家好的餐饮酒店，首先需要营造一个良好的企业文化氛围，那么PK文化的形成，对于企业的发展有着至关重要的作用。
第一、能为企业注入活力，他能有效地打破公司一潭死水的局面，在员工之间形成不满足现状和不甘平庸的态势产生“鲇鱼效应”，提升公司业绩。
第二、能今天员工动力，他能有效地调动员工的工作，积极奋发向上的PK文化能有效地唤起员工的工作激情，PK的胜利者必然会成为其他员工学习的榜样和追赶的目标，对PK胜利的褒奖，不仅会使其热血沸腾也会是失败者寝食难安奋起直追。
第三、能挖掘员工潜力，良好的PK文化能够使员工的精神，始终处于最佳状态，使其有如履薄冰如临深渊之感，能在拼搏和压力中激活自身潜能，点燃智慧之火。
第四、能积聚员工智力，鼓励下级员工参与竞争，是鉴定和识别人才，检验员工综合素质优劣和能力高低的有效方式，他能为在工作中准确地进行人力和智力的最佳配置提供依据。
第五、能增加企业合力，良性的竞争能力有效地培养企业的团队精神，强化情感交流和思想沟通的力度，从而达到相互学习，增进友谊，增强合力的效果。
< class="pgc-img">通过营造PK的氛围，标语激励，早间会议，PK启动大会，定期公布PK排名和业绩，心理激励，向PK优胜者学习，进行动作分解，榜样复制，建立标准流程，最终形成PK文化，PK文化需要企业中高层和PK优胜者在企业内部不断推广，最终烙印在每个员工心中形成企业核心的文化。
执行人：各级员工
裁判员：上级领导
执行日期： 年 月 日
项目：PK机制
监督部门：财务部、总经办
一、目的
为提高各部门积极性，激发潜能，增强团队协作能力，确保各店指标如期完成。
二、区域PK
1.PK单位对象：前厅部（迎宾组，盯台服务组，传菜组，保安部，保洁部），厨房部（凉菜组，热菜组，面点组，杂工组）
2.PK时间：每季度PK一次
3. PK内容：利润指标完成百分比
4.PK金额，企业XX元起，店总XX元，前厅经理XX元，厨师长XX元；另男员工50个俯卧撑运动；女员工50个上下蹲运动
< class="pgc-img">5.PK奖金分配：提前定好规则自行分配
三、店面PK
1. PK单位对象:店面与店面
2. PK时间:每月份PK一次
3. PK内容:利润指标完成百分比，入座率，毛利率,卫生,服务质量等
4. PK金额:各店自行商定
5. PK奖金分配:店长自行分配
四、个人PK
1.PK对象：店长与店长、经理与经理、主管与主管、领班与领班
2. PK时间：每月份PK一次
3. PK内容：毛利率、接单数占营收比、卫生、服务质量、后勤管理等
4. PK金额：PK对象自行商定
5.PK奖金分配：PK对象自行分配
PK”是英文“Play Kill”的简称,来源于网络游戏中“杀人”的玩法。在游戏玩家中使用较多，是“两人对决，杀个你死我活”的意思。“超级女声”中一个叫“PK”的环节让这个词真正火了。在这个节目中，“PK”指的是两名实力相当的选手进行比拼，最后一人胜出，另一人淘汰。
企业管理中的PK机制，就是利用人们不服输的心态，针对一个目标，采用“一对一”或“多对多”的比拼，分出胜负，胜者获得奖励，负者得到惩罚的管理模式。
PK-将不可能变成可能
鞍山国宴会馆开业很长时间以来，毛利率均未超过56%。实行PK机制后，大大激发了员工的潜能，在很短的时间内就使毛利率达到了58%，营业收入提升了20%，纯利上升3%。
第一次PK启动大会上，总经理罗总提出了以毛利率为内容的PK，所定的PK规则如下：
PK目标：毛利率PK目标定为58%。
PK对象：国宴会馆总厨王勇及其后厨团队VS罗总。
PK原则：菜品不能提价，不能减量，不能让顾客受损失。
PK金：王勇100元；罗总800元。
PK规则：如果王勇挑战成功，王勇将代表他的后厨团队赢走总经理的800元钱，并拿回自己的100元钱。如果挑战失败，王勇的100元钱就被“充公”。
PK周期：3个月。
在接受挑战的3个月内，王勇和他的后厨团队一起努力，找寻降低成本和提高利润的办法。他们主要做了四项工作：
第一，总厨王勇从抓一手货源入手，自己跑市场去采购；
第二，严抓后厨浪费现象；
第三，菜品统一加工，避免浪费；
第四，七家酒店统一采购，不经过二级批发商，直接拿货，大大降低了成本。
PK到期，国宴会馆后厨的毛利率达到了59.2%。
在第二个月全员参加的PK大会上，罗总把800元奖金和王勇的100元PK金一并发给他，由于厨房的整体毛利率得到了提高，所以按照绩效考核标准，后厨的员工们也会领到一份奖金。王勇现场向所有员工介绍这个“不可能的奇迹”的创造过程，令大家都对PK充满了信心。
这就是PK机制的威力！
PK机制营造正能量
首先，它激活的是人们想赢的欲望。PK就是比拼，比拼就有输赢，无论参与什么样的比赛，人们都渴望赢，因为人性是不服输的，谁也不愿意做一个输家。参与PK，赢的一方满心欢喜，内心升腾；输的一方内心被激发，渴望通过下一次再赢回来。
其次，PK机制充分利用人性追求幸福、逃离痛苦的特点。如果我们定一个目标，第一个完成的奖励1000元，最后一个完成的做200个俯卧撑，那么员工首先想到的往往不是如何挣得1000元，而是避免做200个俯卧撑的惩罚。PK机制就是让员工动起来，赢要赢得心花怒放，输会输得心惊肉跳。
再次，PK激发的是人们赌的天性。如上文提到的，如果王勇输掉了与罗总的PK，他将损失100元，但是如果赢得PK，将获得800元的PK奖金，这是一种赌博，输了赌金全部输掉，赢了将获得不菲的奖金，不过，这是一次王勇可以通过自身努力赢取的赌博。赌，是人的天性，因为人们总喜欢以小博大，用最小的投入获取最大化的利益，老板在企业里发起PK机制，就是在公司设立一个“赌场”，让员工“赌”起来。
综上所述，PK机制就是让优秀者富起来，让平庸者动起来，让落后者慌起来，它营造的就是一种正能量。
PK内容是多种多样的
鞍山国宴的PK机制主要内容如下：
PK指标：各店营业收入、利润、各菜系毛利率、高端菜品完成率、个人订台、售卡金额、回款金额、酒水毛利率、酒水饮品占收入比例等。
PK指标基数：以各指标前三个月的平均值为基数，PK额在此基础上进行上浮。比如菜品毛利率的平均值为56%，那么56%就是PK基数。
PK额：由PK人自己出资进行PK，赢得的奖励也归获胜人自己所有。
PK规则：
1.每个人都可以参与，可以是同店同岗位之间PK，也可以是异店同岗位进行PK，还可以PK自己的上级或者老板。
注：管理人员至少要PK两项指标。
2.同等级别、同等岗位就同一指标进行PK。如三家酒店的行政总厨以毛利率进行PK，每人要拿出PK金额400元，谁PK指标高，并完成该指标，谁就是胜利者，胜利者会赢得另两家行政总厨的PK金额。
3.店内各岗位之间进行PK，基数不同者，以增加比例值进行PK。如燕鲍翅主厨和面点主厨以毛利率进行PK，燕鲍翅的毛利率为54%，面点的毛利率为64%，两人以上浮的点数进行PK，谁PK上浮的点数多，并实现该指标，谁就是胜利者，胜利者会赢得对手的PK金额。
4.个人或个人所带团队可PK店长；个人或个人所带团队也可PK老板。
5.PK指标的确定由PK人自己掌握。
由上我们可以看出，在企业内，PK的内容是多种多样的。
概括来说，PK内容主要是如下两个方面：
第一，团队PK
PK团队数量为2个或2个以上，通过PK最终决出胜者，PK内容主要有：
1.团队纪律：纪律是一个团队生存和作战的保障，纪律制定后必须人人遵守，令行禁止，决定的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复，每件事情必须落实到人。
2.团队士气：团队士气主要表现为团队成员的精神状态和投入程度，士气高低直接决定团队的整体发挥，高昂的士气可以让团队发挥出超常的水平，成为左右成败的关键。
3.团队成绩：团队成绩为团队的最终成功，成绩也决定了胜者归属。
第二，个人PK：
个人PK为两人或多人之间的竞争，PK内容可以是专业技能、销售成绩、体育技能等，只有一个胜者，胜者享受胜果，败者兑现自罚。
本文摘自《中国好餐饮杂志》
片来源@视觉中国
文丨红餐网
数字化是各行各业都绕不开的话题。
今天，一个亿级销售规模的老板没看过一本数字化的书，没参加过一场数字化的峰会，至少也在朋友圈看过一两篇数字化的文章。
然而，红餐网专栏作者余奕宏在一线与大量的创始人、企业家深度接触时，却切身感受到他们对数字化的迷茫、迷惑与迷信。
数字化主权时代下，餐饮数字化到底该怎么做？
今天，他分享了自己的一些看法。
餐饮数字化为什么这么难？
很多餐饮创始人（企业家）是60-80年代生人，也就是我们所说的移动互联网的移民，与95后、00后那帮移动互联网原住民截然不同的是，无论他们看过多少本书（文章）、参加过多少次峰会、与多少专家做过交流，都缺乏数字化生存的体感。
对于95后、00后来说，移动互联网是他们的生存状态，他们天生就是数字化生存，而对于60-80后而言，移动互联网往往被看作为工具，而非一种生存方式。正是这样的偏差，使得他们对企业数字化转型底层逻辑的理解产生天壤之别。
如果你是一个60-80后的餐饮创始人、企业家，打开你的手机，看看咱们有多少购物、娱乐、视频、游戏、约会的APP，又深度使用了多少个APP的会员。很多创始人、企业家会认为玩这些是消耗时间，殊不知你的顾客就在那里，你从不使用怎么能对顾客有共情，又怎么体会那些互联网巨头是如何用数字化系统科学、高效地运营用户的？
如果你从未使用过拼多多、抖音、快手、小红书，怎么能理解什么叫做“会员运营”“兴趣电商”“数字化新消费品牌”“种草拔草”？怎么能感受到传统线下商业与数字化平台对用户画像、分层分级、科（shu)学(ju)运(sha)营(shu)的神（gao)奇(su)魅(zeng)力(zhang)？
国家最近在打压互联网平台的垄断市场行为，因为这些数字化经济的产物就像怪兽，挟着资本优势、平台效应、疯狂地掠夺线下商业的数据、用户、利润，可怜线下商业被虐得遍体凌伤，体无完肤却毫无还手之力。
单纯依靠国家政策，只是一时之计，从长远的竞争来看，传统线下商业必须深度理解数字化，运用数字化，把自己进化成数字化时代的新物种，方能师夷长技以制夷。
餐饮数字化转型的四个在线
多年前，嘉御资本卫哲曾在混沌研习社做过一次分享，其中讲到传统行业数字化转型的四个在线：
员工在线：员工、管理人员先在线，利用好人机合一，服务人员先到位；
商品在线：为每个员工开线上店铺，以员工服务为基础的商品在线，而不是企业店铺在线；
客户在线：客户需要靠员工来黏住，通过人链接人实现客户上线，客户上线后需要靠持续的服务和产品来留住客户；
管理在线：为员工客户管理工具赋能，帮助员工管理自己的客户，通过客户数据建模对客户进行分类处理、精准化匹配营销；为员工知识赋能，公司产品知识库，帮助员工解决知识储备问题；对员工服务数据的管理，对服务过程中的信息进行监管；在线管理替代传统零售的区域督导。
至今，99%的传统餐饮企业距离这四个在线都差之甚远。
谁先理解运用数字化，谁就拥有话语权。美团点评就是利用传统线下企业对数字化的茫然无知，让企业实现了部分的数字化、在线化，然后把产生的数据、用户、流量据为己有，成为数字化的平台怪兽。
餐饮数字化的三大误区
数字化时代，门店、工厂、物品不是资产，用户、数据、人才、品牌才是企业的核心资产，创始人、企业家的重要职能不是赚钱，而是让企业的资产增值，这些值钱的资产才给企业带来源源不断的财富，有资产，才有增长。
很多餐饮企业在数字化认知上存在三大误区，包括：
1. 数字化就是数据化
其实，数据是数字化之后的结果，数据本身没有价值，能被有效加工运用的数据才有价值。
2. 数字化就是SAAS
SAAS对绝大多数餐饮企业而言只是一个工具，从收银到KDS（厨显系统）、到会员管理、供应链都会产生大量的数据，但这些数据大多数情况下也是静静地躺在角落里。还是那句话，没有被深度应用的数据毫无意义。
3. 数字化就是私域流量
私域流量是近一年来最热门的词汇，各家餐饮企业在疫情的打击与教育下，越来越重视私域流量的运营。乍看一下，私域算是用户在线、员工在线、产品在线、管理在线的落地实践，但它依然仅仅是利用数字化工具在线运营用户的一种手段，而非数字化的全部。
餐饮数字化转型，究竟转什么？
那么，究竟什么是数字化？或者说企业的数字化转型究竟转什么？
首先，数字化是企业赢在未来的战略布局。
数字化是一种思维，是企业第一战略，是一把手工程。
我们看到最近被资本青睐的餐饮品牌，他们要么属于数字化餐饮新物种（霸蛮、趣小面），要么就是融资后重金投入在数字化建设上（五爷拌面）。
数字化既可以让产品标准化晋级，也让总部24小时全天候赋能门店真正成为可能。从产品标准化、食品安全、操作规范、服务规范、用户运营、营销活动，一切有数可查、有据可依，且可以实时动态掌控。而没有实现数字化运营的企业，总部与门店必然脱节，反馈的时效往往以周、月来计算。
数字化运营重在流程与过程，而传统的运营重在知道结果。数字化运营的管理颗粒度、反馈速度、迭代速度是传统运营方式效率的数倍和数百倍不等，从来一方面带来用户体验的大幅提升和内部漏洞的快速发现与及时补救。
如果一个数字化餐饮企业像电商品牌的运营那样，可以以小时这样的精确度来发现流量、数据发生的变化，从而动态地调整广告、产品结构与定价策略、营销策略，消费者的任何正向和负向反馈都可以迅速被运营者感知，这对企业的运营和用户的体验将带来质的飞跃。
这一点，我相信那些纯外卖的品牌或者外卖占比高的企业最有感触，本质上外卖就是餐饮的数字化，只是平台制定的规则往往导致劣币驱逐良币，另一方面，平台依靠流量规则、提成规则的不断变化也给企业带来不确定性，让很多企业心有余悸。
数字化是企业的主权，你没有数字化，就被平台数字化。
数字化是重塑企业的文化内核。
透明、开放是互联网平台公司的文化内核，张一鸣的字节跳动，就是凭借这样的文化，吸引了大量的一流人才，持续创造出一流的产品。字节跳动的“飞书”就是字节跳动数字化组织协作软件，透过飞书，让组织更透明开放；才能诞生和并购重组一系列的王牌产品。
数字化是企业自下而上的组织变革。
都说让听得到炮火的前线士兵做决定，但是如果没有数字化企业协作系统，没有组织授权，没有深度的数字化，前台和后台信息不通畅、数据不打通，总部生怕失控，哪敢授权，前台也缺乏总部的数据指导，全靠每一个人的随机应变，一切都将成为空话。
数字化既是用户评价倒逼内部运营管理的最佳手段（参考大众点评的差评好评体系，在此不讨论美团点评的公平性和公正性），数字化用户点评是企业数字化运营的惊天一跃。
数字化还是用户价值与员工绩效挂钩的最有效路径、公平、公正、公开的机制，快速赏罚的激励机制和PK机制，把管理者从裁判职能转变为教练职能，把更多的精力放在帮助员工、加盟商服务好用户上，这种转变对企业组织是一个重大的变革。
数字化是用户导向的营销策略。
以用户为中心的产品主义、渠道变革、定价策略、社交互动，互联网平台的杀手锏就是一切从用户出发，无论是他们利用人性的善也罢，恶也罢，每一个产品的细节都是从用户的人性洞察出发，最终实现让用户信赖、依赖、甚至是成瘾。
我们今天看到的瑞幸咖啡以及所有的新消费品牌，无一不是数字化营销和数字化社交的高手，这使得他们能够快速建立用户信任、快速建立有温度、有互动、有个性的品牌。
相反，传统线下企业往往是从老板出发、或者公司的利益出发，这样的主导思想，往往诞生出很多自嗨、自娱自乐的失败产品。
数字化是企业持续增长的动力引擎。
数字化产生大量的数据，数据是企业的资产，高效地加工和分析数据，从数据中洞察真相，让企业的产品与服务更加超出顾客预期，从而持续推动企业增长，企业数字化水平的高低决定了从经验的运营到科学的运营的难度与进度。
结语
各行各业都在全面拥抱数字化，结合瑞幸、喜茶、肯德基、麦当劳、星巴克、海底捞等数字化品牌和品牌数字化案例，我们或许能更好地理解数字化在现实中运用价值。
