连锁餐饮六套员工管理方案！

一、 建立人本管理制度，健全和完善奖惩制度。

人本管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。

企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。这样，工作才不会盲目，而有所定位；工作本身也会增加许多价值和意义。

在奖惩制度上要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。

如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。在人本管理当中，把员工看作人才，平等、公正地对待每一个人，这一点尤为重要。

第二，设计系统培训方案。

培训方案的设计关系到思想基因改造的成功与否，所以至关重要。根据企业文化的特点，可以把培训内容设计如下：

⒈企业文化和制度；

⒉企业的发展远景和价值；

⒊基础知识，包括：

①企业安全生产与卫生知识；

②服务礼仪；

③现场改善；

④如何推行“ 5S ”；

⑤工作流程知识；

⑥顾客满意发展战略等；

⒋正确的人生观；

⒌五项修炼，包括：

①自我超越；

②改造心智模式；

③建立共同愿景；

④团体学习；

⑤系统思考；

五项修炼是彼得圣洁《第五项修炼》中为建立学习型组织而设计的修炼程序和方法，通过五项修炼可以达到认清思维背后更深层次问题的目的。

第三，训练活动安排。

进行训练活动目的是为了强化意识，养成一种良好的行为习惯。内容可包括：

1、组织每日例会。例会内容一般包括：

①整队；

②检查仪容仪表；

③进行企业文化意识训练；

④总结前天工作；

⑤部署工作任务等。

2、模拟管理人员训练。让基层员工模拟管理人员学习安排管理工作，如主持例会，现场督导等。模拟训练的好处是让基层员工有机会接触管理层，学会站在管理层的角度去看待问题，同时也是为了晋升能胜任打好基础。

3、每周开设一次培训课。课题的内容就是系统培训方案。讲课的方式是学与练相结合，多提供给员工在众人面前锻炼的机会。让他们在学和练的过程中，慢慢地提高胆量，学会思考和表达，培养更高一级的能力。

4、岗位调换。一个岗位呆久了，思想很容易模式化，会让人感觉枯燥、无味。进行岗位调换，员工就有机会体验新岗位的工作方式，从而增加工作新鲜度，保持工作效率。

5、组织户外集体活动。单位毕竟是工作场所，与外界相隔离，主管应在一定时间内组织户外集体活动，这样即可与外界保持信息相流通，又可达到调节心情、增进团结的目的。

第四，组建特别会议模式。

第五， 传统的会议模式，与其说是一种形式，还不如明白地说浪费时间。有效的会议，即可解决众多问题，又可提升参会人员的思想境界。受传统文化的影响，与会者普遍存在习惯性的防卫心理。

这种心态导致与会者不愿意说出内心真实的想法，不愿检讨自己想法背后的思维模式是否正确。在这样的思想环境下，既无法锻炼个人，也无益于企业开展工作、解决问题。彼得圣洁《第五项修炼》中的“深度汇谈”模式给我们提供了很好的借鉴方法。

第六，召开会议，要把与会者的真实思想摊开摆在众人面前，以备接受询问和观察；

要针对确定的议题相互探询和反思；要分组讨论，每组人员控制在4-5人，讨论要激烈，允许有建设性的冲突；要有一个辅导者主持会议，把握会议的讨论方向，控制会议的局面。

会议议题的方向可定为：对公司文化和制度的看法；对公司存在问题的看法；对未来的构想；如何开拓创新；对上下属的看法；如何有效地激励下属等。

会议确定方案后，还要去落实和追踪。否则，再好的会议模式，也只是空谈。恰当地运用会议的功能，发挥特别会议架构的作用，会取得意想不到的效果。

源：张坚 精益工场

有一位餐饮行业的班组长，曾留言问我一个问题：“我是餐饮行业的一名班组长，组里有个老油条不服管理，老是在背后搞小动作，我该怎么办？”

这位班组长所面临的具体情况，我们并不清楚，但有一点，很多管理者都面临一个问题，缺乏威望，别人不服，怎么办？

那么我们就从员工服不服的角度，将员工归归类，再来考虑对策。我们选取两个维度，一个是态度，另一个是能力。选取能力这个维度，是考虑到，一个人态度再好，没有能力做事，终究差强人意。

一、态度好、能力不足

从管人的角度，这类人好管。如果担心下属不服管的状况，至少这类人不在担心之列。

“山中无老虎，猴子称大王”，对于新管理者或威望不足的管理者，这类人倒是可以倚重。

特别是没有坏心眼，不搬弄是非，又工作年限长的这类员工，可以当宝来用。这类员工在其他人眼里具有一定威望，管理者可以借助他们发号施令，或者遇到什么事时，先征询他们的意见，获得一定的支持后再决策，则相对容易推行得下去。

如果这类员工是新员工，新员工的态度一般较好，也可以适度倚重，通常，所谓的能力是可以培养的。

二、态度好，能力足

这类人较为难得，可称为人才。

比如一位班组长进入一个新的班组，副组长或组里有这么一个技术能手，工作态度又好，愿意配合支持你的工作。他们只是因为其他的一些因素，比如学历原因、历史缘故、资历因素等，没有获得提拔而已。

这类人无疑应予以重用，同时应该为他们谋求一定的发展机会。

三、态度差，能力不足

这类员工两头都不占一头，通常属于低情商类员工。

这个态度差可能有两种情况，一种是对谁都态度差，另一类只是对你的态度差，他跟别人的关系挺好，就是不服你。

这类员工通常可被“边缘化”，一定程度上，可用团队氛围感染他，调整自己的心态，并通过学习提升自己的技能。

如果只是对你的态度差，管理者也应该适度反思，是不是因为什么事造成的误会使得他对你有这种态度。如果没有特别的缘故，这类员工对你的态度会慢慢转变。

四、态度差，能力足

这类有能力的员工一般不会对谁都态度差，他就是对你的态度差，觉得“凭什么你来管我”、“我都工作十年了，你才工作三年，凭什么？”“就是瞧不惯你一副当官的腔调，我就不服你，怎么了？”“我分分钟可以找到一份新工作，我就跟你对着干了”、“企业当初招我进来的时候，给我的许诺都没有兑现，这有公平而言吗？”

这些都可能是他心中所想，只是没说出来，用行为表现出来了而已。这类员工有一定的号召力，有些人可能会跟在这样的人后面说些风凉话，使得团队更加难管。

如果管理者有足够的威望以及能力支撑，这类人的气焰就会自己矮了三分，否则管理者直接跟他“当面锣、对面鼓”地把事情说说清楚，凡事在个理嘛，既然管理者占着理，不妨把理讲清楚。

如果管理者尚没有足够的威望以及能力上的支撑不足，这里所说的能力支撑不足，并不是说管理者缺乏能力，只是还没有找到支撑点而已。比如，管理者刚进入企业，对企业的产品工艺还不熟悉，在这方面的能力一开始会显得薄弱。在这种情况下，管理者不要着急，先摸清情况，尽可能找到一些支持者。很大的概率是，当你逐步摸清情况时，这类员工对你的态度也自然发生了变化。

如果真的还没有发生变化，这时你也基本有一定的威望以及能力支撑，适度地对这类人“敲山震虎”也未为不可。

总体上，尽量不要激发与这类员工的矛盾，尽可能随着时间的推移，使之“归顺”于你，大家同心协力一起将工作做好。

管理者需要注意，在日常管理中，不要去“刺”或者“伤”到员工的心，比如说侮辱人或鄙视人的话，因为这样造成的员工对抗，很难在短时间内得到消除。因为，管人就是管人心，需要尊重每一个“他人”。

以上对不同类型的员工管理看似“云淡风轻”，实则有一个前提，即管理者要做好自己，无论树立威望还是管理团队，都有一个核心，就是做好自己。

个合格的餐饮店长，应该做到如下的工作细节。

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