019年04月24日

只要思想不滑坡，办法总比困难多

每天一篇原创文章，这是第【335】篇

“将者，智、信、仁、勇、严也。”

——《孙子兵法》

店开的好不好，就看老板成不成

一家饭店，开的好不好，最主要的因素，取决于老板这个人成不成。

有人说，老板也委屈，没看现在竞争这么激烈，大环境又不好，员工也不好招，顾客又挑剔，生意太难做了，这不能光怪老板不成吧。

你觉得，有道理吗？

有个啥道理啊，记得当年崇祯皇帝那句“朕非亡国之君，臣乃亡国之臣”吗？

他是君，把锅甩给臣，合适吗？

当然，历史上的很多问题难以考究，也有人说是崇祯皇帝运气不好，之前遗留的问题也没搞定，权力交替，腐化严重等等。似乎也能圆过去。

但咱说的是开饭店，和当皇上可有本质的不同。

一个是命中注定，一个是自主选择，所以，千万别借用人家那句话来说，“我是个好老板，店开不好，都是环境、员工、这届顾客不行的原因。”

不靠谱的老板，各掉各的链子，但靠谱的老板，可有着相同的特质。

一个优秀的老板，身上至少要有着“智、信、仁、勇、严”这五个特质，下面一一拆解，看看你有几个。

智

什么是智？

很多人也许第一个想到的是“聪明”。

但如果在细化一点呢？什么叫做聪明，有标准吗，好衡量吗？

好像不太好说，只能凭感觉判断。但感觉总是靠不住。

所以，有一个相对准确的标准，才能更好的衡量这个“智”

申包胥对孙子兵法的解读中，有这么一句话“不智则不能知民之极，无以权度天下之众寡”

王皙说：“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也”

结合这两位的说法，大概总结为以下四点

1、能了解自己的能力极限

2、能判断目前面临的形势

3、对事物洞察清晰，考虑周到

4、面对问题能够变通应对

了解自己，洞察机会，看透事物本质，还能灵活应对危机。

就好比拿选址来说，租金贵和便宜，本质是流量多少的问题，租金越贵，获得的人流量越多。租金的贵和便宜，均摊到每个人身上的流量成本，其实是一样的。

能够看透这一点，就不会因为纯粹为了低租金，而跑去租一个很便宜，却没有人的铺子空守。

信

上面说了智，紧接着是第二条，信。

何为信？

第一个想到的，肯定是咱常说的诚信。做买卖诚信为本。

杜牧对信的解读，为“信者，使人不惑于刑赏也”。

所谓信，就是赏罚分明，该表扬的表扬，该批评的批评，功过不混为一谈。不算糊涂账。

你家员工做了对的事情，做了值得表扬和嘉奖的事情，你就要表扬他，嘉奖他，不能因为利益或其他问题，一笔带过，不再提。

同样，做了错事，也要进行批评惩罚。无论对与错，都要让他知道为什么，而且要按章办事，不能区别对待，走后门，开小灶。

想当年商鞅变法，开始说啥民众都不信，于是就在城南立了根木头，说谁能把木头搬到北门，就赏十两金子，还是没人信，后来提到50两，就有人尝试了，结果还真给了。因此才在民中国年心中立信，人们不再怀疑。

只有做到对所有人都守信，才能获得支持，才能更好的带兵打仗。

同时，信不仅仅是一种做法，更是一种人格魅力，当你具备了这个人格魅力，并坚持守信，这就会影响到你的顾客，让他们也信任你，喜欢你，你自然也不愁没饭吃。

仁

说完了信，接下来就到了“仁”

那么何为仁呢？

就是对所有人和物都做到爱惜，不浪费，这就是仁。

爱惜你的员工，能和他们同吃同住同劳动，这就是仁的表现。

也许这个同住，你做不到，但这个同吃同劳动，是肯定能做到的。

那么同样，对你的顾客，你能够坚持用合格，优质的食材原料为他们做出安全放心可口的饭菜，能够守住底线，这就是仁的表现。

孔夫子说言“己所不欲勿施于人”同样也是仁的体现。

所以，只要你能践行孔夫子这句话，你就能做到仁了。

勇

一般形容大将，都讲智勇双全，可见这两者是为大将着的必备特质。

那么什么算是勇呢？

我来举个例子

这是一个思想实验，叫做布里丹之驴。

话说一头驴又饿又渴，结果在据他相等位置的左右两边，分别放着吃的和喝的。

结果呢？

结果这头驴死掉了。

为啥呢？

因为他既想吃又想喝，最后自己把自己纠结死了。

这种就是典型的无勇，前思后想左思右想。

而勇者，一定是能够决胜城市，当机立断勇往直前的。

在做好决定之后，就不再犹豫得开始行动。

就比如说开店，前前后后算了，投资50万，只需要思考，如果全赔了，自己抗不扛得住，这钱如果没了，会不会影响自己的生活。

如果都OK，那就不在纠结立刻就干。

而没有勇，大多干不成事情，会纠结而亡。

严

最后，就到了严。

严，最好理解，杀一儆百，杀鸡给猴看，这都是各位常做的事情。

杜牧注解时说“严者，以威刑肃三军也”

就是说你的纪律要严明，该办的一定要办，尤其是那些团队中，做出违反价值观事情的人，更要当机立断。

破窗效应，应该听说过吧，如果你不严，稀里糊涂过，那么往后一定会有越来越多出格的事情出现，真等到你受不了的时候，再动手，就来不及了。

但这个严，不但要对员工，也要对自己，你要知道，看样学样是人之天性，不用教都会的。

至此，这“智、信、仁、勇、严”这五个特质，全部列队完毕。

践行这五点，你就能成为一个优秀的餐饮老板，就能带出一个优秀的队伍。

我是大宽，每天一篇原创文章，解决一个餐饮问题。

欢迎你在评论区分享，与大家一起交流。

你有哪位朋友是不是也遇到了这样的问题？

你可以把今天的内容分享给他，或许你能帮到他。

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功的餐饮老板都有这几个特质，看看你身上有几条？视频比较长，一定要先点赞收藏。

1、全能多面手。餐饮门槛低，但是水很深，设计的面广。装修、产品、运营、推广、财务、管理等样样都要懂，缺一个都不行。一开始是小白不可怕，可怕的是半年的时间你如果还没全部搞明白，那可能就要壮烈牺牲了。

2、心细。餐饮暴利的时代已经一去不复返，薄利多销精细化运营的时代到来了。成本需要一分分的扣，利润需要几块几块的赚。对产品，对顾客，对服务，都要心细才能越做越好。

3、爱笑。吸引顾客靠颜值，留下顾客靠口味，产生口碑靠服务。服务里就值钱的就是你面对顾客真诚的微笑，爱笑的老板会带出爱笑的员工，爱笑的餐厅充满着温馨，温馨是家的港湾，才能让顾客流连忘返。

我见到过成功的老板都有以上三个特质，你都具备了吗？赠人玫瑰手留余香，认为有用请分享给身边更多有需要的人，这也是成功者具备的重要素质之一。

品牌林立的奢华酒店“军团”中，丽思卡尔顿可谓一个传奇。

这个业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌，除了被众多政商名流视为出行下榻初选之外，一个广为人知的故事是：时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。

本文中，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人、全球备受尊敬的企业家霍斯特·舒尔茨分享了丽思卡尔顿赖以生存的管理秘诀，讲述了他在领导力构建方面的思考与智慧，对于各个行业的领导者，都具有一定的借鉴意义。以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：霍斯特·舒尔茨

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《像绅士淑女一样服务》，机械工业出版社出版

01

你算得上一名

真正的领导吗？

具备领导力的人，其心中一定有一个预期的目标，并能带领别人一同实现这一目标。

管理者不会这样，他们只会管理工作流程，督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境，让人们主动为实现目标而努力工作。

在我的职业生涯中，我的下属曾同时管理着65家酒店。有一天，我把这65家酒店逐一梳理了一遍，最后发现，其中只有5位酒店经理堪称真正的领导者，其他60位经理都只不过是管理者！这真是个发人深省的结论。

你问我判断的依据是什么？其实我问了他们每个人一个问题：“你的酒店明年会是什么样子？”

大多人给我的回答是：“呃，如果我能有个更大一点的舞厅……如果我们能把酒店重新装修一遍……如果这里的员工再提升一点职业道德……”除了借口还是借口。

甚至有一两位经理对我说，他们的经营水平可以用“中等偏上”来形容。什么？“中等偏上”的意思就是夹在“好”与“差”之间，比上不足比下有余。

然而，有5位经理对我说：“到了明年，我这边社区里的每个人都会爱上我们的酒店！那时情况一定很棒。”

这5位经理在朝着一个美好的未来而努力，就算他们一路上可能会被坑坑洼洼绊倒，他们也能重拾决心，起身继续朝着远方前进。他们会带领手下员工实现目标。

我把本文中阐述的主要观点，用图1总结了一下。

图1 嘉佩乐酒店集团领导力模型

第一点，知晓愿景。组织的愿景是什么？为了这个愿景我要做哪些事？

第二点，理性地做出决策，以实现组织愿景。但你不能把这一切只藏在自己心里，你要与团队中的每一个人都做好沟通，清楚地把你的决策告诉他们。

第三点，着手执行计划。制定出切实可行的行动步骤逐步实现愿景，绝不让自己因为其他干扰因素而分心。

第四点，保持专注，永远专注于自己的目标。不要找借口，不要做过多解释。

第五点，为员工加油鼓劲，激励他们与你一起坚持不懈地追求卓越。

这一切听起来确实不容易！但如果你下定决心，做出我们上文探讨过的那些重要决策，你一定可以取得成功。你会发现，你也可以很自然地领导别人。

当梦想照进现实时，你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现，你已经把自己打造成了一名领导者，你的领导力会为你带来回报。

02

只会“凭感觉”的领导

不是好领导

有时一些组织的领导会懒得给组织安排正式的经营效能评估，尤其是不愿支付昂贵的评估研究经费。他们对此的解释多半都是老生常谈：

“我们今年太忙了，明年再说吧。”

“这太贵了。”

“那些评估机构就是为了多赚你一点钱。”

“我怎么知道他们的结果是否客观准确呢。”

“看我们的利润表就够用了。”

对于我来说，想在不做评估研究的情况下领导一个组织，就仿佛是在一片没有场地标记的橄榄球场上指挥球赛。

了解一家公司的经营现状十分必要。评估工作能让我们知道自己的想象与现实之间有多大的差距。

我有没有设定业务发展的具体目标？

我有没有决心在市场竞争中取得领先？

我是不是要立志成为行业中的“第一名”？

如果不去评估现状，我就没办法知道需要弥补哪些差距，也就不知道我要努力提高哪些方面。

凭感觉行事是很多企业家的做事风格。他们在创业之初大多会依靠“直觉”。是“直觉”让他们发现商机，发现市场上的产品或服务空白，从而吸引客户的关注。

当然，这种方法不算坏。我们很敬佩那些具有远见卓识者，他们像是天生能够在各自领域有所成就。

但曾经的灵光一现，现在又如何呢？这些人当初的天才聪慧，到如今还能否让他们创造出从前的成果呢？未来还会继续这样做吗？

对于企业家来说，只有“灵光一现”和“直觉使然”是远远不够的。

还有一些企业家非常执着于财务报表，但就统计数据本身来说，它们只不过是上一季度或上一年的简单总结。等企业完成了数据汇总与发布工作时，这些数字应该已经过时了至少6个星期。

过往数据上的盈亏，并不能说明你们明天或明年的经营状况，它们无法成为未来经营的指南针。从这个角度而言，这些数据的作用十分有限。

03

评估哪些事

现在我们该谈谈最重要的问题了：作为领导，该评估哪些事？

我认为只需要评估四五个重点事项，否则你会被无数的细节困在原地，从多久擦一次窗户，到回形针卖多少钱，都成为你要考虑的问题。你将被淹没在无边无际的统计数据之中，找不到方向与尽头。

从我自己的经验来说，以下“三件大事”是我会评估的事项。你也可以根据自己的情况，添加一两项参考价值够高的事项。

1.顾客满意度/忠诚度

对于这个问题，你不能凭空猜测，必须借助定期的问卷调查（纸质问卷或线上调查）来询问顾客的想法。以下这几个问题最具参考价值：

“您再次光临本店消费的可能性有多大？”

“您把本店推荐给朋友的可能性有多大？”

对我来说，当总评分低于满分的90%时，就必须引起我们的注意了。我会想知道：为什么顾客觉得自己不会再来消费了？问题出在我们身上吗？出现的是我们可以纠正的问题吗？

我手下的每一位酒店经理都知道，只要我发现顾客没有勾选问卷最上方的两个得分选项（9分与10分），我就会亲自介入调查原因。

我会打电话问：“所以我们要如何解决这一问题呢？我们要如何让下个月的得分重回9分以上？我们要做些什么？”

2.员工满意度

员工对工作环境的想法与感受就和顾客满意度一样，对一个组织的健康至关重要。

再说一遍，不要以为每个员工都是乐天派，只有那么一两个员工爱抱怨。你必须定期调查员工的想法。

如果你只按照几句道听途说的消息做决定，一定会误入歧途。正规科学的问卷评估可以让你知道员工的真实想法。

如果有8名员工觉得他们的设备不够用，这便是一条重要的信息；如果只有1个人这么说，那你就可以先把这件事放放，等见到更多的信息依据时再说。

经过多年的调查分析，我可以负责任地说，员工满意度的调查结果就算只下降1%，也会对公司的最终效益产生明显的影响。

排除其他的因素，员工满意度下降意味着员工流动率将上升。更多的人会带着一身工作经验离开你的公司，而为了顶替他们的位置，你会付出更多的经济成本。

员工满意度评估能让领导者了解现状，并且让一个组织知道如何行动才能保持组织健康。

3.关键指标

第三项重要的评估项目则是着眼于未来。这项评估是为了预估半年或一年后的发展状况。

到那时，顾客还是会一如既往地选择我们的服务吗？他们的忠诚度是否会有所动摇？

到时候，我们的顾客年龄是会更年长还是更年轻，抑或是与现在一样？客人的消费金额是会保持不变还是有所下降？

例如，在酒店业务中我们会关注预订量。比如，后面的1月、4月或10月已预订房间的比例与上一年同期相比有何变化？与两年前同期相比呢？这些数据会让我们了解在客户挽留和客户拉新方面的工作成效。

作为领导者，你还要时刻关注宏观经济趋势。我记得我在1980年时就注意到了经济衰退的迹象。当时失业人数攀升，通货膨胀率为12%～13%，而美联储一直试图通过提升利率来拉动就业。

那时候我在密歇根州经营迪尔伯恩凯悦酒店，密歇根州到1982年秋天失业率已高达14.5%，领先全美国。

对此有所预感的我召集了一次全体员工大会。从部门经理、厨师、前台接待员到最新来的服务生都参加了大会。

我说，“各位，我们明年要迎来经济衰退了。别问我是怎么知道的，我的判断没错，我很肯定。的确，我们现在手中有很多团体预订的订单，有各种会议之类的活动，但客人可能会随时取消，我们要尽力留住每一位可以留住的客人。

“经济衰退意味着什么呢？我们酒店有5家餐厅。假设一对夫妇一般每个月出去吃4次饭；而到了经济危机期间，他们虽然不至于一次都不出门吃饭，但可能每个月只会来3次；这意味着我们的营收会下跌25%！

“从现在开始，我们每一个人都必须千方百计地留住每一位客人。否则，到了明年的这个时候，你们可能连工作都没有了。这是件很严肃的事情。”

那天，我走出会议室时，听见几名门卫和行李员正小声地聊着什么。当他们看到我时，马上就闭嘴不说了。这有点奇怪。

恰好，这几位员工都是非裔，我在心里暗暗猜测：他们肯定是在说我这个白人老板的坏话，他们肯定觉得我是为了催他们干更多活儿。

20世纪80年代初的那次经济衰退让市场饱受打击，但我们成功地存活了下来。

事实上，我们那年的经营业绩还很不错，而其他行业都遭遇了裁员之苦。原因何在？因为当时的我们都在尽力让客人继续喜欢我们的酒店。

后来，我离开那里去了另外的岗位。直到25年后，我才再一次回到了迪尔伯恩凯悦酒店。让我没想到的是，两名当年的门卫竟然还在那里工作，而且认出了我。

“舒尔茨先生，能与您再见面真是太好了！”他们惊呼道，“我们永远不会忘记经济衰退那年您做过的事。其实，当时听完您的会议，我们还聚在一起讨论了一下要如何让客人满意呢。”

那一刻我的内心充满了自责，觉得自己当初不该那样揣测和误会他们。“我要感谢当初你们和大家做的一切！我们一起挺过来了，对不对？”我说。

随时关注经济风向标并快速做出反应，这一点拯救了我们所有人的生活。

关于作者：霍斯特·舒尔茨，董事长兼首席执行官，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官。1983年，一手确立了使丽思卡尔顿品牌享誉全球的商业运作和服务标准。在他的出色领导下，丽思卡尔顿集团两次荣获美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖——迄今为止，丽思卡尔顿是唯一获得该奖项的酒店品牌。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《像绅士淑女一样服务》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权

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