生意肯定要赚钱的，但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。
◎ 餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪
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头部餐饮品牌
都不追求高利润率
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今年4月份，雷军在发布会上说的一句话被疯传。他宣布：“小米硬件税后综合净利润率永远不会超过5%。”
< class="pgc-img">在内部信中，他这样解释原因：大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻挡的时代潮流。
任正非也曾表示：我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。“利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。”
不盲目追求暴利，而是进行合理的利润管理，餐饮业的大佬们似乎也早已意识到这个问题。
海底捞董事长张勇很早就给自己设置了一个门槛：赚的就是最后一点点，前面的都是支付给员工，支付给供应商，支付给税收。
“我就是要拿出一部分利润，分给两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以才能看到，在海底捞，有那么多的‘便宜’可以占，所以才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。”
< class="pgc-img">张勇说，虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但他觉得这些钱花得值当。“我一定考虑的是在未来赚更多的钱。如果想让一个企业变得强大，得看有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。”
“高成本、高费用创造的高营收，并不代表利润高，其中的钱是被耗掉了，在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。”西贝餐饮创始人贾国龙如是说。
“总想着取暴利，越大越不可能。我们的模式是高成本推动的高营收，取得合理的利润。”在一场内部会议中，贾国龙这样说道，西贝靠这个模式，从临河开始到现在，走到了中餐的前列。
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低利润率背后是极致性价比
是核心竞争力
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企业的利润率为什么不是越高越好呢？因为利润高并不能可持续发展，尤其对于大众连锁品牌来说。
云味馆创始人迟焕涛说，利润高的话
第一，建立不起行业壁垒，比如你的毛利比较高，很赚钱，那在你所在区域内，你的竞品就可能用降低利润的手段攻击你，实现弯道超车。
第二，如果一个餐企毛利高，那就意味着它并不是极致性价比，暂时或许赚钱，但市场这只无形的手会潜移默化调节竞争关系，消费者慢慢就会发觉你贵了，从他的心智选择中把你排除掉。我们经常说市场在哪里？市场其实就在消费者的心智。
也就是说，我们探讨餐企的利润率要保持在一个良性发展区间（这是大众连锁的逻辑，如果做小众个性餐厅不在此列），背后的本质其实是极致性价比。
< class="pgc-img">几乎所有的大众连锁企业无一例外都是在做极致性价比。迟焕涛举例说：“比如在胡桃里，一两百块钱就能喝到很不错的酒；比如深圳79号渔船，虽然人均150元也不低，一年一个店营收几千万，但象拔蚌、波龙一斤才卖80多元，性价比是非常高的，包括喜茶做的也是性价比。”
一组数据也可以体现海底捞的高性价比：2015年，海底捞的人均消费在 91.8 元，2017 年人均消费为 97.7 元。这意味着，吃顿海底捞，平均每人只比前几年多花5块9，可能每个人只为它的增长少吃了半份圆生菜。
而极致性价比背后，则是这个企业具有差异化的核心竞争力，或许是供应链方面，或许是加工制造方面，或许是坪效、人效等方面的优势，这个核心的东西才能使它领先于对手。
海底捞的坪效非常高，年均坪效约为2.5万元/平，但人工成本占比将近30%，因为海底捞就是靠服务来增加黏性以此引流的；而商业地产会给它较低的溢价，所以它的物业租金成本能低至3.9%。
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餐企合理的利润率到底是多少？
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王石说过一句著名的话：“万科超过25%的利润不做。”
这是他整理万科8年贸易记录之后做出的选择。他意识到，“市场不可能（持续）暴利，暴利是一定要惩罚你的。”
那么，餐饮业合理的利润率是多少呢？
< class="pgc-img">“毛利率必须要控制在一个科学的区间。比如，我们一般是在60%到63%。”本味鲜炒鸡创始人李少辉说，低于60％不行，一定是损耗高了，你要查找都是哪个环节产生浪费，出现跑冒滴漏了。”
高于63%也不行，一定是存在偷工减料了。“这种行为最要不得，属于贪小便宜吃大亏，你要保证出品的稳定性，顾客体验的稳定性。”
总之，毛利率绝不是越高越好，必须稳定在一个合理的区间，在开源节流保生存和稳定品质求发展之间找到最佳平衡点。
数据显示，2015年到2017年，海底捞净利润率分别为7.1% 、12.5%和11.2%。
知情人士告诉内参君，西贝的净利一直维持在10%左右。
乐凯撒助理总裁代昌茂认为：发展阶段不同，经营品类不一样，竞争环有差异，每个企业都有自己不同的答案。 “有梦想的企业，都应该会‘从长计议’，让利于消费者（超值体验），让利于内部伙伴（高薪酬福利），让利于品牌（高品牌投入），从而保持低利润率。”
内参君做了一个小调查，基本观点是，业态不同，区域不同，它的利润率也不太相同，比如外婆家这种快时尚餐厅，毛利或许只有55%，但它能够做到比较大的规模，常规的快餐，毛利普遍在60%-70%之间。
湊湊火锅CEO张振纬告诉内参君，利润率并不是越高越好，必须合理，否则常常会陷入杀鸡取卵的状态中而不自知。“品牌需要明晰核心竟争力，同时审视自身的价值链，经过测算得到属于自己的合理利润区间。”
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如何保持合理的利润率？
看看海底捞和西贝的做法
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一个企业只有让钱动起来，进行有效投入，有计划、有重点地把钱投入到供应链、员工管理和培训、门店升级、团队建设等方面。自然而然，它就能建立起自己的核心壁垒。也才能发展得更好、更稳，未来赚更多的钱。
< class="pgc-img">比如海底捞，2017年的营收中，员工成本达31亿元，员工平均年薪约6万元，能看出在同行中处于领先水平，也印证了张勇的话，“先把钱花到顾客和员工身上，才能保证长久的利润。”
据内参君了解，海底捞为员工租住的房子全是正式住宅小区的两、三居室，且都有空调；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
西贝的利润也都花在了人身上。“大多数竞争对手是能省就省，西贝是你省你的，我花我的。”
贾国龙说，西贝的费用全部是对未来投资，一是投资团队建设，很少有餐饮企业一年投入几千万用于团队学习成长；二是投资基础管理、食品安全等。“去看看星巴克、麦当劳，没有一个国际大牌不是这样投入的。”
2016年，西贝独创了“裁判制”，贾国龙说，那一年多支出了3000万。
2017年，西贝的营收达40多亿元，其中公司的培训费用超过1个亿。这个数字还不包括付给咨询公司的4000万定位、咨询费。
2018年，在西贝年会上，员工的年终奖一共发出去7000万。贾国龙当场宣布，每年拿出自己50%的分红作为公司“喜悦奖”奖金，明年要发1.2个亿。
今年，西贝在团队建设方面的投入还会更多。
湊湊CEO张振纬认为，一般企业经营谈到利润时，已经进入了成长及成熟的阶段，而利润的考虑更挑战企业资源的精准投放，以免造成资源错位。
这不仅仅关乎当下，更关乎未来。
当前的经济环境下，餐饮行业的经营面临诸多挑战，许多餐厅却仍坚持高利润率策略，这直接影响了消费者的选择。具体而言，一盘荤菜售价通常在30元到38元之间，但实际上消费者可以明显看出这些菜肴的成本并不高。许多餐厅追求50%至80%的高利润率，这导致了消费者的不满，甚至促使他们选择自己在家做饭。
< class="pgc-img">首先，高利润率的现象并非个别餐厅的独特策略，而是整个行业的一种普遍现象。根据餐饮行业协会的数据，餐饮业的平均利润率通常在30%至50%之间波动，但一些餐厅的利润率甚至超过了80%。这不仅是由于食品原材料的价格较低，还包括了其他经营成本的降低，例如租金、人工等。然而，高利润率的追求导致了价格的高企，使得消费者感到不满。许多消费者在多次就餐后发现菜品的实际价值与其售价不符，逐渐失去信任感。这种情况尤其在近年来表现得更加明显，随着信息的透明化，消费者变得更加敏感和理性。
< class="pgc-img">其次，从消费者的角度来看，高昂的餐饮价格并不总是能带来相应的服务和体验，这也是导致消费者选择自制食物的一个重要原因。现代消费者更加注重性价比，他们希望能够在外出就餐时享受到优质的服务和美味的食物。然而，当他们发现高价并未带来相应的品质提升时，便会产生强烈的心理落差。根据市场调研机构的数据，约有60%的消费者表示，如果餐厅的价格超过其心理预期，他们会选择减少外出就餐的频率，甚至完全放弃外出就餐。这表明，餐厅在定价策略上需要更加考虑消费者的心理预期，而不仅仅是追求高利润。
此外，餐饮业的高利润率策略不仅影响了消费者的选择，还影响了行业的整体健康发展。当餐厅过度追求高利润率时，往往会削减成本，包括减少员工培训、降低食材质量等。这种做法可能在短期内提升利润，但从长远来看，却损害了品牌的声誉和顾客的忠诚度。根据行业报告，一些以高利润率为主要策略的餐厅，虽然在短期内获得了可观的利润，但却难以维持长期的客户关系，导致客户流失率高企。与此相反，那些注重服务质量和消费者体验的餐厅，即使利润率较低，却能够吸引更多的回头客，形成良好的口碑。
在这一背景下，餐饮业主们需要重新审视其定价策略和经营模式，以实现可持续发展。一个可行的策略是，适当降低利润率，通过提升服务质量和菜品的整体价值，来吸引更多的消费者。例如，一些餐厅可以通过提供更多样化的菜品、增加健康选项、提升用餐环境等方式，提升顾客的用餐体验。此外，还可以通过一些促销活动和会员优惠政策，来增加客户的粘性和忠诚度。这些措施不仅有助于吸引新顾客，也能有效地提升老顾客的回头率。
总体而言，餐饮行业的高利润率现象在短期内可能带来一定的经济效益，但从长期来看，过高的价格和低质的服务将削弱顾客的忠诚度，影响行业的健康发展。餐厅经营者们应当认识到，只有在保证合理利润的基础上，提供优质的服务和美味的菜肴，才能赢得消费者的信任和支持。因此，在未来的发展中，餐饮业应更加注重平衡利润与顾客满意度之间的关系，以实现可持续的长期增长。
综上所述，餐饮行业的经营者们需要认识到，单纯追求高利润率的策略并不长久。相反，应更多关注提升顾客的整体用餐体验和满意度，建立良好的口碑和品牌形象。这样的做法不仅有助于吸引和留住顾客，还能促进整个行业的健康发展。未来，餐饮业应更加注重创新和质量，不断提升服务水平和菜品质量，以满足不断变化的消费者需求。这一趋势将引领行业朝着更加健康和可持续的方向发展。
在结尾，我们可以提出一个问题，引发读者的思考：“您认为当前餐饮行业的高利润率是否合理？餐饮店家应该如何在保证利润的同时，提升顾客的满意度？”欢迎大家在评论区分享您的看法和建议。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">月已经结束，全国到店餐饮线上交易额比6月同期增长20.2%，餐饮烟火气持续回归。
这也给餐饮人带来了极大的信心，子然感受最深的就是最近咨询品牌升级与开店的客户逐渐增多，说明大家都对接下来的布局充满了渴望。
餐饮利润一般是多少啊？或者餐饮利润高吗？
昨天一个刚毕业的小伙子，拿着餐饮行业大部分毛利率——60%当纯利率，让子然品牌老师帮他算算如果投资300万多久能回本。听到这句话，我也只能感叹一句：人是真天真，家里也是真有钱啊！
< class="pgc-img">首先一定要纠正没做过餐饮的人一个观念：毛利率≠利率≠纯利率！这也不是他一个人这么觉得，好多“一腔热血”想干餐饮，但是啥都不知道的小白都是这样理解的。
毛利润和利润不是一码事，不能划上等于号。
< class="pgc-img">很多餐饮店老板对毛利润和利润的定义不够清晰，比如，饭店收入1000元，当天的菜品成本是600元，那利润就是400元，甚至认为毛利润就等同于利润，导致他们在调整菜品成本时出现问题。
< class="pgc-img">毛利润=菜品售价-菜品原料，利润=毛利润-人工、房租、水电煤气等其他费用。
< class="pgc-img">从上述两个公式可以看出，利润是最后餐饮店老板赚到手里的钱，而并非是菜品售价减去菜品原料。
像是房租，几乎都是一年一交，水电煤气费也都是一个月一交，在计算成本的时候很容易被忽略，所以好多餐饮老板再算账的时候感觉自己没有赚到钱，是因为当初菜品定价的时候没有将这些成本算进去。
菜品的价格影响着利润，但并不能决定利润。因为影响利润的因素有很多，比如各项成本，比如消费者点餐的数量等等。所以我们想要提升利润，不能只从菜品价格上着手，还可以调整其他的因素。像是服务员适当的推荐，推出儿童套餐，提高顾客进店消费次数、调整产品结构等等。
< class="pgc-img">餐饮店最忌讳“薄利多销”，原因就是薄利多销后，单品利润降低，而人工成本没有变，人工成本利润率自然会降低。简单来说就是每天都在支付同样的人工成本，但收入降低了。人工成本利润率=(利润总额/人工成本总额)×100%。
据有关数据表明，餐饮业80%的利润来自20%的回头客，即忠诚粉丝；而老客户所产生的销售额是新客户的15倍以上。所以，餐饮店的重点应放在如何维护老顾客上，而并非是如何挖掘新顾客。当然，这不代表不需要挖掘新顾客，只是维护老顾客要放在第一位。
< class="pgc-img">1、缩短产品线
疫情的出现，各地政府、社区对于聚会聚餐进行了管控，导致很多餐饮的堂食无法正常营业，很多门店只能通过外卖的方式进行营业，门店的整体就餐人数相对以往，都出现了不同程度的减少。
如果产品线过长的话，会分散菜品的点购率，还会因为备菜过多带来更多的食材损耗，导致食材成本增加。
< class="pgc-img">餐厅要下架两类产品：滞销类产品、低利润产品。可以根据历史的销售数据，下架滞销的、单量低的产品，使效率最大化。
疫情期间，无论食材成本还是用工风险等都在增加，但如果涨价的话，可能会给顾客造成不好的感知。
所以为了保证利润，在这段期间内可以对那些低利润产品进行阶段性下架。这样做不仅能控制食材损耗，还能减少人力成本。
2、增加食材利用率
增加食材利用率是指，对于某种食材，我们通过不同工艺、做法以及菜品组合的方法，拓展出不同的菜品形式。比如土豆，我们可以做成土豆炖牛腩、酸辣土豆丝、鸡汁土豆泥等。
< class="pgc-img">通过这种方式，可以在不增加过多食材成本的情况下增加菜品SKU，让整个菜单显得更丰富。
3、优化套餐结构
疫情期间大家基本不外出，所以家庭就餐属性陡增。
在这个时候，我们可以设计一些多人套餐并提高占比，在满足家庭就餐场景需求的同时，拉高整体客单价。
< class="pgc-img">在设计家庭套餐时，需要考虑小孩、老人等特殊群体的用餐需求。比如套餐内的某些产品不宜过辣，口味不宜过重，要兼顾营养和好吃等等。
同时，家庭用餐的时间相对较长，除了吃饱，更多是以休闲为主，这个时候套餐里的菜品搭配应该更加丰富和多样化，多小吃和饮品。
当疫情影响不那么大时，我们再去逐渐降低多人套餐比例，增加单人餐以满足需求。
4、增加团餐模式引导
在疫情期间，很多餐饮企业开始了对团餐的尝试。比如金鼎轩等等。
< class="pgc-img">我们可以通过外卖平台公告、线下随餐单页、微信公众号等方式对消费者进行团餐订购引导。
5、半成品产品销售
现如今，消费者对食品安全更加重视，他们对餐厅的食材，出餐环节及卫生环境等都会很在意。
< class="pgc-img">再者由于供需不平衡，此时我们可以增加半成品类，产品的销售，在抵消消费者对价格敏感度的同时，也能让大家看到我们的新鲜的食材，增加消费者的信任感。
6、打造爆品、引流产品
“核心菜品”是门店招牌特色菜品，疫情时期，还要打造门店各品类下的“明星产品”，以激活顾客下单欲。
< class="pgc-img">调整不同类型产品的占比。在整个菜单结构里不同类型产品都会有不同占比。在疫情期间我们可以适当降低引流产品的占比，同时提高利润产品的占比。在引流产品的食材选择上可以选一些提高免疫力、营养型，比如果蔬类、豆制品类等。
将积压食材设置为引流产品。对于门店积压的食材，可以进行促销和引流，拉动客源的同时降低库存，提高现金流的周转。不建议对消费者已经形成的认知做过大调整，不能因为短时间的疫情去打破这种花大价钱培养出来的顾客认知。
< class="pgc-img">餐饮店需要制定合理的利润，但很多餐饮店老板不知如何制定，完全不知所措。因为经营的项目不同，决定了每家餐厅的利润比都是不同的，所以并没有一个完全正确利润比可供餐饮老板作参考。餐饮老板也完全没有必要在这件事情上太纠结，有什么问题尽可咨询子然，子然团队愿意帮助更多餐饮老板打造超强生命力、盈利能力强的门店！
