餐饮行业真TMD难干！”
越来越多的餐饮老板发出这样的感慨，后悔自己当初接触了餐饮行业，也深知了餐饮行业的水到底有多深。
与此对应的，是“餐厅年复合倒闭率高达100%，关店餐厅的平均寿命只有508天”的悲惨数据。
为什么人们会发出餐饮不好做的呼声？为什么餐饮店的倒闭率如此之高？
很多人会说：因为电商冲击实体店，唯有餐饮店的市场空间还比较大，所以人们纷纷开起了餐饮店，导致整个行业的竞争非常激烈，市场出现供大于求的状态。
但实际上，除了餐饮行业竞争激烈外，餐饮难做的更大原因，是大量不懂餐饮的外行跻身其中。这些人都把开餐饮店想象的过于简单，再加上餐饮行业的低门槛的特性，于是头脑一热，便直接投资开店。
我认识很多人，他们但凡想做些事情，都第一时间想到餐饮。他们眼中的餐饮店，不过是简单而单纯的菜品买卖，只要会做菜，就能赚大钱。
可开店后，他们才发现开店原来没有想象中那么简单，有钱的只能当做是“花钱买教训”，没钱的就只能关门歇业。
不得不说，他们成就了“餐饮行业倒闭率高”的大趋势。
< class="pgc-img">据统计，以下5个错误，80%以上不赚钱的餐饮店老板都犯过，我们一定要小心避免。
错误一：想法简单，认为餐饮是单纯的买卖
很多餐饮店老板，在开店前都认为餐饮就是单纯的买卖，可开店后才发现，做餐饮原来还要考虑很多事情，比如原料贮备量、比如餐饮店定位、比如员工管理，甚至是水电等日常消耗。
从采购到厨房，从上菜的人到前厅服务人员，最后到顾客嘴里，这是一套完整的流程，每一个环节都需要做好，都需要餐饮店老板去操心。
他们没有做好充分的准备和心理准备，所以难以面对和处理某些突发事件，又或者是身体吃不消，最后心力憔悴。
因为餐饮并不是单纯的买卖，所以从古至今都在流传“餐饮是勤行”的说法，而且不仅需要手勤，还需要脑勤。
< class="pgc-img">错误二：低估成本，误认为利润等于毛利润
很多人去餐厅吃饭，发现一份30元的菜品，其食材成本不过10块钱，于是便以为餐饮店的利润非常高。
于是自己做餐饮，觉得降降菜品的价格也没有关系，毕竟利润很高，并且还能吸引消费者。可一个月下来，发现自己几乎没有赚一点钱。
因为他们低估了成本，他们没有注意到人工成本、房租水电等日常花销，相比于食材，这些无形的成本虽不容易引起注意，但却占据了很大的部分。
< class="pgc-img">错误三：贸然选址，以为人多的地方生意好
很多人在开店时，觉得人多地方、热闹的地方就是开店的好地方，于是选址找铺子时，只看一个标准：周围人多不多。
其实，并非是人多的地方就一定适合开餐饮店，因为周围的人不一定就是你的受众群体。
打个比方，火车站旁边人多，但你见过那边有卖烧烤和火锅的吗？因为火车站旁边的人，基本上只会购买快餐。
餐饮店选址不好，菜品再好吃也是白搭。
< class="pgc-img">错误四：人云亦云，别人卖得好我也跟着卖
很多餐饮店老板，在经营过程中，因为生意不景气而想要引进新品。于是，别人啥东西卖得火，自己也跟着卖，并坚信着这能改善自己的生意。
他们今天引进这个，明天又引进那个，最后自己店变成了“四不像”，啥都卖，啥都又不够精。不仅管理不好食材，还让顾客对你的定位模糊，成本越来越高，生意还越来越差。
我见过很多餐饮老板都这样做，有的甚至60平米小店卖近百种产品，毫无疑问，他们的生意根本支撑不了庞大的产品线，最终被自己拖垮。
在这个“小而美”更加流行的年代里，餐饮店应做精不做多，且要建立自己的特色。把一两样拳头产品做好，远比啥都卖更能吸引人。
< class="pgc-img">错误五：盲目打折，以为打折能够改善生意
多数餐饮店老板，生意一旦差，就会想着用“打折”这种方式来补救。他们认为打折就是牺牲部分利润，让产品卖得更多，从而赚取利润。
打折就成为了多数餐饮店老板的救命稻草。
但实际上，盲目打折只会加速餐饮店的死亡，因为这不能给你带来利润，也不能让顾客喜欢上你。
真正的打折营销，应当是有充分的目的，可以是帮助某个新品教育某市场，可以是让顾客充分了解餐品特色，也可以是带动其他高利润菜品的销售量。
< class="pgc-img">开餐饮店，我们不能着急和盲目，更不能“病急乱投医”。我们最应该做的事情，就是沉下心来做充分的准备，遇到困难时保持一个冷静的大脑。
<>厅店长跟员工打成一片，员工就会听你的？
树立一个服务或销售标杆，就会激励其他员工做的更好？
错错错！
一位资深餐饮店长分享了在门店管理工作中一些店长经常容易犯的六个错误，希望能给餐饮管理者敲个警钟，做一个真正有业绩有威望的管理者。
1
拒绝承担个人责任
在日常的工作中难免会出现一些差错，受到上级的责备也是在所难免的事情，试想，如果我们在面对责备的时候将责任全部推脱到员工身上，那么上级肯定会质问你一句话，“我聘请你有什么用？”
反之，如果我们在上级面前一肩挑，大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，不仅会得到上司的赏识，还会赢得员工的爱戴，因为我保护他们免受惩罚，无形之中就将自己与他们划归统一战线，这种亲切感非常有利于之后工作的开展。
有效的管理者，总会为事情的结果负起个人责任，不轻易把麻烦传给别人，正如美国著名管理顾问史蒂文·布朗所说的那样：“管理者如果想发挥管理效能，必须要勇于承担责任”，这是值得每一位餐饮店长深思的地方。
< class="pgc-img">2
忽视过程
许多管理者都喜欢说这样一句话：“我只要结果”，然而这种霸道总裁风并不适合我们餐饮店长，店长大多是从员工中培养出来的，接触的都是最实际的业务。
换句话说我们能够被推选为店长的资本就是经验，而店长的责任就是用自己的经验见识培养优秀的员工，要像教自己的孩子一样耐心仔细。
3
一视同仁的管理方式
世界上没有两片完全相同的树叶，同样也没有完全相同的员工，每个人都有自己独特的性格特征、成长环境、生活经历，所以对症下药、量体裁衣才是管理的真谛。
这需要店长多费些心思，关注员工的日常行为点滴，对他们进行充分了解，管理起来才能得心应手。
最简单的一个例子，比如批评人时，有些人可以当众批评，有些人就需要单独谈话。所以门店管理要适应对象，不能一视同仁。
< class="pgc-img">4
只抓具体问题，不看目标
前文讲过忽视过程是错误的，但这与关注目标之间并不冲突，店长是餐厅的管理者，一定要有一个宏观的思维，而不是着力于给员工收拾烂摊子，做他们做不好的事情，这样就丧失了管理的意义，使工作极度缺乏效率。
我们强调看目标，并不意味着忽视具体问题，问题就是机会，但只有我们能够站在把控全局的高度上，才能看到机会之所在。
授人以鱼不如授人以渔，店长需要做的并不是亲自去把这个事情做好，而是要教给员工这类事情应该怎么做，这才是管理门店过程中的重中之重。
5
不当店长，只做朋友
许多店长都认为和员工保持亲密的朋友关系更有利于工作的开展，这无疑是正确的论断，这一点我们在第一条中也提到过，但是，与员工关系亲密并不等于模糊了店长与员工之间的界限。
回到第一条的情境中去，即使在面对经理的责备时是店长将责任一肩挑，但是回到门店后一定要召集所有人将问题分析清楚，并且给予一定的惩戒。
没有规矩不成方圆，一个优秀的店长一定是公私分明的，会让员工又敬又爱。
< class="pgc-img">6
眼中只有超级明星
一个球队如果只关注超级明星，不强调全体的努力，就很难取胜。
门店的管理也是这样，店长不能只关注销售冠军或服务冠军，更要强调团队精神，因为冠军只有一个，一个人的业务量再大也是有限的，绝大多数的业务都是普通员工完成的。
过于强调冠军的业绩反而会不利于员工的工作热情，所以我们可以适当地淡化这种明星光环，重视每个员工给门店做出的贡献，这样更有利于激发出整个团队的工作热情。
图文来源于网络侵权联系删除。
<>< class="pgc-img">丨职业餐饮网 王春玲
在你的身边是否有这样的餐饮企业：
前期，他们高调扩张，开出了几十家连锁，享受着无限风光；
后期，却不知什么原因黯然的消失在人们的视线中，让人叹息！
亦或者，同样都是做小龙虾，为什么投资人愿意去投投隔壁老王，却死活不愿意理你呢？
……
很可能，你的企业具有短命基因！
近日，在合众合第五届餐+峰会上，番茄资本创始人、窄门学社创始人卿永就对以上问题进行了分享。
(番茄资本、窄门学社创始人卿永)
番茄资本是中国第一支专注于餐饮行业早期投资的基金，目前已经投资了丰茂烤串、阿甘锅盔、杨记兴、姚酸菜鱼等知名品牌。窄门学社（ID：zhaimenmba）是目前中国最活跃的餐饮学习组织，汇集1000+个中国餐饮品牌，建立了餐饮供应链、服务商、媒体等全产业链资源及数据库，为窄门兄弟提供资源整合平台。（以下为分享内容）
尽调3000家餐企，发现这十种思维最要命！
大家好，我是卿永，在番茄资本成立的这4年的时间里，我们差不多尽调了大概3000多家餐饮企业，并对300家餐企创始人进行深度访谈。
但最终我们却只选择投资了13家，其中5家过的还不错，6家还比较平稳，有1家大起大落，还有1家死掉了。
为什么这么多品牌，最终只投了13家呢？又是什么原因让我们拒绝了其它品牌呢？
通过这3000个项目的深度数据，我们发现根本问题还在于创始人本身，以下10错误是创始人常犯的。
01
主品牌发展不错，就过早的想多品牌运作
我们在投资完这么多品牌，特别是尽调这么多品牌之后，发现很多餐饮品牌都容易做一件事情，那就是如果主品牌发展的不错，立刻想做第二个品牌，过早进行多品牌发展，从而将机会拱手让人。
阿甘锅盔，是我们投资的其中一个品牌，目前算是在特色小吃领域做的风生水起，各大城市都能看到它的身影。
可就在前段时间，创始人张玉找到我，对我说：“BOB，你知道嘛，我看中一个萝卜牛杂项目特别好，我都和人家谈好了，不出意外这又是一个全国品牌……”
这个事情可以理解，但我还是理智的帮她分析了：
"首先我们问了它两个问题：
今天你的敌人是不是离你很远？
今天是不是你已经做到头了？"
如果今天阿甘锅盔做到1万家，已经成为一个不可撼动的头部品牌，今天锅盔这个品类已经非常成熟了，已经真正登顶冠军宝座了，你今天要做这个事情，我认为没有意见。
但今天你还不是冠军，这个品类还不确定能不能活下来，假如你真去做了萝卜牛腩，你有没有想过，后面会有多少个追赶你的品牌？
当然最后张玉没有做这件事情，继续稳固锅盔品类。
我想问问在座各位，有多少品牌自己还没有做到像阿甘锅盔这么牛逼，或者自己才有那么几家小店，就开始走多品牌路线，你确定能经营好吗？
02
基于顾客的期望，产品SKU越做越多
不知道，在座的各位有没有发现一个现象，我们的店会因为顾客的期望而经常性的加产品，而生意却没有因为加产品变的有多好。
这是为什么呢？
各位，似乎忘记了一样很重要的东西，顾客想要更多并不代表他真的想要更多，顾客是会骗人的。
他们才不管你的死活，每增加一个SKU对你而言意味着什么？
每增加1个SKU，你的效率就不断地进行下降，顾客要的不是你的SKU多，顾客要的是你提供的SKU本身足够的好吃，足够的好，这才是顾客真正要的。
你用的人要更多，用的面积要更多，整体效率在不断地降低，就拿我们投的杨记兴臭鳜鱼来说，原来200多个SKU，当它降到37个SKU的时候，面积由原来六七百平方变成了两三百平方，营业额在原有基础上翻了两三倍。
同样SKU的增多，会让我们整个供应链要进行彻底的更改，有时还会加重成本。
这样做，真的值得吗？可好像我们却一直再犯。
03
基于为发展准备人才，总部人越来越多
很多老板其实是很有理想的，这个大理想的具体变现就是有一个非常强大的总部。
在我们投资的企业里，有两个品牌很有意思，A企业一年做1.2亿的营收，总部近70人；B企业一年也做1.2亿元，总部却只用了7个人。
同样效益的企业，哪家利润更高，答案一定是B公司。
为什么A不赚钱呢？因为总部成本太高了，各位，总部人多就一定干活多吗？不是这样子的。
人越多意味着办公面积越多，干的活越多，但干的是不重要的活，所有工作都是成本，只要你干的工作不是最重要的工作，都是成本，而且人越多，人力的锻炼机会越少，人的价值感越低，压缩式的成长才是真正的创业型公司核心成长之道。如果更早有更多总部的成本过高，你会发现看似招了一个1万块钱的人，其实他的成本在3-5万块钱，隐形成本你没有看到，大量利润被吞噬掉，让你过早进入到中等规模的陷阱。
04
害怕别人学走，想赚所有的钱
“装修，自己来”
“加盟的钱，要赚”
“供应链的钱还要赚”
……
这是不是我们大多数餐饮创始人真实的写照，今天的社会分工已经非常成熟了，选择尽可能多的第三方公司进行服务。
绝味这样一家上市公司，这么多的装修，连装修公司都没有自己做，你才多少家店，你就开始做自己的装修公司。
各位很多人想什么钱都自己赚，你在这个过程当中赚的越少，你在这个过程当中越专注于最擅长的事情的时候，你越有可能真正成为了不起和有壁垒的公司，否则对你而言就会死的很惨。
05
创业期不自信，
让非全职伙伴占股过高，平均股权
在创业期，由于很多创始人不自信，把大把股权分给别人了，于是往后的每一步都追悔莫及！
你看得更高了，发现了最优秀的人才，发现可以跟更了不起的人合作，发现前面那个人怎么他这么low啊。
由于你的不自信，过早的把股份分给了具有短暂价值的人，当你再引进人才的时候，再引进资本的时候，结果发现没有股权的。
第二个能憋一下就憋一下，能忍就忍一下，就是平分股权，你怎么轻易把你的命就给了别人呢。还有过早的平均股权，我们投资的这些品牌，我们会发现凡是只要是平均股权最后都是分家。
大概十年前我就知道这个道理了，但是我就是没有按照这个逻辑来，我投资一个项目，我特别喜欢这家公司，喜欢项目的创始人，我觉得这家公司真的可以发展很好，但最后还是因为股权出现了问题。
又怪谁呢？
06
连锁门店模型店面，面积过大
对于很多餐饮人，还有一个容易犯的错误，就是喜欢把我们店弄的过大。
为什么呀？被面子害的呀，我们太多人喜欢追求规模，大店多有面子啊，大店多受人尊重啊，营业额可以做到多么高，营业额高就挣钱吗？面积大就有面子吗？不是这样子。
正新鸡排，到今天有1.8万多家门店，它是一个街头巷尾都很容易找到的品牌，甚至有些不起眼，但是它悄悄长到1.8万多家门店，为什么？他店小啊，足够的小，小到根本不起眼，但是效率极高。
07
厨师思维和食品工业化的思维
中国餐饮人骨子里都有很浓的厨师思维，像艺术家一样不断地在生产。我有一个好朋友天津的，我觉得他是一个非常了不起的艺术家，因为他创造产品特别厉害，一道又一道创造品牌，特别厉害。
有一天我就问了：“你到底是想做一个艺术家，还是想做一个商人呢？”
他说：“有区别吗？”
我说艺术家不断地在创造，每一件都是绝世佳品，他享受创造的快感，但是绝大部分艺术家一生都贫困潦倒，死后才出名。
但是商人创造了一个绝世佳品之后，他想办法不断地复制，把自己的创造力一道给阉割掉。在长沙有一个品牌蛙来哒，这个品牌的时候从第一家就选择味远红芳作为它复合调味料的供应商，开出来第一家门店非常火爆，后来很快开出100多家门店，为什么？因为一开始就是食品工业化的思维了。
我想告诉大家，如果今天你是一个餐饮品牌，必须改变厨师思维变成食品工业化思维，用供应链的体系来倒逼今天的成长，否则的话，永远无法成为一家规模化的企业。
08
被不专业的策划公司毁掉了
现在行业还有一个现象，做的很好的企业，突然找了一个策划公司后，很快就销声匿迹，被玩死了。
为什么会这样？
因为有些不专业的策划公司，为了体现高逼格把装修做得很高逼格，装修不要钱啊？不是你掏钱，别人只会夸设计师很牛逼，不会夸这个餐饮企业很牛逼，花了这么多的钱生意再好不赚钱有个卵用。
第二个为了体现设计能力把LOGO搞得非常屌，但是别人问这个LOGO是什么意思啊？然后把那个名字改得特别复杂，原本还是简单的几个字，搞的面目全非。
09
过多分红，甚至分掉本金
第九个分红过多，甚至于分掉所有的本金。
我们很多人为了激励团队一开始就把钱统统分配掉了，甚至把本金当利润也分配掉了，折旧摊销也不做，预收账款也分掉了。
各位，预收账款分掉了，就相当于把自己的命都分掉了。
资金链断裂了怎么办？如果生意下滑怎么办？如果说假设组织要升级了怎么办？有人配合吗？在决定生死的时候你会发现，决定生死的不是利润，而是现金流。
当你的生意整体不好的时候，你想让你的股东拿钱出来，我告诉你别做梦了，我们见过这么多公司，我发现不好的时候不找你逼宫让你把钱退给他就算了，你的福气好了。你不把钱留多一点，钱留在账上都是你的，钱不留在账上你要知道到了股东口袋里面的钱都不是你的。
所以在这一点上面一定要清楚的知道，分红的比例当下能活下去的分红就够了，其他的钱统统投入到这份事业当中，今天如果不做这样的投入，未来想投入都没机会了，今天中国的创业大门还没有关闭，上升通道还没有关闭，再过10年、30年之后，中国没有创业机会了，那个时候你想投钱回报也非常低了。
10
分散扩张，机会主义
最后一点就是分散扩张，机会主义。
什么意思呢？我们经常扩张的时候不是以战略为目标来去扩张门店的，而是以机会主义，以资源为导向扩张门店的。
我在某某城市认识一个人，那个人有很好的资源我就到那里开了一个门店；某某商场认识了一个人，我要跟他开家门店。如果说这个机会不把握的话，就会丢失掉了。
各位，机会不会因为你今天没有把握住就丢失掉了，如果你越来越好，你的机会只会越来越多；如果你越来越好，你面临的机会只会越来越有价值；如果你越来越差，就算你今天把握住了机会，人们还是会毫不留情地把你给赶走，各位千万不要认为资源这个东西有多么的有意义。
同样，当你分散扩张的时候，你忽略了一件事情，今天每个地方都分散放一点点，你在那个地方就是一个个体户，你在全中国做1个亿没都有人把你当品牌。
而当你在一个省做1个亿别人觉得你很不错，如果你在一个市做1亿，我告诉你别人觉得你非常的牛逼，虽然在别的地方没有人知道你，但是在这个地方效率极高，品牌影响力极大，你的溢价能力极强，你的利润非常的好，你会活的非常棒。
当你是冠军的时候，用冠军复制出来的都是冠军，你是亚军出来的时候，你复制出来的时候都是有缺陷的项目，模型有问题的时候，那你去发展对你而言，你复制出来的模型也是比较糟糕的。
最后想说，各位创始人，天赋才华不一定是最重要的，能力不一定是最重要的，甚至于今天的知识都不一定是最重要的，最重要的是什么？创始人是否有坚定不移的信仰。
当你拥有信仰的时候，你不会在今天面对挫折失败的时候轻言放弃，当你拥有信仰的时候，你不会面临诱惑的时候在这个过程当中就轻言改变，当你拥有真正信仰的时候，你不会在这个过程当中随随便便的赚短钱，赚快钱。
