.上下班时间、员工行走路线；
2.酒店仪容仪表的要求；
3.包房、大厅的餐位以及位置；
4.开餐前的准备工作；
5.值班职责；
6.餐后收尾工作；
7.席间服务的纠正；
8.酒水的开瓶以及服务时的手法；
9.服务礼貌用语的正确使用；
10.熟悉餐厅人员并礼貌称呼；
11.认识菜肴以及熟悉酱汁搭配；
12.服务流程操作的监督与指导；
13.接听电话的程序；
14.菜肴、酒水价格；
15.工作中的三轻、四勤；
16.认识海鲜、熟悉价格；
17.餐厅特色菜介绍话术；
18.餐厅菜品、酒水推荐技巧；
19.卫生范围以及如何做卫生，卫生标准；
20.餐具破损怎么办；
21.如何使用餐厅的相关设施设备；
22.如何开单；
23.宿舍管理规定的学习；
24.餐饮六大技能的纠正与督导；
25.处理客人的简单问答与投诉；
26.餐具、杯具的清洁程序；
27.如何帮客人存酒水；
28.餐厅的管理制度；
29.餐厅的企业文化；
30.餐厅的工资、福利待遇组成。
<>训内容如下：
1、公司概况
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面
4、薪酬制度
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉
8、仪态仪表服务的要求
1、培训目的：
⑴、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气；
⑵、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望；
⑶、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台；
< class="pgc-img">⑷、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司；
⑸、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感；
⑹、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；
⑺、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法；
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
2、培训方式：
⑴、公司岗前培训 ——人力资源部准备培训材料
主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。
⑵、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
⑶、公司整体培训：人力资源部负责--不定期
分发《员工培训手册》
(简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
3、培训考核
⑴、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，培训应在公司总经办的指导下进行。
⑵、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
⑶、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。
<>1478 期
“
在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。
但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？
从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。
”
■ 餐饮老板内参白刘阳
01
餐饮业“师徒制”的4类经验
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恪守传统，十年出师，师徒联营
代表企业：二合馆
蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。
这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。
在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。
如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。
这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。
从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上。
仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。
职位和利益捆绑，调动店长带人积极性
代表企业：海底捞、喜家德
在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。
拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。
在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。
喜家德则采用了“358模式”。
如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％ 。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才
代表企业：星巴克
2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。
曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。
在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。
这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。
举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合
代表企业：巴奴
巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。
之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。
培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。
阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。
02
师徒制的启示：餐企如何做好传帮带
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云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。
1、利益引导。
从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。
在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。
2、建立相配套的考核标准。
Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。
所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正。
3、培训前给新员工“调心”。
餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题。
比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。
｜小结｜
无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。
云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。
人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。
· END·
统筹丨张琳娟
编辑｜师丽丹 视觉｜尚冉
