日本的快餐企业中多以连锁方式进行经营，以规模和店数多来占领与垄断市场。近日，日本又相继出现了自动化寿司餐厅、自动排队椅。这套规划、运营体系和技术，掀起了向日本餐饮业学习的潮流。
为什么中国餐饮老板很多都学习日本？
? 餐饮业先进发达且地理位置近，路程方便。
? 90年代经历过类似于“国八条”的政策波动，其餐饮业经历过大洗牌，重组后的日本餐饮更为完善。
? 单品店火爆，一个产品撑起一个品牌，人效超高。
? 基层员工的幸福指数高，流失率低。
? 先进机器多，简单操作，拿回国就用。
< class="pgc-img">接下来跟小编来了解一下日本的餐饮行业发展特点，他们的发展，对于我们中国餐饮企业未来之路，真的有影响吗？
1、大品牌、小业态，中国餐饮看得见的未来
日本有62个上市的餐饮，可谓大牌云集。和民、钻石、物语等旗下有诸多不同业态的子品牌。例如，钻石集团旗下便拥有270多家店铺，包括精品日料、鸡肉专门店、主题餐厅等等形态。走在灯火辉煌的餐饮街区，顾客并不知晓，看似风格迥异的餐厅，实则很可能是某一个大品牌旗下的不同店铺。
未来的中国，也将进入品牌竞争期，谁拥有更强势的品牌，谁就在市场中拔得头筹，抢占优势资源。
< class="pgc-img">小结
虽说在日本餐饮的大品牌很多，但是并不代表小业态就不吃香啊，要是能够将大品牌和小业态相互结合，那真是中国餐饮看得见的未来啊。
2、单品模式成熟，价值感远超国内
日本的餐饮小而精，单品虽单却不单调，模式简单，一目了然，然而吃起来依然觉得丰富多样，产品富有变化性。如日本的拉面馆、寿司店， 80%餐馆是单品专营店。
在中国单品店一般开不长久，但是在日本就很火，中国就是缺少了丰富的样式，产品的变化性也不够，所以要在简单的模式经营下让顾客吃起来依然觉得丰富多样才行。
< class="pgc-img">小结
随着消费习惯发生变化，单品必然是未来餐饮的趋势。单品餐饮店最大的优势就是主营项目特色明显，更能抓住顾客的需求，店面经营难度小，但在国内，单品店门槛低，缺乏统一标准；菜品单一，潮流一过难以生存。所以有个统一的管理标准，做富有变化性的单品或许才可长久。
3、空间利用好，地效高
日本国土面积小，餐饮经营更是寸土寸金。日本餐厅更注重轻装修、重装饰的理念，且多用可拆卸可移动的装饰，尽可能少地占用空间；放置物品的柜子量体裁衣，精细化设计让人惊讶，比如90平米的店居然48个餐位，这就能够在同等的成本下，做到做好的体验，顾客自然很喜欢。
< class="pgc-img">小结
精而简地概括：“轻＝简≠糙，重＝度≠赘”。
4、主题餐厅有特色有料
日本人在很多方面都非常具有想象力，一个简单的餐厅，就可以变着方儿整出N多个花样。在日本，主题餐厅很普遍，如：海贼王主题餐厅、动漫主题餐厅、吸血鬼主题餐厅、日本人体主题餐厅。除了空间装潢上别有巧思，各种奇葩的料理更是店内的一大卖点。在装饰有特色的基础上，更注重产品的质量。
< class="pgc-img">小结
一般来看，国内的主题餐厅很多都重视形式，轻视菜品，华而不实，而日本的则是围绕这主题，非常注重菜品，这才是真正的主题化。
5、中央厨房≠中央工厂
日本的钻石集团便拥有270多家店铺，在钻石集团物流中心，小量多份的分类方式，既保证质量又提高准确率，让一个1500平米的物流中心每天为13000家店配送产品。
< class="pgc-img">小结
这样的中央厨房很是赞，国内的很多成了中央工厂，餐饮行业需要的是接地气的中央厨房。
6、时令菜卖出高价值
日本人也许是世界上最注重季节变化的民族，吃寿司也讲究吃“时令鱼”，懂得吃“时令鱼”，才能吃到最好状态的鱼肉。时令菜也是日本比较擅长的，他们善于利用地域食材，做时令菜。不仅是主菜，配菜也注重时令，油菜花、春笋常常会出现在春季料理中，让菜品清新自然，十分应景。
< class="pgc-img">小结
现在人们普遍注重养生，餐厅除了研发新产品，是不是应该注重挖掘时令菜？以小成本获得更大的价值是餐饮人应该考虑的。
7、摆盘突出食材重点
在日本料理的传统文化中，感官视觉总是被视为美食体验中与味觉地位同等的重要部分，因此人们在做日本料理挑时选食材首先考虑精美程度。如：浅色的食材如豆腐、生虾，会用淡粉色、淡黄色烘托食材。加上餐具通常不用色差太大的组合，盘式的形状和高低错落有致，具有强烈的艺术美感。
从食物的设计到盘碟的装饰，使人们能够体味出日本饮食文化的独具匠心和餐具制作工艺的千变万化。
< class="pgc-img">小结
西餐有一句话：you first eat with your eyes。大意是，在你用餐的时候，你的眼睛是第一个在品尝的。和人与人打交道一样，每一道菜都非常讲究第一印象，如果这道菜卖相好，自然也就令人食欲为之一振，这道菜在顾客的印象中也就成功了一半。
08
高毛利甜点
甜点的菜不是主菜，但是有很强的功效。日本餐饮在餐后奉上甜品，其意义一方面在于解油腻、刺激味觉，一方面将甜点作为最后一道菜，将是一顿餐的点睛之笔，能够给顾客美好的味觉回忆。
< class="pgc-img">小结
只会做餐不会做饮，就不叫做餐饮。虽然甜品价格不算便宜，但对于消费者而言，除产品本身外，更是消费了一种生活态度，所以高价格也为市场所接受。好饮料和好甜点具有天然社交属性，留得住汉子、勾得住妹子，高毛利也能长流水。
9、高度机械化，人效超高！
日本餐饮围绕产品打造出了设备先进，产能高的中央厨房。例如饺子店中央厨房全部是用机器制作，工人们只需要把馅料和面粉倒入机器内即可，一天仅这台机器就可以制作8万个水饺。相比国内给企业带来负担、难以支撑的大面积中央厨房，日本通过对产品的深入研究打造出的实用、小巧中央厨房才是真正的为企业解决后顾之忧。
< class="pgc-img">小结
不管是在国内还是日本，自动蒸饭机、切菜机、小型洗碗机、水饺机等，这些设备易用、高效。国内可以多些类似的突破更好。
或许日本的餐饮经营之道可以用两个词总结：匠心 和 高科技。
日本在“匠心”二字上还是挺值得国内的餐饮人学习的；而其技术的实用性，也的确为餐饮技术人员可以带来新思考。
报告出品方/作者：长江证券，赵刚、高旭和）
总量消费与行业发展：持续 30 年的存量竞争
复盘日本产业历史的初衷生发于 2022 年春季上海疫情期间，复杂的外部经营环境中， 市场试图寻找“需求收缩、成本上升、竞争经历”假设下行业的潜在变化。然而随着研 究的深入，我们发现在日本消费失速之后，龙头餐饮企业依然实现了持续 20 年的规模 增长——如同一场未尽的“安可”，高潮已逝、明星却一次又一次地回到聚光灯下。
家庭餐食习惯的变化：从“走出家门”到“回归厨房”
上世纪 90 年代初，东京地产泡沫破裂触动了经济停滞的扳机；1997 年亚洲金融危机， 2008 年全球金融危机，致使岛国经济再难从海外市场取得持续增长的机会，人均 GDP 始终在“零增长”上下震荡。人口结构老化，劳动力市场萎缩；结合生产效率低下、成 本上涨财政赤字，居民实际收入于世纪末步入负增长，消费受到抑制。
< class="pgc-img">进一步拆分消费的结构性特征，日本家庭消费中住房、交通为代表的刚性成本占比持续 提升，压抑了可选消费升级机会；进入 21 世纪，房地产需求回暖、东京都市圈地价止 跌的同时，居民在饮食、服饰方面的预算占比持续走低。从时代精神解释，第三消费时 代后期，供给品类高度繁盛且过分强调自我意识，已经让日本人感到“整合自我的麻烦” ——于是，进食行为与幸福感脱钩，优衣库、无印良品等除去雕饰的服装开始引领潮流。
在上述基础上，我们来看看日本居民的餐饮食品消费习惯发生了怎样的变化。在日本语 境中，根据用餐场景（家庭内、家庭外）与供应商（家庭、餐厅、厂商），我们常常见到“外食、中食、内食”不同说法的划分：外食，代表餐食由家庭外部的场景供应；内食， 代表从市场购买食材自己烹饪；中食，指从市场购买预制菜或半成品回家烹饪或就餐。
概括来看，日本餐食习惯的演化是一个从“走出家门”，到“回归厨房”的过程。70-80 年代，餐饮支出占国民食品饮料支出比例（即“狭义外食化率”）迅速提升，侧面印证了 餐饮服务在消费升级进程中的先导地位——1994 年，日本家庭服务消费支出首次超过 商品总和，“出门吃饭”往往是百姓钱包鼓起来后最直觉性的消费场景。然而，90 年代 后，随着宏观经济走弱，狭义外食化率明显下滑，且狭义外食与广义外食之间差距拉大， 暗示以便利店为代表的零售渠道对餐饮服务市场的替代挤压。
< class="pgc-img">影响餐食习惯（或者“渠道”）的一个重要因素是家庭分工，女性作为日本传统社会的家 庭管理者、从厨房走向职场。为了弥补因为石油危机而原地踏步的丈夫的收入，更多女 性从原有的“全职主妇”角色中走出，打工赚钱补贴家用，最终导致家庭自炊场景遇冷， 内食消费持续萎缩。90 年代中后期，日本双薪家庭数量正式超过仅以男性供养的家庭数 量，且二者之间的差距在 2015 年后进一步拉开，女性职场参与率正式超过 50%。这一 变化实际上催生了外食、外卖场景“销量”维度的增长，只是，这一因窘迫而起的变化 并未带来“价格”维度的提升，外食之外的市场更多被高性价比零售、中食供给填补。
而在针对传统（二人以上）家庭的讨论之外，我们不应忽视日本渐已弥漫的“独身主义” 氛围，未来针对消费场景的思考愈应考虑独居人群的需求1。近 20 年，日本结婚登记件 数不断下滑，且初婚占比不断下降；结果，2015 年时独居便已成为占比最高的家庭形 式且趋势还在延续、如今占比 38%，80 年代占比最高的“父母+子女”两代人构成的家 庭形式占比从 42%下滑至如今的 25%，“三代同堂”占比从 20%下滑至 8%。此外，随 着中老年人口基数变大，独居人群中还包括越来越多离异、分居、丧偶的老年人。
< class="pgc-img">结果，自 21 世纪起，中食趋势扶摇而上，而内食、外食消费持续萎缩。根据内阁办公 室政策司的课题报告，中食市场规模（内容包括便当、寿司、预制菜主食，以及天妇罗 炸制品、冷冻食品、预制菜小吃）于 2019 年已达到 10.3 万亿日元（对比外食 26.0 万 亿），较 2010 年增长 27.2%（对比外食增长 9.7%）；千人调研显示，节约时间、丰富自 炊菜品、较外食便宜中食最主要的三点吸引力，此外，独居人群相对更中意中食快捷方 便、备菜方便便宜等，家庭更侧重预制菜口味更好的获取便利性优势。餐饮企业也意识 到了外卖、预制菜零售等赛道的机会，并在疫情堂食受限的背景下加快了布局进度。
餐饮行业规模与格局：持续 30 年的存量竞争
于是，外食餐饮行业陷入了持续 30 年的存量竞争，规模不再增长且竞争愈发激烈。日 本餐饮市场规模于 1997 年2达到峰值，此后逐年萎缩；2011 年低点时，餐饮市场规模 缩至峰值时期的约八成。此后，“安倍经济”阶段实施了激进的量化宽松政策，致使包括 餐饮市场规模内的多维产业数据均有所恢复，2019 年疫前的市场规模回到峰值的 90%， 但 2020 年疫情期间又使市场受到重创，规模下滑至峰值的 63%。
< class="pgc-img">市场参与者在收入端难录增长的压力下，还面临着中长期日渐严峻的人地压力，促使行 业竞争加剧。餐饮行业作为典型的服务业，商业模式较“重”，三大成本中人、地两项均 较刚性：租金低价方面，东西两大都市圈商业用地于 2007 年止住跌势、进入增长轨道； 用工成本方面，适龄劳动力稀缺不断推高企业人力开支，员工薪酬持续提升。
行业持续出清，必将带来收购兼并的活跃。“危”中攫“机”，乱世英雄在资本支持下大 举并购优质资产，逆势获得了业务规模的持续突破，最终转化为规模效应的中后台竞争 优势。所以我们看到，在行业 β 消失之后，二级市场龙头依然可以兑现 α 收益，这部分 产业历史我们将在后文的龙头一章中进一步分析解读。
餐饮品类的周期属性：赛道内部结构性机会
餐饮品类的周期属性：顺周期 – 夜娱经济，逆周期 – 面食简餐
仅分析品类发展差异，我们观察到在存量竞争阶段，日本社会夜间酒水餐饮的萎缩、以 及日间平价快餐的增长。东京地产泡沫破裂，居酒屋、料亭、酒吧夜总会等业态出现负 增速，而以面食（包括荞麦面、乌冬面）为代表的低价便餐逐渐成为中流砥柱、在行业 内占比逐渐提升，在 90 年代至今的多数年份均能取得小个位数增长。
< class="pgc-img">我们寻找一个“弱景气”假设的时间观察窗口，从 1995 年至疫情爆发前的这 24 年间， 市场总体缩小 6%，实现规模增长的仅面食、堂食餐厅、寿司三种业态，市场规模分别 增长 33%、17%、2%，居酒屋、料亭、酒吧夜总会规模缩则减约 28%。另外，单独观 察 2011 年历史低点，市场整体规模缩小 18%，此时仅面食类餐厅正增 8%。进一步地， 我们没有忽略“堂食餐厅”标签下囊括的各类型业态的佼佼者，咖啡厅品类虽然萎缩、 但也孕育出了星巴克、Doutor，接下来我们从品牌维度分析这些逆势成长的“幸存者”。
< class="pgc-img">我们将 2019 年年末具有代表性的餐饮品牌放在一张象限图中，纵轴代表“以 1,000 日 元客单价”切割的消费场景（上：享受型消费，下：刚性消费），横轴代表“菜单复杂度” 区分的商业模式（左：“产品主义”/爆品逻辑，右：综合餐饮）。那么，日本餐饮 50 年 发展的历史，景气由盛转衰，基本契合了“自右上、向左下”趋势。
右上象限（高客单价，产品多样）：集合了上世纪 70-80 年代率先兴起的家庭餐厅、 居酒屋等休闲正餐品类。1970 年，第一家家庭餐厅“云雀餐厅3”于东京府中市开 店，拉开了餐饮服务业爆发式发展的序幕；婴儿潮一代组成的新家庭对于餐品品质 的要求尚未觉醒，愿意为家庭餐厅的聚餐环境买单。居酒屋（非酒吧概念）作为夜 宵高消费业态，如今受到家庭消费能力与外卖、零售渠道冲击，属于餐饮中萎缩较 为严重的细分业态，目前也正在向日间供给转型。
右下象限（低客单价，产品多样）：集合了定食（类似团餐或便当盒饭）以及一些 从左上象限降价转型的休闲简餐品牌（Café 等）。较有代表性的是云雀集团如今的 主品牌 Gasto，2000 年作出降价转型决策后如今也已有千店规模。
左上象限（高客单价，产品主义）：集合了烤肉与精品寿司两大品类，特点是高溢 价、高利润，但天然缺少扩张基因。消费升级，最终落实到消费“稀缺的产品”与 “稀缺的服务”，前者对应顶级和牛与应季海鲜，后者对应“寿司之神”等“匠人 精神”的营销。
左下象限（低客单价，产品主义）：集合了快餐、咖啡领域的众多品牌，以“牛肉 饭+乌冬面+咖喱饭”对接职场客群的日常需求，门店标准化程度高、保本点低，在 存量竞争中发展最好。1970 年肯德基在大阪世博会亮相，1971 年麦当劳首店在东 京银座开业，开启了日本餐饮连锁化道路；本土餐饮龙头泉盛控股母品牌“食其家” 更是本象限的代表性品牌，门店数量超越竞对一个身位，正在向 3,000 家进发。
< class="pgc-img">低价快餐赛道的繁荣：“零花钱制度”下的高频场景
本节，我们将重点分析左下“专门店——低客单”象限较为繁荣的原因；可以看出，多 数“千店”规模的品牌集中在这一象限，共同特点是单价低、菜单聚焦。截至疫情前， 日本门店数量最多的头部品牌中麦当劳、好麦道（Hotto Motto）、食其家“三巨头”分 别是西式快餐、外带便当、日式快餐，门店规模超过两千家；第 4-12 名体量差距不大， 也多见汉堡、咖喱饭、牛肉饭、炸鸡等快餐厅，门店数量在一千左右。
我愿将此象限戏称为“上班族象限”，从用餐场景分析就能迅速理解其成功的原因：传 统日本家庭以“零花钱制度”运作：丈夫外出工作所得主要由全职主妇统筹（因为主妇实际负责家庭运作中的各项成本开销），而主妇每个月给丈夫一定的“零花钱”应付白日 在外的午餐、烟酒支出。日本新生银行长期追踪职员月度零用钱配额，并已成为侧面反 应居民家庭消费的另类数据——1990 年巅峰时期，日本男性职员每月零花钱曾达到 7.8 万日元，但 2004 年至今，这一数字已长期停留在 3~4 万日元，（以早年汇率 0.64 计） 约合 1,900~2,500 元人民币；这一份额分配至 22 个工作日，即每天工作在外的开销定 额约为 1,364~1,818 日元，即 87~117 元人民币。
< class="pgc-img">事实上，上述案例对比国民统计均值，在午餐上的消费偏高，但没有产生通勤、烟酒消 费。根据新生银行统计数据，十年来，男性职员每月午餐消费分布在 500~600 日元区 间，即所谓的“一枚硬币午餐”（500 日元硬币 + 10%消费税），可选的餐饮品牌多分布 在左下象限的中下部。由此，从消费场景的刚性程度，低价快餐的繁荣得到了较好解释。
如此低廉的价格难以支付太重的服务，当前的快餐业态亦符合消费行为调研的结论：日 本人的午餐越吃越“仓促”，也越吃越“孤独”了。2019 年午休时间约 30 分钟，午餐 时间进一步压缩至 21 分钟，若剔除中老年这一时间将更短；饭后，大家的消遣方式也 偏向于独自浏览网页，近年来也有越来越多男性饭后打游戏……总之，工作日午餐往往 是缺乏幸福感与体验的。正如三浦所言，70 年代的家庭餐厅能享受到远比现在恭敬礼貌 的服务，而现在的餐厅的人力服务减少，吧台自取、限时畅饮等形式普及正在使快餐餐 饮“零售化”。供需双方在这方面相互磨合，无论从餐饮品牌对人力成本的极限控制，还 是 Z 世代所谓供给过剩导致的“麻烦感”，都促使“轻服务”成为当前的主流。
< class="pgc-img">此外，补充两组数据以更立体地描摹职工午餐特征：一则是影响午餐预算的家庭形态， 新婚未育、小两口都有工作的家庭相对来说预算更加充裕，一旦考虑子女养育，专职主 妇家庭占比便从 3%上升至 15%。二则是总量视角，需要说明的是外食餐饮实际是一种 小众选择，绝大多数上班族午餐选择自带或订购便当、公司堂食等更加经济实惠的方式。
另外，在此简要解释一下象限中咖啡品类的复杂情况。如果说低廉的快餐是为了适应新 宏观而新发展起来的业态，那么咖啡品类规模下行的曲线则代表产业从成熟期走向衰退。 日本咖啡消费习惯培育已相当成熟，20 世纪 30 年代东京市内已有千家咖啡馆，人均生 豆消费量自 1975 年超过绿茶、1985 年超过可乐。在仓促短暂的午餐之外，日本职场人 士对咖啡需求较大，2020 年 25~39 岁男性每周平均饮用 10.9 杯咖啡以上——需求端， 消费者对于“咖啡因+糖+奶”这一组合的偏好依然在持续增长，然而，餐饮堂食咖啡消 费（咖啡店）的市场规模却在逐渐收缩：一方面由于零售渠道与非消费场景对餐饮堂食 需求造成挤压，便利店罐装咖啡、家庭职场的供应更具性价比；另一方面，赛道成熟后， 品牌也主动降价转型，从 90 年代时髦昂贵的综合业态向菜单更精简的咖啡店转型。
< class="pgc-img">因此，我们能看到，咖啡作为一个具备刚性且竞争激励的赛道，崛起了两个代表性品牌 ——品牌力强大、时尚高端的日本星巴克，以及主打极致低价、提供便捷休憩场景的本 土品牌 Doutor——这对理解我国咖啡赛道竞争生态位亦可提供部分参考。上市公司 Doutor 最显著的特点包括：1）低价，品牌自 1980 年创始时便试图以“不令人感到负 担”的价格（150 日元）卖欧式咖啡；2）选址，布局交通枢纽小店型，迎合通勤途中的 客流需求；3）“分烟”，即在餐厅部分区域设立吸烟区（对比云雀全集团旗下门店全部禁 烟），部分抛弃对于优雅第三空间环境的高附加值定位，以“通勤途中的驿站”之姿拥抱 普罗大众普遍、高频的刚性需求，用咖啡因与尼古丁振奋上班族疲惫的神经。
本土龙头的发展突破：成长始于停滞的时代
龙头公司各产业阶段的发展主题：扩张，盈利，突破
从日本餐饮行业发展历程中，我们能学到的重要一课是：对于权益投资，龙头发展潜力 的研判不应被行业空间束缚。“民以食为天”，餐饮行业天然具备需求刚性，行业空间即 使受制于消费能力与习惯转变却也没有彻底断送的风险，相对来说又缺少无法逾越的竞 争壁垒（例如技术、专利等）——于是我们可以看到，“危”中攫“机”，强势的市场参 与者有能力以多种方式实现收入、业绩的中长期增长，最终兑现为成长价值主题的超额 收益。从市场表现来看，多数企业于 21 世纪挂牌/重挂牌东证一板，此时行业早已进入 负增长时期，但龙头市值仍能实现 20 年 4-5 倍增长。
收购兼并：Zensho、Colowide、Food&Life
本土龙一 Zensho Holdings（泉盛控股）40 年栉风沐雨，手中的王牌可并不止母品牌 “食其家”这一张。事实上，2000 年产业颓势初定之时泉盛收购 Coco’s（壹番屋）， 才真正确立了公司在日式快餐潜力赛道的龙头地位。泉盛控股的收购历史宛如教科书般 践行着管理学中的“横向收购”逻辑：
早期，公司收购以与主品牌类似的低价快餐为主，代表案件包括 Coco’s（日式快 餐，咖喱饭）、Nakau（日式快餐，牛肉饭）、Takarajima（休闲简餐，低价烤肉）， 辅以遍布全国的供应链体系及中后台子公司实现规模效应、避免竞争；
中期，公司开始横向扩展至西餐等品类，代表案件包括 Big Boy（西式休闲简餐， 牛排汉堡）、El Torito（西式休闲简餐，墨西哥卷饼）、Jolly Pasta（西式休闲简餐， 意大利餐厅），完成广泛的赛道布局，打造强大餐饮集团；
后期，公司借收购工具跨越餐饮服务业存量空间，推动集团转型，代表案件包括 United Veggies（零售，精品生鲜超市），Maruya（零售，超市）、Kagayaki（康养， 养老院）、Advanced Fresh Concepts（餐饮服务，外卖业务）。
< class="pgc-img">泉盛之外，Colowide、Food&Life 同样以 M&A 推动营收体量的增长；河童寿司之于 Colowide，京樽之于 Food&Life，均具备重要的战略转型意义。
内生优化：Skylark 本土龙二
Skylark Holdings（云雀控股），则代表内生发展的高峰。公司于 1960s 以食 品零售起家，70s 开出日本首个家庭餐厅品牌“云雀餐厅”。当前集团旗下约有 26 个品 牌，覆盖快餐、简餐、寿司、西餐、甜品等细分品类，且覆盖了日常刚需、商务休闲、 外卖零售等消费场景；截至 2022 年 6 月底官网显示，公司旗下门店总数已超过 3,000 家，核心品牌 Gusto 门店数量约 1,326。重要的是，公司主要品牌均为内生孵化，因此 云雀当前的增长策略实际上是最踏实的“精细管理”策略，对全产业链环节的打磨高度 细化。根据公司公开市场交流材料，公司的内生优化策略可分为以下几个维度——
其一，提升产品价值，以餐品本身的品质价值强化国民品牌信赖。公司核心品牌 Gusto 历史上（2000 年前后）是通过降价策略，成功从家庭餐厅简餐转型成性价比快餐的；受 益于此，Gusto 仍在向着“极致性价比”努力。2022 年市场公开材料显示，公司今年以 来针对疫情制定的“菜单策略”取得了成功：一方面，大幅增加中低价位段 500-600 日 元 SKU 的数量；另一方面，在套餐组合与另加小食上做文章，间接提升客单价，最终 实现销售额的增长。此外，公司其他品牌亦努力改进烹饪技法，提升菜品本身的品味。
< class="pgc-img">其二，门店升级改造，优化环境、流程，从而实现品牌焕新。诚如一直强调的那样，需 求不景气的环境下，门店效率将成为盈利核心。比起关店另开，公司当前倾向于将资源 集中在现有门店的升级改造上。例如，对 Gusto 门店的改造核心在于创造舒适休闲、慢 节奏的氛围，在装饰中增加更多中性色调，改造后门店有望录得 10%以上收入提升。
其三，智能化建设，提升门店效率以对抗中长期持续上涨的刚性人地成本。集团近期持 续推动地面机器人、电子菜单、POS 机升级、自助无现金收银机等智能化软硬件，提升 门店坪效与人效：以行业的智能机器人为例，后厨炒菜机器人可以优化餐厨（面积）比， 间接提升坪效；前厅地面机器人可以减少门店用工人数，直接提升人效。
品牌出海：Toridoll
Toridoll（东利多）是那个“搅局者”。确切来说，公司母品牌“东利多三番馆”（居酒 屋）创立时间可追溯至 1985 年，但真正让企业焕发生命力，却是在 2000 年行业增速 明显放缓时创立的“丸龟制面”。与丸龟制面（乌冬面）品牌相继成立的品牌还包括长 田本庄轩（铁板炒面）、丸酱屋（酱油拉面），明确着眼于快速增长的面食赛道。
2010 年，公司大举布局海外，年内分别设立了美国夏威夷与中国香港子公司，瞄准中 美两个最大的消费市场；2011 年，丸龟在日本本土门店数量达到 500 家、覆盖所有都 道府县，同年夏威夷海外首店开业；2012 年，中国内地的上海首店开业，同时布局韩 国、中国台湾子公司……此后，几乎每一年公司都会进入新的海外市场，目前已有 “丸龟制面”的国家包括中国（内地、港澳台）、美国、韩国、俄罗斯、印度尼西亚、 越南、柬埔寨、菲律宾、英国等。截至 2022 年 5 月 31 日，公司旗下 1,725 家门店覆 盖 30 个国家与地区，其中 658 家（38%）分布在日本以外地区。
< class="pgc-img">我们本节以东利多为典型案例，一个重要原因是品牌在中国的表现相对活跃。2018 年 1 月，东利多以 19 亿港元全资收购香港的云南米线品牌“谭仔”、“三哥”，收购时门店 数量为 109 家——这一战略实际上是将日本社会面食赛道的经验在消费能力相近的香 港市场进行复制，选取了米线这一与乌冬有相似之处的产品（后续公司在东南亚复制选 择的是越南米粉）。2021 年 10 月，谭仔国际（2217）于港股上市，截至 2022 年 3 月31 日，东利多控股占已发行普通股比例 74.6%。2022 财年（报告期 3 月 31 日），公司 实现营业总收入 18.46 亿元，同比增长 26.78%，实现净利润 1.34 亿元，同比增长 27.64%。 2021 年 4 月，谭仔进入内地市场，首店于深圳开业；截至 22 年 3 月底，公司米线品牌 在广深两城共有门店 8 家，香港 162 家。未来，公司发展策略一方面将以外卖、自提等 方式增强疫情之下的经营韧性，另一方面积极进军日本等国际市场。
回望中国餐饮：疫情“压力性测试”的警示
四个理由，看好中国餐饮企业潜力
一看本土市场规模，场景需求刚性。显然，与日本市场不同，中国人口基数庞大、城镇 化仍在进行。餐饮行业整体尚在发育，万亿赛道疫前增速约在 10%水平（2019 年达到 7.6 万亿，同比增速 9.4%）；疫情发生后，2020 年秋季社零餐饮数据率先恢复较疫前正 增，需求刚性显著。站在 2022 年 7 月这一节点，我们看好本轮修复带来的绝佳弹性。
< class="pgc-img">二看连锁化率提升，龙头跑出。对比美日，中国餐饮整体连锁化率不足 20%，提升空间 依然很大；被资本催熟的火锅赛道连锁化率尚只有 20.7%，连锁化逻辑天然强势的快餐 赛道亦只有三成左右。市场仍有机会见证龙头成长，尤其是广大下沉市场。
三看战略赛道成长，本土品牌缺位。通过对于赛道周期性的探讨，我们筛选出当前更具 “万店基因”的战略性赛道（快餐、咖啡、茶饮、甜点等），以及其他具有标准化潜力的 正餐赛道（火锅，烧烤，休闲餐）。就当前各品类门店数量而言，西式快餐、茶饮门店数 量相对较多，但本土品牌尚未有龙头跑出。随着西式生活方式“祛媚”，Z 时代对于本土 品牌的价值认同正在提升，市场期待更多中式本土品牌跑出。
四看产业能力进化，确定性增强。此前，我们在《火锅行业深度报告：逆境藏锋，斡运 从容》中讨论过相对成熟的火锅赛道进行差异化竞争的思路，对于 2C 的餐厅服务业品牌而言，上游食品加工技术与产业供应链的整体的专业化发展，将为商业模式提供确定 性；在更加智慧高效的产业布局思路中，有利于更快找到差异化竞争力、打磨门店模型。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站
的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能达到10%，就可以称得上是优良企业了，而日本瑞斯特兰-西腾公司则创下了21%的利润率，当之无愧地成为日本餐饮业No.1的赚钱大王。其经营诀窍说来让人不信，那就是处处与经营常识背道而驰，反而取得了出奇制胜、令人刮目相看的绩效。
将物流中心设在市中心
产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近——不管是什么行业，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京的高级住宅区一个叫“田园调布”的地方。这个占地面积超过1500平方米的物流中心是公司向关东地区大约200间分店提供做菜原料和糕点食品的大本营。
为什么要将物流中心建在地价昂贵的东京市区黄金地段？分管物流的公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“道理很简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，因是自己公司的物业，初期的投资确实不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。
在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在大约半径2公里的区域内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8个设施，在当地被人称为“日本西腾村”，可见其名气不小。“由于是固定在一个地方，所以将配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷诚人董事说。现在，西腾公司已有了在“田园调布”周边建造新的中心厨房的计划，“日本西腾村”的规模今后将会进一步扩大。
摒弃业务外包，奉行“自力更生主义”
西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生主义”。这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，包括从食品原料生产到厨房设备的保养维修，以及菜品设计、餐具和员工制服的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内完成。
比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉超过2000吨，占了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。这样做，一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以保证利润率，因为省却了经由商社的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。
“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益能力的运行机制。这里举个简单易懂的例子。
西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。日本蔬菜市场的行情起伏变化是很大的，但不管怎么变化，这个公司从市场采购来供应给各个分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因气候炎热或日照不足造成市场价格飞涨到一根黄瓜120日元，各个分店的进货价格也不受影响。一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。
在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“‘内制化’不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。”
不循“选择和集中”原则，采取多样化经营业态
“从市场份额占第一或第二位之外的业务中撤退”——这是被称为20世纪经营之神的韦尔奇提出的企业经营的“王者之道”。但西腾公司却并不遵循这条“选择和集中”的“金科玉律”。西腾公司下属分店的经营业态有34种之多，为什么？这里有回避风险的“防守的理由”和提高收益力的“出击的理由”。
“餐饮企业只有一个品牌是危险的。”大林会长肯定地说。单个品牌虽然有可以统一进行从菜肴品种设计到运营方法应用的有利之处，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命的伤害。随着时代的变迁，能赚钱的餐饮店也在不断变化。现在生意火暴的“洋面屋五右卫门”10年后也许会门可罗雀。所以，西腾公司的做法是，每年都要推出1～2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构。最新的业态是刚刚开出的“黑豚庵”，这是一家提供以黑毛猪肉做成的涮肉片、炖肉块和日本烧酒的日式酒馆，前身是一个烤鸡肉串店。
经营业态随潮流而变动，但厨房设备还是原来的那一套。业内行家都知道，开设餐饮店最大的成本还是厨房设备。如果是单一业态的话，一旦发生亏损惟有撤退一条路，设备不能得到重新利用；而如果是拥有多种业态的话，就可以留下设备，摇身一变成为另一家餐馆。还有，一家餐饮店若持续开了五六年，厨房设备基本上已完成了折旧期，接下来即使不费什么劲也总会有几个百分点的利润率。所以，西腾公司的一条原则是，开了分店，就必须尽量延长经营期。明白了这一点，我们也就可以知道，为什么西腾公司“基本上不在郊外的大型购物中心附近开分店”的原因了。一般来说，开设在郊区的大型购物中心汇聚客流的能力强，是餐饮连锁企业垂涎的地方。但问题是，这种租赁合同的期限大多只有五六年。因为作为商业设施的出租方总希望不断改换承租者，而对于租赁方的店家来说则希望能一直营业下去，所以风险很大。更何况西腾公司本就不期望通过一成不变的经营业态来提高利润率。
菜品设计以能否充分利用原料为原则
“从顾客的视点出发看问题”、“市场是取胜的方程式”……但在设计开发新菜品的时候，这些理所当然的道理到了西腾公司那里又变得行不通了。这家公司奉行的是“新菜品设计的出发点是，要看能否充分利用多余的食品原料。”
比如，主力分店“洋面屋五右卫门”开发的应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一推出就十分受欢迎。这个菜品其实就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才开发出来的。当然这并不是说可以不考虑饮食的流行趋势。以这个以芜菁为原料的菜品来说，一开始就了解到使用这一原料的菜肴在餐馆中十分好销。西腾公司每年都要组织人员去法国和意大利进行为时10天的“研修旅行”，在三星的餐馆一天进两顿正餐研讨菜品开发的启示点。西腾公司战略本部经理八轩利文对此说明道：“我们思考的基点在于用尽可以利用的食品原料，以此来降低损耗率。”
“消除一切无谓的经费开支”——任何一家企业都是这么主张，但西腾公司在这个方面确实是做得有点与众不同。没有股东用餐优惠制、从不发行打折优惠券、没有接待交际费开支、没有公司用车……不胜枚举。不设股东用餐优惠制，这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东分红才是正道，用优待券来吸引毫无意义。”打折优惠券也是一样的道理。
在日本着名的餐饮店推介网站“美食家之家”的网页上有西腾公司的介绍，但它又是唯一一家从不发行打折优惠券的企业。一位与西腾公司有着业务往来的人士说：“我接触的企业有很多，但只有西腾公司从没招待过我。”西腾公司也没有公司用车，连大林会长也是乘电车上下班。“我住在东京市中心，乘电车很快啊。我当然是要选择最有效率的出行方式了。”更让人吃惊的是，地处东京代官山的公司本部大楼也是一幢通过拍卖买下的物业，内部的装修仍旧保持着原来的样子。很难想象，一家在东京证券交易所第一部挂牌的上市企业，其公司本部的办公楼竟然是拍卖来的！“本来公司本部在涉谷，但后来突然听说房租要上涨，所以赶紧寻找新的地方，此时恰巧听说有拍卖的大楼，考虑到经常搬迁很麻烦，再说从长期来看，有一个属于自己的大楼成本也比较低，所以就买下它作为公司办公楼了。”大林会长笑着解释说。
追求彻底的合理化，杜绝一切无谓的浪费，西腾公司的效率化经营催生了与常规思想背道而驰的经营方式，为我们的餐饮企业经营提供了有益的启示。
