市场份额，比如海底捞集团的海底捞火锅，占据火锅市场2.2%的市场份额；也有餐饮集团很厉害，但旗下却没有知名品牌的，比如山东凯瑞集团。
这个其实很难分一个先后的因果关系，因为当你在做大的过程中，某些层面就已经做强了；当你做强的过程中，你就已经做大了。但我们更侧重的是在做强的同时做大，而不是做大的同时做强，因为这样你的盈利效率高，发展的更稳，不然商业模型没有跑通，快速的放加盟可能前期会赚很多钱，但后期品牌可能会出现倒闭。
餐饮企业如何才能做大做强？
一、水大鱼大，大水里面才能出大鱼。
选择大于努力，如果选择一个小品类或者是一个小众人群来做，那即使成为这个品类的代表也做不大，我们需要看一个项目的市场规模有多大增速有多少，以及目前处于什么阶段，市场竞争程度如何。
比如现在的自助餐市场，就没有门店数量很多的大品牌；比如酸菜鱼、烤鱼和烧烤的市场对比，从门店数来看，烤鱼的市场规模是酸菜鱼的2倍，烧烤的市场规模是烤鱼的6倍。
再来看现制茶饮市场和小酒馆市场的对比，现制茶饮市场预计2025年能达到3400亿，年复合增长率为24.5%，小酒馆市场预计到2025年能达到1839亿，年复合增长率为18.8%，从市场规模和增速来看，我们应该更倾向于现制茶饮市场，但是考虑到市场竞争情况，可能就要转变观点了，因为现制茶饮的CR5超过了50%，竞争非常激烈，而小酒馆的CR5才仅为2.2%，还有很大的空间可以做出大品牌。
以海底捞为例，海底捞火锅品牌切中的是餐饮里面最大的赛道——火锅，并且在火锅里面占据了最高的2.2%的市场份额，去年全年年营收286亿，绝对是一条“大鱼”，我们再看另一家上市公司九毛九，旗下有多个品牌，去年全年的营收是27亿，从营收上我们就能看到差异，哪怕太二酸菜鱼做的再好，也远远赶不上海底捞的规模。所以在占据了酸菜鱼休闲餐这个品类之后，九毛九也开始切入了火锅赛道，做了怂火锅，同时也推出了太二前传，切入川菜赛道。
二、产品的上瘾性和餐饮系统的进化能力。
除了赛道选择以外，产品的上瘾性和系统的进化能力也非常重要，产品具有上瘾性则天然具有让用户复购的属性，可以增加顾客的消费频次。火锅的辛辣、奶茶的糖份和肉类这些都具有上瘾性，人类本能就会多吃，因为我们的祖先最开始缺少这部分营养，在捕猎到食物的时候，会本能的通过多吃来储存食物来积累能量，因为没有冰箱，只能多吃，所以这些基因一直传到现在。
系统的进化能力一个笼统的概述，包括标准化、供应链和组织管理的能力等。餐饮企业想要做大，标准化的能力一定要强，这是餐饮企业做大做强的“元规则”，做不到标准化，根本做不到百店、千店和万店，西式快餐的标准化程度最高，火锅的保准化程度也很高，炒菜类的标准化程度最低，做大的难度也是最大的。
如果西贝还做那么多炖菜还有那么多厨师的话，那他现在能开300多家店吗？严重依赖厨师的店都做不大，所以贾国龙现在也重点在做功夫菜，因为这是零售产品，标准化程度足够高，售卖范围足够广，这个是很有机会做大的，甚至可以做的比西贝还大（指零售，不是指功夫菜线下门店）。
供应链的稳定性也决定企业能否做大。比如现在做牛蛙的品牌，门店数量普遍不多，主要是受制于上游养蛙的限制，供给不足不稳定，所以那些想做大的牛蛙品牌都开始自己去做供应链了，为以后做大做强做好准备，相反我们看养鸡的供应链就要稳定的多了，无论是正新鸡排、还是肯德基、华莱士等等，都能做的很大，主要是鸡肉的供应链很稳定很成熟，足以支撑这么大的市场规模。
还有就是在你做大做强的过程中，组织管理能力是否能跟上，这些其实就在支撑着你产品和服务的标准化，重点是培训，如果门店增长速度高于你组织的进化速度，那你就需要小心了，尽快招到能人补充自己这部分能力。
三、创始人的格局和野心，think big，think long。
其实，决定一个企业能否做大做强，最关键的是看创始人的格局和野心。创始人的梦想是否足够大，想的是否足够长远。一个企业的发展瓶颈往往来源于创始人的认知，创始人的认知提不上去，下面的人再努力也没用。
企业招募到真正优秀的人才靠的并不是金钱，而是使命和愿景，是梦想，这是最具有感召力的。海底捞奉行着“双手改变命运”的文化，就是让那些出身贫寒的人看到生活的希望，这样的文化能激励着人前进，每一个人都想改变自己的命运，都想有这样的一个机会。
跟着没有格局的人混，注定没什么发展。为什么海底捞要不停的开店？要去跨界做其他品类？除了寻求市场增长以外，在早前的采访中张勇也曾表露过，要让手底下的人赚钱，那他就只能不断的开店，给那些人机会。不然一辈子都当服务员都当基层管理者哪里有机会去改变命运，哪里有机会赚大钱呢。
四、有一个好的品牌和好的盈利模型。
品牌是企业经营中的重要资产和经营结果。品牌应该是选完赛道以后最重要的事情，做大做强没有一个好的品牌怎么能行？双种子和肥西老母鸡怎么听也不像是一个大品牌。一个好的品牌，要有一个好名字和好的宣传口号，让顾客能够理解并记忆，保证门店的获客能力，好的品牌是要和用户共创，关注用户需求的。
好的盈利模型就是指企业的盈利能力要强，成本控制的是否比同行低，净利率是否比同行高，在人力和食材成本上升的情况下，是否还能保证自己的盈利能力。不赚钱的餐饮企业是很难做大做强的。
看懂了餐饮企业如何才能做大做强，我们也就不难理解，为什么某些品牌已经做到头部了，还要孵化新品牌去做新品类，为什么做酸菜鱼的要去做烤鱼？为什么做烤鱼的要去做烧烤？为什么做烧烤的想去做火锅？
总结：餐饮企业要在做大的同时去做强做大。
餐饮企业做大做强需要做好四点：
一、选择一个大的赛道，市场规模大或增速很快；
二、产品要具有上瘾性和系统的进化能力要强；
三、创始人要有格局和野心，think big，think long；
四、要有一个好的品牌和好的盈利模型。
在这里，木子老师可以做出一个判断，未来餐饮企业做大做强的难度会越来越大，能真正做大做强那些几乎很少会是从0做起的，基本上到后面都是巨头的整合并购，成为资本的游戏。
<>人为什么投诉？是前厅还是后厨的锅，准确来说是整个团队的责任。其实，很多餐厅的投诉是可以避免的，比如口味、菜品、前厅卫生等等，都是可以在前厅和后厨的沟通中得到解决。
如某餐厅客人点了一份咖喱鸡，下单完后厨房告知卖完了。服务员给客人解释，客人谅解了，再点了一份其他菜品，再一次告知卖完了。客人大发雷霆：“要啥没啥，开什么餐厅嘛”。如果这个问题后厨与前厅不及时沟通，这样的问题还会导致餐厅后期运营，双方保持良好沟通，完全可以避免这些问题。
如何才能确保前厅与后厨每日信息沟通顺畅呢？作为餐厅负责人要落实好前厅与后厨的责任，这样才有利于餐厅发展。
厨房要及时告知前厅人员哪些菜品即将售罄或已经卖完，这样有利于点菜人员引导客人点菜。同时后厨人员还要主动征求前厅人员的意见，以便改进，让彼此沟通更加顺畅。
前厅人员要及时转达客人对菜品、味道等意见和建议给厨房，从而改进菜品质量，使产品能销售更好，也让顾客更加满意。前厅人员同时还要帮助推荐特色、创新菜品，并协助厨房改善出菜速度、次序等问题。
更具体一点就是要沟通急推菜单、必推菜品、预定量以及特殊客人需求，如吃某一类食物过敏等。
在餐厅高峰期容易出现各种问题，这时候就需要后厨与前厅紧密配合，才能有条不绪的开展好工作，让顾客们吃的满意、开心。
用餐后，服务人员可以挑选部分客人，询问用餐情况和意见。服务人员将客人意见及时反馈给后厨，以便调整。在以上基础上，后厨与前厅应该每一个周开一次会，说一下在工作有遇到哪些问题或者是客人所提出的建议，讨论如何才能让彼此配合的更好。
当前厅与后厨能紧密配合，不仅能提高餐厅水平和服务质量，更能给餐厅带来非常可观的效应，这样一家餐厅一定非常成功。
