商业合作中，股权分配是一个极其重要的环节。它不仅关系到创始团队的决策权、控制权和收益权，还可能影响到公司的长远发展。
今天将以一个实际案例为例，探讨如何在合伙人之间合理分配股权。
假设有三位朋友——A、B、C，他们计划共同投资开一家饭店。在这个合作模式中，分工如下：
A负责出资100万元，但不参与日常管理；
B同样出资100万元，并负责店面的日常管理；
C虽然没有出资，但他具有出色的烹饪技术，将担任厨师。
如果按照资金出资比例来划分股权，似乎A和B各自占有50%的股份，而C则作为雇员获得工资，不持有股份。
这种分配方式看似公平，因为出资额相同。
但仔细分析会发现，这样的划分忽略了B的管理劳动投入以及C的技术贡献。随着时间的推移，B不仅要承担资金风险，还要付出管理劳动，这无疑增加了其负担，可能导致合作关系中的不平衡和纠纷。
在多数情况下，股权分配应考虑到资金和人力两方面的贡献。一种常见的做法是按资金股60%和人力股40%来分配股权。根据这个原则，我们可以重新计算三人的股权比例。
资金股方面，A和B各出资100万元，C没有出资，所以资金股的比例为：
- A：50%
- B：50%
- C：0%
人力股方面，由于A不参与日常工作，其人力股为0%，B负责管理工作，C提供技术支持，假设我们按B：60%，C：40%的比例分配人力股。那么人力股的比例为：
- A：0%
- B：60%
- C：40%
综合考虑资金股和人力股，我们可以得到最终的股权分配方案：
A的股权=(60% × 50% + 40% × 0%)× 100%=30%
B的股权=(60% × 50% + 40% × 60%)× 100%=54%
C的股权=(60% × 0% + 40% × 40%)× 100%=16%
通过上述计算，我们得到了一个更加均衡的股权分配方案：54%对B，30%对A，16%对C。
这样的股权结构能够确保合伙人中有一方拥有足够的决策权，避免因意见分歧或不公平的分配而产生矛盾。
当然，除了股权分配之外，合伙人还应事先签订详细的合作协议，明确各方的权利和义务，确保公司能够稳健地发展。协议中应包含对各方贡献的认可、利润分配机制、决策流程、退出条款等关键内容。
综上所述，合理的股权分配应当综合考虑资金投入与劳动投入，并且需要所有合伙人之间的充分沟通和协商。只有这样，才能确保合伙企业的稳定运营和长远发展。
总结而言，股权分配不是简单的数学问题，而是涉及到法律、财务和心理等多方面因素的商业决策。明智的做法是在创业之初就确立一个公平合理的股权结构，为公司的健康成长打下坚实的基础。
<>为合作伙伴之间出现问题，导致合作无法继续的案例很普遍，甚至已经成为餐饮创业失败的最大原因。
那有没有什么办法，能够防范？有，我们可以在合作开始前商量好退出机制，通过这些规则和限制，让每个人尽量能一起抵抗煎熬。具体怎么设置呢？
合伙创业，为什么要有退出机制？
这和国内创业讲究人情关系分不开。绝大多数创业者，在创业之初组建合作团队时，都不自觉的奉行你好我好大家好的作风，没考虑后期的退出风险。但现实中，毕竟有很多例外的情况，并非每一个创业团队都能百分之百预估到后面的事情，这里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原则上，在签订合作协议之前，大家需要有一个共识：不管因为什么原因，在创业的前半年（最好是第一年），最好不接受资金方面的退出。因此做决定前，让每个人务必就此计算自己的资金占用比，和未来可能的资金运用情况，对此没有信心的，建议直接放弃合作。
为什么要设定这样一个共识呢？因为正常情况下，绝大多数餐饮的养客期需要半年到一年的时间。这个时间内餐厅还没有盈利，抽离店内资金，可能会让一家原本有机会熬过养客期的餐厅，面临直接死亡。因为除了资金，更主要的是创业团队很可能因此分崩离析，也就是俗话所说的“人心散了”。
所以，为了防止后面突然出现要求退股和退钱，影响创业进展的情况，就需要：
在最开始将后期可能面临的退出机制沟通好，协商好某一个股东想退出时的折价计算方法和规则，并形成书面文字，让每个股东除了签字确认，最好对着镜头录下自己签订的内容。通过这些规则和限制，让每个人在创业前期都尽量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
退出机制有几种，怎么设置？
一般分三种情况：折价退出，平价退出和溢价退出，每一种退出情况，都和餐饮的经营阶段息息相关，也和餐厅的发展以及合作伙伴之间的目标相关。
方式1
未盈利阶段：折价退出
餐厅经营一段时间，发现并不如大家所设想的那样理想和顺利，于是有股东打退堂鼓，不想再继续，但是其他股东觉得还有希望能做起来，因此产生分歧。而这时的餐厅并没有盈利，如果有一个股东坚持要退出，就只能是折价退出。
| 折价退出 |
即与投入的资金相比，能拿回来的将是一个“打折”后的资金。具体打几折，一方面要靠合作伙伴之间的协商，另一方面要看当时餐厅的营业情况。
对于一个还处于亏损阶段的餐厅来说，这个折扣价可能非常低，最糟糕的情况就是亏得一干二净，一分钱的投资款都拿不回来。
比如，那种被房东限定了不能转让的餐厅，一旦投资出现经营困难，想脱手却又不能转让的情况下，餐厅唯一能回收的资金，只有卖店内的那些破铜烂铁，对于中小餐厅来说，不管你前期投入了多少钱，最后卖破烂的价格估计都不会超过5万，甚至连两万块钱都卖不到。
因此，在餐厅还没有实现盈利的情况下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本无归的心理准备。如果存在转让费的情况，由其他合作伙伴按照投资比例，花钱买下退出者的这个份额，只有在现有股东不愿意购买的情况下，想退出者才能转让给第三方接手（概率很低）。
具体怎么核算这个转让费呢？举例说明，假设甲乙丙三个人合作开餐厅，比例是三人均摊，三个月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道这个铺面能转让多少钱，可以由甲提出一个别人愿意接手的转让价格。
在有第三方愿意接手的情况下，比如30万可转出去，那么乙丙只需要给甲支付10万块钱即可，剩下的那些设备和餐桌椅，也只能按照废品的销售价，折算比例后补给甲方。
总之，在餐厅没有实现盈利之前，有合作伙伴想退出，那一定是折价退出，会亏损一部分投资款，不可能，也不应该让其他想继续经营的股东，按照最原始的投入资金数量原价退出。当然，有一种情况例外：那就是其他股东心甘情愿的让对方原价退出。
折价退出是一种伤人伤己的行为，在合作中要尽量避免这样的情况发生。
方式2
达到盈亏平衡点：平价退出
正常情况下，如果合伙人在餐厅养客期没有选择退出，那么在实现盈亏平衡，再努力一把就可能实现盈利的局面下，不会有人选择这个阶段退出，因为大家一起努力不就为了实现这样的结果么？但现实中确实又存在这样的例子。
| 平价退出 |
在餐厅达到盈亏平衡点，处于盈利预期比较明朗，合伙人之间在后续的发展上出现意见不一致。
在互不让步的情况下，导致其中某一个，或者某几个股东，以不损伤彼此的情分为由，而选择平价退出：只拿回自己最开始的投资金额即可。
我身边就恰好有这样的案例：两个合伙人一起开了一个小店，第一年没有亏损，勉强打平，在第二年如何做的问题，两人发生分歧，其中一个股东想继续做，而另外一个股东看不到希望，担心第二年又只能勉强维持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，对股份进行平价回购。
当然，平价回购的前提是自愿，而不是“必须”。正常情况下很多人都愿意，因为餐厅实际上度过了最艰难的养客期，实现了盈亏平衡，不存在巨大损失的后期风险，回购回来的股份，可以有更高的价值。
比如甲乙合作，各自拿出5万元开了一家面馆，半年后，甲觉得每天卖一两千块钱，只能赚个工资收入，提出来不想干了；乙拿出5万块钱，把甲的股份收回来，然后找到丙，丙觉得没什么风险，自己加入可以做得更好，愿意拿5万元从乙手里买30%的股份……
这样一来，甲以平价退出，乙也变相的通过股份回购的方式赢得了更大的股份，也可以挑选一个更合适，更有能力，有希望把这个店做得优质合作伙伴，属于双赢局面。
所以，对于愿意留守这个项目的人来说，如果有朋友在餐厅实现盈亏平衡点后提出退股，其实可以坦然接受，否则留一个对项目没有信心的合作伙伴在团队里，不仅无法起到帮助作用，还处处拖后腿。
只是，在平价退出中要涉及到一个付款方式的问题，到底是把所有款项一次性退还？还是约定一个付款期限，分阶段分周期的付款，这个由合作伙伴之间自己协商，达成一个彼此接受的协议即可。大家一起经历过困难，现在又好聚好散的氛围，这里并没有太多问题。
方式3
正常盈利阶段：溢价退出
正常情况下，在餐厅已经实现正常盈利的阶段，甚至餐厅正在面临大的发展机遇，后期可想象空间很大，也不会有股东选择退出，但现实中同样会有这样的情况发生，原因在于股东之间对以后的发展目标出现分歧。
| 溢价退出 |
在餐饮正常盈利阶段的退出，就必须是溢价退出。溢价的多少，既要看品牌的现有价值（盈利能力），也要考虑到后期的盈利空间（发展的规模和门店的数量）。只要在退出的条件上合理，完全可以做到不伤筋动骨的和平退出。
我所了解的一个汤锅品牌，曾经红遍川渝地区，在面对蜂拥而至的加盟商时，股东之间出现分歧：有的股东想只做直营，全部自己开店，因为直营的盈利空间最大，对品牌的保护最好；而有的股东则想赶快放加盟，既然别人抱着钱找上门，不赚是傻子，谁知道自己的品牌能红多少年呢？
（网络图）
最后，虽然股东之间达成了妥协，选择了加盟的方式，在成都和重庆发展出超过50家分店，但短短三年时间内就死掉了。后来分析这个案例发现，他们原本不应该死这么快的，或者说他们的快速衰败不是因为加盟商的原因，而是因为股东之间的内耗，互相责怪和推诿责任，最终导致惨败。
因此，在餐饮正常盈利阶段，在后期发展方向和方式问题上，股东之间如果出现意见不一致，不管最终选择哪条路，为了保持团队的战斗力，都建议持悲观态度的那一方退出，以防止在后续发展中，他们随时随地挑刺找毛病，给团队合作与品牌发展带来负能量和阻力。
那么怎么退出呢？这就需要一定的代价了，正常情况下，需要在退回对方的投资款之外，额外按照年利润的6~10倍来作为标准安股份比例退出，举例说明：
甲乙两人各拿出20万投资开了一个汤锅，股份各占50%（假设），结果半年后生意异常火爆，但甲乙出现发展分歧。
甲方要做加盟，乙方想做直营，最后乙方选择退出，那么甲方除了要退回乙方20万投资款之外，还需要额外拿出一笔钱作为对乙方股权的回购补偿，数额是当前品牌年利润8倍的一半，假设年利润为60万，那么甲方就需要拿出240万（480万的一半）给乙方。
对于乙来说，选择现在退出能达到几十倍于自己投资款的回报，也算是“功成身退”；
而对于甲来说，虽然这一次拿出了240万的费用，但是因为他对品牌后续发展很有信心，可以用回购的股份去找到新的合作伙伴，大家一条心的做加盟。那么不仅只需要付出很少的股份，就能找到擅长于做加盟的合作伙伴，而且光是加盟费就可能赚上千万，也是好事儿。
当然，现实中，有些股东即便是不同意其他股东的做法，也不愿意选择退出，而选择闭嘴，遵守少数服从多数的原则。
小 结
上述三种退出方式，分别出现在餐厅经营的不同阶段，并且彼此不会混淆：
在餐厅没有实现盈利的阶段，只能是折价退出，不太可能平价退出，绝不可能溢价退出；
在餐厅实现盈亏平衡时，一般只能平价退出，折价和溢价退出也会有阻力；
在餐厅正常盈利阶段，只能溢价退出，绝不可能折价和平价退出。
不管是作为拥有主动权的留守方，还是被动权的退出方，都不妨仔细想清楚里面的关系；不管是哪种退出方式，都建议股东之间能心平气和，坦诚相待协商。
多想想创业之前大家为什么能走到一起，能让步的就适当让步。毕竟生意很多，钱亏了可以再赚，但是朋友感情一旦受损，会是一辈子的遗憾！
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作者：蒋毅，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。（微信公众号：ygcywzz）
锁餐饮店，想给核心员工分股份，怎么分，分多少合适？
首先，必须保证创始人的股份最大，以确保创始人对公司的控制权。
< class="pgc-img">对于初创餐饮店，一个常规的设计是，创始人（大股东）占50%-60%,联合创始人（重要合伙人或高管）占20%-30%,骨干（店长、厨师长、前厅经理、技术骨干）占10%-20%。你可以根据这个结构和比例做适当调整。
股份一定不能过于分散。一般来说，30人以内的餐饮店，股东总数不能超过员工数的一半。超过这个数，就过于分散了，可能会给后期股权调整埋下隐患。
如果你的股权结构已经比较分散了，我建议你与小股东们签署一致行动人协议，代持他们的股份。这样既保证了他们的经济利益，也能确保你在重大决策时的话语权。
假使有小股东不同意代持，建议你直接要求回购他们的股份。股权设置涉及长期利益，创始人必须强势。
< class="pgc-img">本店的股份要优先分配给本店员工。如果本店员工没有认购完，可以释放给其他门店的股东，也可以保留下来，给未来加入的员工。
不要让员工同时参与多家店的投资，长期下去，这些人很可能不会再专注本店的经营，而是更关心自己整体的投资收益。这就违背了你设置股份激励员工的初衷。
要提前规定好股份属性和价格，比如，股份是否需要花钱购买，还是可以技术入干股；购买的价格是多少；购买价格的计算原理是什么。
< class="pgc-img">明确进入机制。比如，什么样的人具备股份认购资格，入股的员工必须遵守哪些规定。
员工入股时，一定不要只向他们强调收益，还要提前说清风险。这一步非常关键，否则，一旦餐饮店未来收益低于他们的预期，就可能为你带来无穷的埋怨，影响团队的士气。
比如，你可以这么说：第一家店虽然在半年内就赚了钱但连锁店并不一定能完全复制第一家的情况，未来可能会遇到淡旺季、地理位置或者新冠疫情这类不确定事件带来的风险。投资入股本身就是利益共享，风险共担，大家要有心理准备。
还要提前规定好退出条件，比如股东在主动离职的情况下是否必须退出，关店的话，股东又如何退出。
如果餐饮店经营效益不理想，建议大股东承担更多股份比如，在合理范围内，尽量接受员工的退股要求，或主动买回员工的部分股份，以维持团队的稳定性。
最后还要提醒你，股权设置不能盲目套用大公司的模式而要与本公司的成立时间与规模匹配。
