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视频来源：@021视频(00:28)
近日，有网友发帖称，自己在上海静安区某西餐厅吃饭时，为他们服务的服务员全程说英文，不会说中文，且服务也不到位。记者致电商家，对方表示，店内除了中国员工还有菲律宾员工，只会说简单的中文，以后如顾客有需要，他们会及时更换服务员，毕竟是在中国的餐厅。
（原题为《#顾客诉网红餐厅服务员全程说英文#，店家：有外籍员工，以后会及时换人》）
招聘渠道
15种西餐人才招聘通道
序列
渠道名称 详情
1
综合招聘网站51job、Boss直聘、中华英才
2
垂直招聘平台西餐帮 最佳东方 、红程招聘 小美工作
3
生活平台58同城、百姓网、本地网站
4
社交软件微信、QQ、陌陌、soul、领英、脉脉、微博等
5
猎头模式西餐帮、 猎聘、最佳东方
6
行业通讯录西餐帮-中国西餐行业从业者实名制通讯录
7
公众号／论坛西餐帮、 大厨去哪、最佳东方
8
劳务派遣博尔捷 力加力等公司
9
校招各地烹饪、职业、商业学校
10
人才招聘会本地餐饮行业招聘会
11
自建宣传渠道官网、微博、公众号、小程序等
12
内部推荐本地员工推荐
14
代聘请一些关系好的餐厅代招
15
粘贴招聘单本店门窗粘贴
2
组织架构
合理的但要有时效性
很多西餐店组织框架图，要不就是流于形式，要不就是为了学大企业大组织为有而有，有点想当然。
“组织管理最本质的问题是为了解决效率问题”
作为初创餐厅老板要清晰明白亮点：
1、前期不要为了解决一个问题反而要多增加几个新问题。
2、不同阶段，组织结构是不同的，可以学其他行业其他餐厅，但是最终还是要找到适合自己的。
以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。
第一阶段：开始创业
公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。
（一）股权结构
（二）内部组织架构 ：三位创始人都是又当将军又当兵。
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞 (2) 执行董事：刘备
(3) 监事：关羽 (4) 总经理：刘备 (5) 部门：不好意思，没有部门可分。
第二阶段：天使融资，解决生存问题
公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人 (2) 执行董事：还是刘备
(3) 监事：还是关羽 (4) 总经理：还是刘备 (5) 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。
第三阶段：A轮融资，验证商业模式
公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。
(1) 刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。
(2) 从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛玲、徐庶等人才。
(3) 为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。
(4) 商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。
(5) 投资人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、刘表
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事：还是关羽
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：有人了，开始分部门了。
第四阶段：B轮融资，占领市场
公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事：还是关羽
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：部门划分进一步明确。
第五阶段：C轮融资，为上市冲利润
公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。
公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事会：监事若干
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：各部门分工明确。
第六阶段：买壳上市
公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人、原壳公司股东、公众股东
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事会：若干
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：部门进一步完善。
(7) 出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。
3
如何育人？用人？留人？
激励制度很关键
餐饮行业有趣的现象：很多老板喜欢用股权、分红、奖金来激励入职的高管。
站在老板的角度来看：
看我对员工多好，我有的都和你们分，你们应该对我死心塌地。
站在一名有经验的厨师来看：
钱入口袋是真的，其他都是画大饼，不相信且不珍惜，姑且听听。
站在基层员工角度看就是：
餐厅生意好坏和我无关，做一天拿一天工资。
可能有人说最简单粗暴的办法就是：“高工资就是最好的激励方法“
胡司令这话说有点武断了，无论从餐厅成本角度考虑还是有效激励角度来看，物质不能解决所有问题。
如何发现好的人才、留住好的人才、把他们用到对的岗位上？
需要有良好的激励制度。
企业发展到什么时候，都会有问题，作为老板而言，解决主要问题解决主要矛盾才能抓住问题的关键。
那么什么是主要矛盾主要问题？
举一个最简单的例子，某家餐厅大众点评客诉太多，投诉菜品差、服务差。老板找我们帮忙调整，胡司令没有着急给建议。 可能听老板一说，是他们培训没做好。
我们进行了前期工作三部曲：看点评、进店试菜、问员工。
在深入餐厅了解员工的反馈和研究大众点评每一条评论后，我们发现几个问题：
1、培训之前也有做，但是只维持一阶段，效果还是一般。
2、换了一个主厨以后，菜品并没有得到良好的反馈。
多问了几位员工才知道，老板给的工资少，干的活多，餐厅经常接一些团建活动，老板也没有什么奖励，员工积极性差，老板来店里少，找了一位从没做过餐饮的远方亲戚做了店长。。。
< class="pgc-img">不同企业激励制度不同，但是光奖励高层，基层员工没动力，何况生意好的时候高管拿奖励，生意不好时候，怎么办？
现在服务员越来越年轻，90后，00后追求个性自由的他们，怎么管理？
胡司令建议初创企业，前期需要创始团队，先完成0-1自建过程。
餐厅从1-10的裂变过程，老板要有公司当成一个创业平台的思维、要正视人性，用利益内嵌、用博弈的办法让全员参与，加快裂变，没有比自己做自己老板更能锻炼和激励人的事了。
津市新增1例本地新冠肺炎确诊病例
6月17日6时至18时，天津市新增1例本地新冠肺炎确诊病例，累计报告本地新冠肺炎确诊病例137例，其中男性74例，女性63例；在院1例（为轻型），治愈出院133例，死亡3例。
记者从天津市疾控中心获悉，天津第137例本地新冠肺炎确诊病例为男性，22岁，发病前14天无外出史，无疑似病例和确诊病例接触史，自5月30日后一直在天津康莱德酒店西餐厅从事洗碗工作，期间偶尔会负责清洗冷冻海鲜食材。
该患者6月16日出现发热并伴有咽干，自测体温38摄氏度，在母亲陪同下先后到天津医科大学总医院、天津市南开区学府医院、南开区三潭医院发热门诊就诊。
17日核酸检测结果为阳性，经天津市专家组确诊为天津市本地新冠肺炎确诊病例，分型为轻型。目前其已转至定点医院治疗，已判定的93名密切接触者正在接受隔离观察，其他密切接触者正在排查中，工作场所和住所已进行终末消毒。
经天津市专家组讨论，第58例境外输入确诊病例、第59例境外输入确诊病例，符合出院标准，于17日出院，转入集中隔离医学观察点。
17日新增本土确诊病例24例，其中北京21例
6月17日0—24时，31个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团报告新增确诊病例28例，其中境外输入病例4例（上海2例，陕西1例，甘肃1例），本土病例24例（北京21例，河北2例，天津1例）；无新增死亡病例；新增疑似病例3例，均为本土病例（均在北京）。
当日新增治愈出院病例15例，解除医学观察的密切接触者153人，重症病例增加2例。
境外输入现有确诊病例91例（无重症病例），无现有疑似病例。累计确诊病例1860例，累计治愈出院病例1769例，无死亡病例。
截至6月17日24时，据31个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团报告，现有确诊病例265例（其中重症病例9例），累计治愈出院病例78394例，累计死亡病例4634例，累计报告确诊病例83293例，现有疑似病例7例。累计追踪到密切接触者754966人，尚在医学观察的密切接触者5220人。
31个省（自治区、直辖市）和新疆生产建设兵团报告新增无症状感染者8例（境外输入2例）；当日无转为确诊病例；当日解除医学观察3例（境外输入1例）；尚在医学观察无症状感染者111例（境外输入63例）。
累计收到港澳台地区通报确诊病例1610例。其中，香港特别行政区1120例（出院1071例，死亡4例），澳门特别行政区45例（出院45例），台湾地区445例（出院434例，死亡7例）。
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