触过连锁的同学都知道，直营和加盟各有千秋，直营管控易管控，因为是自家的门店，加盟可不一定了，加盟商有时候不理解总部的指令就跟你对着干，有些连锁总部是有很多加盟商，但是有些总部，加盟商根本就不听，导致了连而不锁。
接触了蛮多连锁企业，他们会遇到在扩张模式的选择上，遇到了困惑。
有些刚起步2-3家直营，就想如何招商，结果是招到商了，加盟商不赚钱又是另一个故事了。
有些处于扩张阶段的企业，做了多年的直营连锁，又苦闷于自己企业到底适不适合做招商。
< class="pgc-img">当然了，现在谈连锁，都是老生常谈的事情了，既有很多直营连锁企业获得了惊人财富，又有加盟连锁企业赢得了品牌效应。
那么，作为一个新生连锁品牌或者正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？
这就是今天要跟大家分享的，直营还是加盟，我们可以简单总结为三点标准：
标准一
总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务
< class="pgc-img">现在的投资人一看是连锁企业，都会有同样的共识：
如果企业是以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系提供标准化产品容易，产品品质有保障；企业可以管控加盟商。
而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。因为很多服务需要总部去管理
我们来看一下，以服务为主要纽带的企业，为什么更适合直营？
因为总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。
如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。
所以，很多风险投资公司对更关注以直营为主的企业。
标准二
连锁企业总部对加盟店的掌控能力
< class="pgc-img">现在的加盟好像都是跟总部签一张合同协议，然后就没有后续的加盟支持了。
我们对麦当劳、肯德基、和小肥羊、海澜之家等不管是餐饮行业，服饰或教育教育行业，优秀的连锁品牌都会具备对加盟店的管控，常见的控制方法有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。
很多成熟的连锁企业总部，都会把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。
有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。
也就是说，总部和加盟商，总部是服务者，同时也是赋能给加盟商的。
< class="pgc-img">可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；
相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。
不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。
标准三
加盟商对总部连锁体系的依赖度
在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。
另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。
< class="pgc-img">所以可以简单总结：
如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；
如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。
事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。
连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。
而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。
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<>业公司老板聚到一起常会谈起这个问题，公司由初创到达一定规模（比如100-300人）遇到了瓶颈，下一步怎么做？这涉及人员、管理、资源等很多方面，直营或加盟也是困扰之一。以下，梳理出连锁餐饮界十位扛把子的经历，或许能透过现象洞悉借鉴。
< class="pgc-img">2017-2018年全国十大连锁餐饮排行，由CNPP大数据平台提供数据支持，综合分析了餐饮连锁行业品牌的知名度、员工数量、企业资产规模与经营情况等各项实力数据：
< class="pgc-img">< class="pgc-img">大牌快餐——KFC、麦当劳、必胜客、德克士
< class="pgc-img">最早进入中国的KFC，1999年开始实施“零起点加盟”特许经营（“不从零开始”选址、开店、招募、培训等全部由KFC方面完成）、主打二三线城市。5年时间（到2004年）从327家发展到1200家（其中约5%是加盟），是当时麦当劳的2倍，可以说是跑马圈地先行一着。
< class="pgc-img">虽然从全球范围看，麦当劳的势力明显强于KFC，并且在北京市场后来居上，开店数超过KFC，却2004年才开始考虑在中国“特许连锁”，2008年正式启动后也进展迟滞，甚至一度暂停，直到2010年再度大范围尝试。
< class="pgc-img">麦当劳在2016年3月发布声明、设定长期目标，将旗下95%的连锁餐厅都改用特许经营模式（被特许发展商自行进行店铺选址，直接向业主支付租金，并承担开新餐厅所需要的所有费用）。
与之相反，虽然百胜餐饮也曾表示，要实现95%的门店特许加盟，但中国市场的KFC还是以直营为主、6%为加盟，且只在非农业户口15万~40万，人均消费>6000元/年的中小城市开放。
< class="pgc-img">坚持直营为主的，还有与KFC同属百盛中国的必胜客（1993年曾有短暂开放特许经营，很快收回）。2015年再度开放，初始投入至少300万的加盟门槛显然高于麦当劳、KFC的200万，同样“不从零开始”的特许经营模式，降低加盟商风险。
< class="pgc-img">同以上三家不同，德克士率先开始特许经营、且进入门槛灵活。由于最晚进入中国品牌力又相对较弱，在经历了一线城市直营连锁失败后，德克士选择二、三线城市进行突破并占位成功。
相比早期KFC、麦当劳对加盟商800万的资金要求，德克士200万的加盟费基本包括了店面租金、装修费等多数开店支出，对加盟者也长期硬性脱产培训规定，吸引了很多重复投资者（2005时已开店400余家，85%以上为加盟）。
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大牌火锅——海底捞、小肥羊
< class="pgc-img">“人类已经无法阻挡”的川式火锅海底捞坚持采用直营模式，20多年300多家的速度有些缓慢，却也成就了在中国和全球中式餐饮市场的营收第一及最快增速。其对员工的“家文化”、对客户的“逆天服务”，带着一种先天的轻奢调性，注定要跟着消费升级的国情慢慢来。
< class="pgc-img">或许因为创始人自身有着太多生意人脉，蒙式火锅小肥羊从一开始就走上了加盟之路，也迅速创造了火爆神话。
1999年底在包头开第一家小火锅店；次年在北、上、深开直营和连锁加盟；2001年正式开特许加盟，当年发展445家；2003年加盟店达660家，并在美国开店；2004年第696家分店开到香港，成为全国餐饮百强第二大…… 同年为上市做业务调整，计划转直营为主、将721家店缩减为321家。2006年首开国内餐饮行业引进外资风投先河，2008年登陆港交所主板（彼时加盟248家，直营127家）。2012年被百胜收购并从香港退市，同时暂停了加盟业务。
< class="pgc-img">海底捞1999年才走出简阳，前20年总共开出76家。2011年，同步《海底捞你学不会》的海式亲情风，开始考虑上市的创始人却意识到，制度、标准、规范更是海底捞所需，于是“阿米巴模式”、“计件工资制”等先后用起来。海底捞“狼性之变”提高了翻台率与单店利润，也让店员感受到了高压（2015年，海底捞增开门店26家，16年增32家，17年增98家）。
被百盛接盘后的小肥羊，经过元老离开、坍塌式关店、几年内功修整后重开加盟，目前还在寻找更合适的扩张模式。势头正猛的海底捞则在招股书中列着，2018年开设180~220 家，2022年，新增450-500家，总数增加720-770家。
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国产快餐——真功夫、永和、味千、大娘水饺
< class="pgc-img">1994年成立的真功夫是国内首家全国连锁发展的中式快餐企业，建了中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化。1997年研制出电脑程控一体化蒸柜，实现中餐工业化生产；同时引进麦当劳的职业经理人，借鉴快餐业先进管理经验，制定从柜台到厨房的餐厅100多个岗位操作的岗位手册。
2007年真功夫正式引入风投、并进行重组。之后由于家族企业的内斗并诉讼司法，一度陷入发展困境。2011年底重回正轨，门店数量达到422家。
< class="pgc-img">1995年台湾口味的永和大王开业，开启“24小时不间断经营”理念。之后两年开店8家；1998年在投资基金注入下冲到18家，日均收入却由12000元降至8000元。尽管如此，永和还是迎来了新的投资基金并引入麦当劳高管，建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品，2002年扭亏转盈。
永和大王在2004年被菲律宾快乐蜂收购85%股份，2008年达到90家（80%-90%位于北、上、深）并开始酝酿加盟计划，出于对标准化管理与控制的考虑，2011年底，已拥有265家门店的永和才开启加盟。
1996年味千拉面首店开在香港，1997年进入内地，以每年20-30家的速度扩张。10年后，在全国有167家门店的味千凭借一己之力登陆香港主板，成为内地第一家登陆境外资本市场的连锁餐饮企业，同年在与一家日本公司合作开发出加盟管理系统后，以区域代理的模式启动特许加盟。
2010年已开店500余家的味千拉面提出“千店计划”，却在2011年陷入“骨汤门”，之后采取一系列自救措施，如收缩门店、发展副线品牌、收购百度外卖、将一半的员工换成兼职，却再难走上高增长道路，也留下体验恶化等问题。2015年，再次提出5年内达到1000家店（每年约开70家），至今并未有明显数量变化，且营业额连续下滑。
< class="pgc-img">1996年大娘水饺首店在常州开业，初期由于选址等方面定位不准确，短暂陷入困境。1998年开始在中心城市进行经营，并在苏州开了第5家店。1999年将“土招牌”竖在世界名牌林立的南京路上、火爆上海滩。2001年跨出苏、沪，门店超过40家。2002 年底建立速冻厂，开始尝试对加盟店建立和建设，同年将店开到印尼。
2003年开启加盟，2006年1月连锁店总数逾200家（自营137家），2010年超过300家。2013年底被CVC收购，次年开始接连关店，随之创始人与资方矛盾不断；2017年初，格林豪泰酒店（中国）将大娘水饺全资收购。
< class="pgc-img">品牌老化、发展变缓是以上曾经风光的品牌目前所面通症，因为规模和体量，尤其是品牌的历史积淀，麦当劳和肯德基在这波浪潮里都体现了更好的抗风险能力。曾经走在创新前沿，已形成良好供应链与基础的国产快餐品牌，将如何顺应Z世代的冲击，继续发展，将在未来给我们答案。
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文所述越来越多的餐饮企业在从直营转向特许经营，再从特许经营过渡到加盟。加盟的优点现在在餐企老板，与资本看来都是被无限放大了。餐饮连锁直营转型加盟是撬动扩张杠杆的众多综合方式中的一种，通过这个杠杆似乎实现规模化与实现品牌杠杆化有着必然的联系。
< class="pgc-img">柠檬凤爪
但我们到底如何转型加盟？做个协议、拍个抖音、参加展会就可以了？显然不是。我们简单先总结三点供大家参考：
首先，我们要确定门店盈利模型。门店的盈利模型搭建底层是对赛道的选择和对成本的测算。这是至关重要的一步，这一步直接决定了未来的门店能够扩张的最上限和能够盈利的天花板。品类赛道、消费场景、价格成本是三个门店盈利模型的核心，而更好的盈利模型、更强的盈利能力显然也让门店具备了更广的选址空间和容错空间，加盟商生存能力更强。
< class="pgc-img">圣诞火腿
第二，加盟主营收方式与加盟商回本测算。我们都明白一个道理，越是赚快钱的项目，往往品牌的生命周期越短。加盟费、保证金、设备费用、装修费用、长期抽点都是加盟主的收费方向。加盟商则希望回本时间周期短，一般加盟商最期待的回本周期是16-24个月，如果能控制在16个月内，那加盟商就更乐观。当然了，这对门店盈利模型、选址、门店营销等都有较强的要求。
< class="pgc-img">串烤八爪鱼
第三，目标加盟商模型确定。简单而言可以归结为11不要：高负债不要、家庭负担重不要、亲属不支持不要、期待过高不要、媒体律师不要、跨地域创业不要、生意涉猎过多不要、想躺赢发财不要、着装邋遢不要、有违约记录不要、有犯罪前科不要。另外，建议餐饮老板们可以先从门店员工与老顾客开始，这样免去了对品牌忠诚度的培养，这些加盟商的容错能力更强，更容易实现公立公欲。
