京麦当劳高级总经理 姜燕礼

又是一年毕业季，零门槛诚招年轻人

麦当劳中国今日（5月15日）宣布正式启动2020年全国招聘系列活动，预计全年招聘超过18万人，北京、山西、河北三地招募人数也将超过1.4万人。

自1990年正式进入中国内地，麦当劳中国已经走过了整整30年的历程，成为拥有3500多家餐厅、每年服务顾客超过10亿人次的餐饮企业“巨无霸”。“这3500家餐厅的背后，其实是3500名优秀的餐厅总经理，以及无数优秀员工的共同努力。”麦当劳中国首席人员官王艳伟说，在加入麦当劳以前，很多都是零工作经验的年轻人，麦当劳给予了他们充分信任和赋能，帮助他们在职业道路上快速发展。

零经验入职的北京麦当劳高级总经理

1995年加入麦当劳，从普通见习经理做起，如今全面负责北京、山西及冀西北市场的麦当劳业务……现任北京麦当劳高级总经理姜燕礼用25年时间充分诠释了麦当劳“以人为本”的核心价值观。

姜燕礼至今还记得自己当年应聘麦当劳的场景。1995年的夏天，刚刚大学毕业的他面临求职，位于北京静安庄的国际展览中心正在举办全北京规模最大的招聘会，他从小性格内向，由年长他两岁的姐姐陪着他一起去了招聘会。

在人山人海的招聘会现场，姜燕礼一眼就看到了麦当劳的金拱门，“麦当劳1992年进入北京，我跟同学在长安商场那家吃过，第一感觉就是挺高大上的。”姜燕礼当时觉得，这个公司应该不错，可以试试。让他没想到的是，投简历后的第二天一大早，他就接到了面试电话，面试地点居然是他去吃过的那家店。

回忆起面试见习经理，让姜燕礼记忆最深刻的，就是面试当晚他就收到了电话通知，他通过了面试，接下来就要参加OJE（On Job evaluation）在职岗位评估，有三天时间实际体验麦当劳餐厅的工作全流程，也是双向选择的一个过程。接到电话后姜燕礼的第一反应是：这家公司的效率简直太高了！

“也许是当时港片看多了，我觉得经理应该穿西装打领带上班，坐在办公室给领导写写企划书那种。”于是，参加OJE当天，姜燕礼真的穿着一身新买的西装去了，可放眼一看，除了他，没一个员工穿西装。更让他哭笑不得的是，店经理介绍完OJE的流程之后，递给了他一包崭新红白条工作服，他那身新西装只穿了十几分钟就被换下来了。

三天的试工过程中，接触了白班和夜班的不同岗位。姜燕礼不仅要跟大堂区的顾客热情打招呼问好，体验服务区打饮料、递餐食的忙碌，还要在打样后的生产区，对设备进行清洗、消毒，“当时麦当劳的客人非常多，早班到达服务区饮料位打饮料，一头扎下去就到了下午一两点了；细部清洁工作更是高标准又严苛，记得训练员检查我清洁的烟道是否干净时，真的会拿着雪白的餐巾纸伸进去擦，没有油污才算合格；我还打扫了卫生间……”三天的OJE让姜燕礼对麦当劳有了全新，真实的认识，也隐约看到自己未来发展的，感觉麦当劳不仅仅是一家餐厅，它背后其实是全面、完善、强大的管理系统的支撑和团队人员的默契配合。

时任餐厅总经理的姜燕礼与团队在一起

企业的发展离不开人，尤其在人才培养方面，麦当劳每一个员工通过不同阶段的系统的培训，再加上个人的拼搏，都有机会成为高级管理人员，每一个人才都会得到认可和机会。从1995年入职见习经理，姜燕礼五年时间里一步一个脚印地踏实前行，也正是这五年的锤炼，让他积累了扎实的管理知识和技巧，2000年即发展到餐厅总经理。姜燕介绍这段经历时说道，“其实升迁到餐厅总经理后的几年，也是我成长过程中遇到的第一个瓶颈期，当时市场的发展速度有限，个人上升空间不足，难免有心里波动，但也不甘心换一份没有挑战，只是熬日子的工作。静下心从回顾和发展的角度，思考了企业文化、管理构架，最终确定了自己下一个努力的目标。随着市场快速发展，高速成长型的企业势必会为个人发展带来新动力，我想这就是平台的力量。”伴随着清晰的发展规划，2007年，姜燕礼已从餐厅总经理连跳两级升迁到营运经理。在担任营运经理期间，他荣获2008年麦当劳中国“杰出营运经理”的荣誉。2009年9月，调任至麦当劳上海总部，担任全国品牌拓展、麦乐送品牌经理，迎接全新的挑战。在最初的两年中，麦乐送业务取得了巨大的成果，营业额增长超过40%。姜燕礼先生在2010年还荣获麦当劳中国“最佳品牌经理”和麦当劳全球“总裁奖”的殊荣。2011年晋升为全国品牌拓展总监，负责麦乐送、甜品站及得来速餐厅业务。

每一次的升迁看似按部就班，但其实背后是姜燕礼无数艰辛的付出和牺牲。到麦当劳上海总部任职三年里，他几乎很少在凌晨两点半之前入睡。当时麦当劳中国的CEO是新加坡人，中文并不算好，所有下属汇报工作都需要用英文呈现。虽说姜燕礼是英语专业毕业，但已离开专业十几年，虽然不用从头学起，但为了让自己的报告看起来是地道的英语表达，他拼命补课，每次报告的专业程度都能让管理层刮目相看。

在麦当劳，付出就有回报

姜燕礼努力跳出自己的舒适圈，在挑战圈迎难而上，一路晋升，甚至荣获了麦当劳的最高奖项——麦当劳全球“总裁奖”。2014年10月，他凭借营运、品牌拓展等多方面的丰富经验，快速晋升为大中西市场总经理，全面负责湖北、陕西、四川和重庆三个省和一个直辖市的麦当劳业务；2017年9月，晋升为麦当劳湖北和陕西市场高级总经理；2019年6月，调任北京市场，担任北京麦当劳高级总经理，全面负责北京、山西和冀西北市场工作。

姜燕礼希望用用自己的亲身经历告诉年轻人，麦当劳可以用安全放心的工作环境、灵活的工作时间、完善的培训和职业规划，帮助他们快速成长。麦当劳始终敞开大门欢迎年轻人，为他们提供灵活的工作时间和多样的工作岗位，即便是毫无经验的年轻人。

北京麦当劳高级总经理姜燕礼前往餐厅服务顾客

根据统计，麦当劳中国95后员工占比超过90%，而00后员工已接近40%。北京、山西、河北三地95后和00后员工占比分别达到51%和29%。预计到2022年，麦当劳在中国内地的餐厅数量将从现在的3,500多家增加到4,500家。为了支撑这一发展速度，麦当劳将需要超过1,700名餐厅总经理，这样的发展前景无疑为年轻人提供了广阔的发展空间。

姜燕礼介绍，2020年，北京、山西、河北三地将招募超过1.4万名员工，预计超过200名见习经理。“同时，我们也将给学生提供更多学习发展的机会，预计超过300人可升迁到学生管理组。”此外，麦苗计划、英才计划和菁英计划都是北京重点推广的项目，以实现学校和社会“零距离”的对接及助力未来商业管理菁英的快速成长。

随着空中宣讲会的启动，自5月20日起，北京麦当劳招聘周也将陆续推出“McCafé咖啡师”和“校园专场”直播宣讲会。通过云招募广纳人才，邀请企业菁英、院校领导及中国连锁经营协会的行业专家莅临直播间，为广大求职者提供精准的就业信息。

北京麦当劳高级总经理 姜燕礼

提到零门槛招聘年轻人，鼓励后浪勇于尝试时，姜燕礼说道：“无论职位高低，岗位如何，谁都不要小看自己，没准儿你的一句话、一个行动就能给别人带来影响和力量。”姜燕礼时任麦当劳湖北和陕西市场高级总经理时，曾经收到过一封来自年轻员工的信，写信的年轻员工是北京地区的一家餐厅的经理。“那封信上写的，是我多年前一次探店时对他们讲的鼓励的话，其实具体内容我已经记不清了，但居然还有人能一直记得，现在这名员工也做到了餐厅管理人员”这件事给姜燕礼的触动很大，他坚信，在麦当劳这个大家庭里，每一个成员都能给予彼此能量。

麦当劳创始人雷.克洛克

“麦当劳对于人才的提升和保留是许多企业的一个宏伟的目标，而麦当劳不仅仅是承诺，而是身体力行。在做产品、做服务的同时，也在兑现人员发展的承诺，在这样的氛围里，不知不觉你会发现自己的改变。”基于自己成长的经历以及麦当劳对人才发展的重视，姜燕礼对人才队伍建设和发展方面也极为重视，“我希望更专注在高潜力人员的培养上，让团队人员有更多机会成长，尽最大努力培养团队人员，对他们保持尊重和信任，记得麦当劳创始人雷.克罗克说过：不能只关心自己，应更好的关心你周围的人员，他们的成就自然会把你推向更伟大的境界。所以，我坚信发挥团队人员作用更为重要，因为我只能用部分精力去做团队所做之事，而团队人员可以用全部精力去做他们所擅长之岗位工作。”

当劳店长岗位说明书

培养店长必须要明确以下三个最核心的问题，并在整个培养过程中始终牢记于心：

1. 我需要店长完成哪些职责？

2. 要做到这些职责，店长应该有哪些素质？

3.有哪些途径可以锻炼预备店长？

麦当劳店长的晋升路径：OJE→员工→训练员→计时员工组长→见习经理→餐厅第二副理→餐厅第一副理→餐厅经理

店长都该做些啥？

店长的具体职责因店而异，但整体上还是有不少的相似之处。作为门店的负责人、一把手，店长掌管着门店运营的方方面面。

1、店长是整个门店的代表

店长既是普通员工也是公司代表，这就说明了店长的特殊性，在工作上必须是站在公司的立场上，在员工的管理中又要权衡两方的立场，而且在日常的工作中又要带领整个餐厅达到经营目标。

2、店长是整个团队的主心骨

店长所在餐厅中给员工传递出的价值观和荣誉观，会对员工产生很大的影响，因此店长在日常管理过程必须以身作则，可以直接的说一个店的店长好坏直接就能决定门店的生死。

3、店长是门店利益目标的实现者

对于每个店长来说，最终是要门店实现利益目标的带领者，这就需要店长在门店的不断统筹规划，利用自身管理好门店，做好日常门店计划，带领整个门店实现更高的利益目标。

店长必备哪些素质？

从基层提拔上来的员工，并不是直接就适合做店长的，而且一个好的店长也不是直接就放在人群中可以被发现，需要去选择，去培养。

如何培养未来的店长？

1、不同层面评估

店长既要把控好餐厅的大方向也要紧抓细节，既要承担餐厅领导者又要作为总部追随者，还要紧紧抓住餐厅内部细节。这就考虑到一个店长个人所具备的能力，因此要从不同层面去评估，根据每个人的个性和擅长的不同选择性的有的放矢，从多方面培养店长的能力。

比如有人有很好的执行力，但是缺乏领导能力，可以让他多试着作为一个小的领导者来管理；有的人有很好的领导能力，但是缺乏发现问题能力，可以多让其将门店问题拿来其他餐厅对比。

2、轮岗培养综合技能

一个店长一定要懂得餐厅的各个职位的特点，从迎宾到收银，从前厅到后厨，从服务到保洁，甚至在外要很好跟顾客调节，在内还要能修空调电灯泡等，所以各个岗位轮值很有必要，重要的是一定要在店内店外轮岗并且合格才行。

在麦当劳，每一个有能力的年轻人至少有半年时间是在基础岗位上。从炸薯条做起，再陆续通过服务和保洁等岗位，接着到基础管理岗位，包括基本的订货排班，等到一年多后再到一级助理岗位，才能负责门店基本管理，据说每一个麦当劳店长都能精准的画出门店下水管道的分布图。

3、总部学习计划

到了一定阶段总部要有相应的培训学习计划，注意这不是单个门店，而是一个大区甚至是整个总部，给予多方面的学习培训计划，考察更优秀的企业，接触到更优秀的人物，给予员工的不仅仅是企业的重视，而是整个团队精神带来的震撼。

刚进入2019年，网红餐饮就被曝出食品卫生问题。

网红“小大董”餐厅新年第一天就被查。上海市市场监管局执法人员对徐家汇路上凯德晶萃商场内的“小大董”餐厅进行抽查发现，“小大董”刀具消毒不力、鸭肉台账存疑，而这家店几乎天天排队，主打的菜品正是鸭肉。

网红店频频出事，究竟何解？

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喜茶在这波风潮中也没有躲过去

除了“小大董”这样的知名网红，喜茶也上了一次黑名单。

1月5日，有网友爆料喜茶西安赛格店环境脏乱差，操作后台地上有垃圾、水渍等。

喜茶发声明承认情况属实，称跨年夜期间客流量剧增，未能及时清倒垃圾桶、清理地面，该门店已自查。当地食药监部门已对其进行约谈，要求整改。

回望过去一年，法润面包的过期面粉事件、一点点奶茶的蟑螂事件、 盒马鲜生的“标签门”事件、米其林 “一星饭店”无证经营事件——网红餐饮的食品安全问题一直牵动着大众的神经。

更早之前，“一笼小确幸”出现了顾客食物中毒事件。原因是其中央厨房超过许可核准范围加工即食食品，食品在加工过程中受到沙门氏菌的污染，随后该品牌9家门店及中央厨房被责令停止运营。

韩寒的餐厅“很高兴遇见你”、网红煎饼果子店“仰望包角布”同样因食品安全问题倒下——通过各种营销手段而积累的人气，几乎在数日之内消耗殆尽。

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网红往往短命，原因在哪？

当朋友圈、微博铺天盖地出现“喜茶”、“鹿角巷”时，谁还记得当年名震京城的雕爷牛腩、跨界先驱黄太吉，？他们前赴后继地造就了中国餐饮业的一大盛况——网红餐饮。然而，从“当红炸子鸡”到泯然众人矣，不过一两年的光景……

昙花一现似乎成了网红餐饮逃不过的宿命。

原因究竟是啥呢？

噱头大于产品

就餐饮行业来说，菜品>服务>环境，三者缺一不可，才能保证客流，但是大部分网红店，聚焦在网络媒体上几何级扩散的营销效应，使其消费人数在短时间内爆炸式增长。网友的到店测评，却发现出品一般，价格贵，环境还行，但服务这块，过了十几分钟都没有人来收拾桌面。

综合起来就是，重复消费基本没有，大部分都是好奇心消费。也就是我们常说的“没有下次”餐厅。

过低的准入门槛，创新能力不足

很简单，之前有一网红餐厅叫做泡面小食堂。说得再高大上，归根结底也只是煮个面罢了，而且还是谁都会煮的泡面，你说它的行业壁垒，到底在哪呢？

因此，想持久地把生意做好，持续的创新意识非常重要。

为什么像喜茶、奈雪的茶开了这么多年，还是有这么多人愿意排队买它们的产品？很大一部分的原因就在于它们舍得创新，而且持续进行创新。

如果你关注过这些店铺的菜单就会发现，不管是喜茶还是奈雪，它们的产品菜单都会周期性地进行更换，每年都会对爆款产品的配方进行升级改良，才能通过产品，保持粉丝对品牌的粘度。

萌萌记得喜茶的创始人曾经说过这么一句话：“我真的不理解很多品牌上市后不改配方，我觉得要么是偷懒，要么就是对产品没有要求。”

快速扩张暴露管理问题

在业内看来，很多网红餐饮品牌正遭遇着共同问题。

网红品牌通过多样营销，短时间内吸引到大量关注，消费者跟风购买，门店不断扩张；但，门店迅速增加对人才储备、管理能力需求的几何级数增长，也给品牌带来了不小的挑战，因为品牌关注度高，一旦出现问题，也同样会被迅速放大并传播开去，对品牌造成负面影响。

最终出现的问题是标准化难以为继，核心是人能力不足。

萌萌向大家推荐一下麦当劳的做法，在麦当劳，一个叫做OJE（On the Job evaluation，岗位测评法）确保内部员工实现它全球化的标准。麦当劳会让初步录用意向的应聘者在餐厅工作3天，通过360度评估法对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策，这一方法可以有效提高录用人才的质量。

供应链问题始终难以解决

这个行业流传这样一句话：“让你一举成名的可能不会是供应链，但供应链可以让你一败涂地。”

但对于大部分网红餐饮来说，进入标准供应链体系仍然不容易。因为餐饮行业许多环节仍然是靠人为操作的，越是依靠人力，食品安全的隐患就越大。

再说麦当劳，其最主要供应商是二十个左右，占了超过70%的采购。如此集中化的采购下，本身对工厂的投入是比较高的，也会始终符合麦当劳的标准。

萌萌认为频频出现的食品安全事故可以从源头上通过食材的标准化、食品产品的标准化来解决。

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