为一家餐饮服务公司，我们可以有的有效决策有：
1、产品研发中心：不断寻找食材，控制品质，不断研发更受大众欢迎的新品；
2、消费者体验中心：提高消费者的体验，消费升级，服务升级，与时俱进，迎合市场，甚至引领市场，创造潮流。
3、新媒体营销用心，根据传播特性，时代特性，选择有效性最高的传播方式和渠道等。
4、数据中心：一切经营的背后都是数据，通过对数据的分析，从而对经营做出决策和指导。
总结来说，作为一名中高层管理者，尤其是一名有效的优秀的管理者实属不易，只有掌握决策的各个要素并结合具体的情况进行深入的了解研究，才能做出好的决策，有利于企业组织持续向前发展的决策。
<>动内容：7月31日，由【我们加餐】主办的“0731餐饮创始人一年一赴的思想盛宴”，郎禄媛作为嘉宾作了主题为“用数据来助力老板做正确决策”的分享。笔记侠作为合作方，经主办方审核授权发布。
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第1652篇深度好文：4914字 | 6 分钟阅读
用数据来助力老板做正确决策
来自笔记侠
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笔记君说——
侠客，你好！新商业路上，笔记侠时刻与你相互守望，并肩作战。
老板的决策，在很大程度上影响着一个企业的生死存亡。正确的决策不能依靠情绪，不能因为冲动，只能借助合理、有效的分析。数据属于事实的一种，依靠数据做出的决策才能最大程度的有助于企业的进步和发展。
阅读此篇笔记，帮你解决以下几个问题：
1.老板做决策要考虑到什么要素？
2.你的企业需要量化哪些要素？
3.数据应该量化到什么程度？
去年很多老板告诉了船井他们遇到的困惑。我总结为三个部分：
第一个部分,是商业模式。
第二个部分，是连锁运营体系。
第三个部分，是人才培养组织。
我想分享一下这三个部分。
一、数据对决策的重要性
2017年的前半年已经过去了，大家为企业带来的改变是什么？业绩是否真正实现了提升？
其实，业绩是否能提升，并不是因为知道不知道，而是是否有去执行。
我们说世界上最伟大的职业就是做老板！
成功的老板在思考的是，经营的根本是什么?经营企业该重视什么?长寿企业都重视什么?什么才决定企业的强大?如何能实现企业真正的发展?
船井咨询，用半世纪的时间陪着老板们一起去思考这几点。
船井幸雄是船井咨询创始人。他说，做顾问就要让老板有干劲，老板有了干劲，业绩才能提升。老板决定了企业99.9%的命运。
船井总结五条，老板做事要遵循的的五个原则：
第一，是符合老板自己个性的，自己喜欢的事儿。
第二， 是能让你的员工感到幸福快乐的事儿。
第三，是为社会、为他人工作贡献的事儿。
第四，能挣到钱。
第五，就算失败，也能一个人承担所有责任。
老板的工作，就是做决策。老板的决策，决定了企业的成败。
如果想要持续做正确决策，不能少了三个元素：直觉、思考、事实。船井一直用数据来帮助老板看清事实，助力老板能持续做正确决策。
我们在这两年中发现，国内餐饮连锁企业的现状：
一种是根本没有精准的数据；
另一种是有数据，但不知如何去解读。
国内餐饮连锁企业要开始从［多店铺］经营升级至真正的［连锁］经营，要做的是将经营的一切转化为数据。
二、将经营的一切数据化
什么是经营的一切？
每个企业的老板不一样，条件不一样，经营模式不一样...在每一个企业的经营过程中，一定不能照搬其他企业。
船井把经营的一切按“道”，“法”，“术”，“器”，“势”，五个层面划分。
多数国内餐饮企业都非常重视“法”，而大企业会越来越关注于“术与器”的重要。未来，一定会意识到，“道”对企业原来是多么的重要。
三、量化企业的“法”
先看大家所关心的“法”的层面：
首先看如何量化商业模式。我们一定要用数字来讲商业模式。
比如用数字来说我们的标准面积是多少？席位是多少？租金是多少？
我们的初期投资包括食材成本、人力成本、人均消费，还有午餐、晚餐、外卖消费占比等，甚至距地铁站多远？每席位的平米数？这些都需要去量化。
我们的主要顾客是谁？他们的利用动机是什么？早中晚餐比例如何？这些都需要在制定商业模式的时候确定。
其次是看如何量化业态老化。
经常会有老板说我们业态老了。别急，咱们先看看数据在做判断。
一般大家会经常用季节指数，同比环比来判断自己的业态，但这些是有波动的。推理分析才能告诉我们真实原因，店面的销售额下降一定有一个转折点。
在这个转折点上，倒推三个月就能知道原因是什么。如果我们每个时期都定期的发现问题，就能及时地做调整。
第三是量化选址模型。
50家以上门店的连锁餐饮就必须定型了。
到底开在什么的地方?是商场还是社区？是写字楼还是复合型的？复合性条件是什么?
我们可以从已开业门店里找到成功规律。包括哪个时间段更有优势，都可以从现在的数据里面得到正确的解答，在这样的一个规划之后，今后的经营可能会少走些弯路。
我们发现大家在选址时，每次都要进行分类，但是不要按照自然体分类，而是要参照功能性分类。
什么是功能性?关键指标就在于主力客层和利用动机。
第四是行业的量化指标。
今天在座的各位较多的是在50到100元钱的中餐连锁品牌。
我在这里，来与大家分享这个区间的国内中餐正餐的。坪效的标杆值是4500元／平米，行业平均3000元／平米。
人时营业额是指每一个员工平均每一个小时给店里赚了多少钱，标杆值 150元/小时。要注意客单价高，或快餐标杆值又有所不同。比如，50～100元中餐正餐的人时接客数1.6人，而快餐的人时接客数3.5人／小时。
进行行业的横向对比，其他企业的指标是对了解自己企业的现状是非常重要的。以上是“法”的部分的几个案。除了“法”，船井认为“道”、“术”、“器”、“势”的量化同样重要。
四、量化企业的“道”
如果品牌想要长久，“道”层面的量化同样重要。
船井在日本50年来，总结的量化指标是组织凝聚力的诊断。一般的员工满意度调查都会去重视绩效、薪酬、而企业的持续发展，船井更重视于企业理念与愿景。
这分为紧要度与重要度两个方面，紧要度中薪酬排首位，重要度则是企业的理念，这才是企业的根，根深才有大树。
组织的价值观中，老板个人的价值观占很大部分。
创业的第一天起，企业就有了文化。老板要做的是让员工的价值观尽量贴近企业的价值观，他们才不会痛苦，才可能愉快的工作，其实没有谁对谁错，只有合适不合适。
经过调研，国内餐饮行业在薪酬绩效考核和员工的自身成长方面比较注重，但招聘，企业理念重视度上有欠缺。
竞争的关键，船井认为在于人际关系。不只是与顾客之间的关系，还有与员工之间的关系。
要品牌不败，我们要重视“势”。接下来为大家量化中国餐饮行业的市场需求、竞争状况、宏观环境和业态周期的变化。
营业额=来客数*客单价，年营业额=来客数*客单价*频度。
你可能现在做的大，但是不一定能一直持续下去。这时要关注“势”，市场是永远在现在进行时。我们要根据正在进行时的市场来决策。
什么是行业的生命周期？日本船井一直把企业的分为五个周期，分别是导入期、成长期、成熟期、夕阳期、安定期，而不包括衰退期。
在不同时期，消费者需求不一样，我们的打法会不一样。成长期时，所有企业都有扩张的可能，而成熟期则面临紧缩。
不同时期的打法不一样。
日本餐饮行业的发展从70年左右开始，大型店铺、综合的店铺崛起、连锁企业崛起了，连锁企业崛起后会开始发现要做精细化管理。
我们一直在研究，当这个企业业态发展到了安定期，那你的品牌应该做什么？
比如说在成长期的时候，我们要想做单品第一，但是你在往下走的时候，你光做这个不够了。比如在初期顾客关注价格，后期关心新鲜度，每一个期间的变化都是不一样的。
不能把中国的产业餐饮市场看成一个市场。不同的区域，周期不同，打法不同。每个城市的餐饮消费不一样，并且不与GDP成正比。有些地区呈现区域成熟期的状况，华南华东与部分城市已经进入成熟期，而有些城市还在导入期。
大家必须了解所在城市所处的业态周期。
不同时期，用户的关注与消费的不同。成熟期的用户有更聚焦的要求，对企业的经营要求也与导入期的不同。
量化人均消费也是标准之一。以正餐消费带为例，上海、北京的消费带在60到79元，中间的店铺数量最多，客人的需求也是最多的，但深圳的消费带则不同。
我们会发现不只是成熟化之后的业态的细分，个人的预算外的跨度也会越来越大。
最大的变化就是消费者越来越懂得餐饮，需求越来越高，原来饱腹即可，现在需要健康、安心。通过这样方式就可以量化每个地区的空白市场。
老板不能光是思考我们想做的事和我们能做的事，而是我们必须要做的事。需要关注的是市场需求、竞争状况、宏观环境和业态周期。
在做品牌的过程中“势”有一个重要性。
五、量化企业的“术”与“器”
品牌越大越需要“术”与“器”。
很多已经做的很大的连锁企业，老板却太关注重视于“法”，是不行的。
什么是“术”与“器”？用案例解说。
通过对一个快餐品牌某个时段的分析，发现早餐多是女性、男性一个人来，而晚餐时段，亲子用餐的比重增加。如果企业考虑增加用餐品类，就不能忽视晚上的家庭用餐量。
又如大众点评等用餐点评，船井做了大量的数据挖掘，发现客户在评论中没有提出难吃的原因是什么。
深掘品牌的海量数据，听消费者的真实声音，并不是听自己的感觉和员工的、高管的，而是听大量的客户、大量的消费者对于品牌所产生这个信息。
LOGO也可以做量化，挖掘数据。不同时期，传达给客户的信息有所不同，LOGO上叠加的不同要素是对不同客层的客户产生影响的因素之一。
这些点都是要经过“术”和“器”的沉淀。老板的价值观、想做的事，落到自己的企业理念、品牌战略过程当中，然后决定自己的定位，这个过程中客层定位、规模定位、形象定位，这些因素之间都要组合、不能互相冲突。
我今天想分享攻与守的部分，一个是市场，一个是管理。市场部分用最关键的商品层面，管理就从运营的层面分享。
商品层面：
通过对上海三家餐饮的点评数据挖掘，归纳出11个维度，发现三家性价比很高，但A品牌比B品牌客单价高，是因为他的商品战略有所不同。
商品战略在于中心价格带。
如A品牌13到18价格带的产品获得了超过4万次的点评，如果想卖这类菜品，会发现它的菜单在做一些引导、客人按照Z字形或N字形来看，也就是你要把你最喜欢的产品放在客人关注的核心位置。
B品牌低价产品带有14个，分布在是9到12块与28到32块，其实客单价比A品牌低，但客人会因为A品牌的中心价格带而感觉性价比更高。
这是一个商品战略的问题。
用最高价格*最低价格开根号可以得出中心价格带，中心价格带是顾客心理的平均价格。中心价格带决定了客单价，决定了顾客满意度。
如两家上海的川菜品牌，一家价格中心带在60~79元，一家在33~39元。这两家的客层也不同，一家是女性白领顾客，一家是时尚年轻的客层。主力客层的差别也基于中心价格带。
船井就中餐在北上广深的价格带进行分析，发现中心价格带在33到39块钱。如果中心价格带进行偏移，比如客单价要想50块钱，我们的中心价格带该设置在哪里？大家可以为自己的品牌做一个梳理。
中心价格来决定定位，次中心价格带决定产品化与竞争力。
讲到菜单布局，顾客是否点击到我们希望被点击的菜？这家店放了 5个60块钱的菜在中心区域，但是客人的点击非常低。中心价格带中28到30块的菜品，客人还无意的去点击了。
商品的菜单的设计价格和顾客支持的商品价格商品带是不符合的。调整菜单上菜品的分布，会提高客单价与客户满意度。
产品战略考虑每一个维度的战略。比如A品牌包容了B品牌，无论产品品类、数量，B品牌的内容都被A品牌包容了，没有做到差异化。事实上A品牌经营效果也比B品牌好。
只有在产品上做到精细化，才能留在市场上。
量化到每一元钱可以吃到多少g的食品，来对性价比进行量化。
量化摆盘，让顾客在视觉上感觉菜品数量多，也会提高性价比。
量化销售额，对每一个菜品的毛利率进行分析，发现战略上、菜单上的调整，需要与数据进行挂钩。我们将产品分为集客产品、收入产品、形象产品。
在设计产品时，要考虑到顾客数量、食量、点菜数量，才能实现顾客满意度与性价比。产品不仅在集客、利润方面都占重要作用。
菜单反映出品牌的产品战略与品牌的利润结构。
营运层面：日本的快餐品牌从个人入店到离开一定是25分钟。
中国在翻台率非常着急的时候，个人决策要花1分46秒。我们就想办法如何减少排队，如何让客人快速的去做决策？包括取餐，某大型中餐快餐品牌取餐只用40秒，其他的甚至十多分钟，这个速度如何实现高翻台？
还有运营流程。将一个品牌前厅进入到撤台的过程，有很多无效移动，可以进行合并、用工具来代替，我们发现一个月一家门店优化后可以省480个小时。
还有排班如何与销售额的波动进行符合。包括说量化制作成本的这个概念，包括备菜与制作过程的花费。中国企业的损耗也很多，甚至连锁餐饮中门店的损耗差异也很多。
通过对不同品牌，和同一品牌不同城市不同门店的量化，发现后厨的卫生管理品质管理水平差异极大。
比如员工的细菌卫生管理，如砧板有细菌含量要到937，包括卫生管理中每个人指甲不能超过2厘米，厨房区域没有多余的私人物品……等等。
以上，用部分的国内行业实际案例分别量化了经营中的“道、法、术、器、势”。
数据是全世界通用，可防止我们认知上的偏差。
口可乐已经走过了40多年的时间，目前已经成为全球知名的饮料品牌，在市场上占据着非常大的份额。
在 《增长设计：向可口可乐学习如何兼顾规模与灵活》一书中，可口可乐企业与创新副总裁大卫·巴特勒和《快公司》资深记者林达·蒂施勒揭开了可口可乐早期的 7 个重要策略，它们帮助企业达到了可口可乐总裁罗伯特·伍德洛夫（1923-1954 年任职）的梦想——让欲望触手可及。
这些近百年前的方法当然有其独特的时代性和文化性，其中有一部分也早已随着市场的变化成为可口可乐自己的历史，但对于今天的餐饮人来说，它的底层逻辑似乎恒久流传——标准化对于规模化的重要性，对于最佳品质的追求，消费场景的革命性创新，直接简洁的传播方式，多方共赢的合作模式。
配方
1869 年，药剂师约翰·彭伯顿把一款配方带到亚特兰大的时候，它只是当时爆发的新饮品风潮中的沧海一粟罢了。1886 年的早春时节，彭伯顿让他的侄子刘易斯·纽曼去销售他们产品的一家店里去转转，收集一下消费者的反馈。在那一年的年底，通过这些收集来的信息，彭伯顿迭代出了更受大家喜爱的配方，同时和他的投资方一起定下了名字，于是公司正式诞生。一百多年过去了，这个被锁在亚特兰大总部办公室的配方几乎未变，这种跨越时间与空间的极致标准化，让可口可乐的全球性扩张拥有了一张完整、统一、稳定的面孔。
字体
作为当时公司里的一个会计，罗宾森写得一手好字，尤其是斯宾塞体，这是一款在 19 世纪末的会计员中尤其流行的手写字体。罗宾森觉得这款拥有动人曲线的字体能让可口可乐从其他 logo 中脱颖而出，之后的近一个世纪里未曾改变，并且成为全世界最具辨识度的 logo。对于品牌来说，为自己的商标确立非常精细的标准化规范，是扩张前要做的重要准备工作。
经典玻璃瓶
这款玻璃瓶的由来其实是市场竞争中的“自卫反击战”，品牌成名之后，面对着成千上万的模仿者抄袭者，可口可乐内部确认的方向是——研发出一款人们可以在黑夜中靠触感就能辨认出的瓶子，一款即使是碎在地上了也能一眼辨认出的瓶子。
1915 年，可口可乐与瓶子制造商一起举办了设计比赛，标准是既要让对手难以模仿，又要能够适用于现有的生产设备，最后一款从可可果实中取得灵感的曲线设计夺魁，1916 年底正式上架，1920 年它终于成为了品牌最为人所铭记的形象之一，出现在 200 多个国家的货架上。
温度
可口可乐的最佳饮用温度是 36 华氏度（2.2 摄氏度），它被认为是让气泡感、配方味道和玻璃瓶共同激发最佳效果的温度。在冰箱、雪柜大范围普及之前，可口可乐的销售员们直接带着温度计走街串巷，随时检查街头零售店和报刊亭卖的可乐是否符合温度要求，更有意思的是，他们的交流方式总是冷冰冰的，这在销售过程中也无形地给门店传达了这一硬性标准。
定价
从 1886 年到 20 世纪 50 年代，尽管经历了大萧条时代和两次世界大战，一瓶可口可乐的价格一直是 5 美分。这种定价方式其实也成为塑造品牌的方式，当时可口可乐的巨幅广告遍布楼面、仓库和公告牌上，不断重复突出着 5 美分的大字。
对于那些小零售商来说，这些广告代表着时代的狂飙，而他们和可乐一样，都是这波浪潮的见证者、参与者乃至受益者。直到 1959 年，可口可乐才调高了售价。七十多年不变的售价，在那段复杂的历史时期里大大简化了可口可乐的运营和销售，是它销往全球的一个关键基础。
宣传
格鲁吉亚商人阿萨·格里格斯·坎德勒在 1888 年成为可口可乐的大股东后，他构思了一个全新的市场策略——往特定区域大量投放免费试饮券。他把这些券寄给当地商会，希望商会把它们分发给“该地区最杰出的公民”，与此同时，这些试饮券还出现在全国性的杂志广告中进行宣传。
有意向或者正在出售可口可乐的饮品店也会收到一叠一叠的券，以及好几升的免费产品，让他们给那些忠实顾客去尝试。从 1887 年到 1920 年，可口可乐有多达 10% 的产品都是这么送出去的，在这过程中坎德勒熟练地掌控着消费者自发传播力，它也是可口可乐后来为人所称道的“液态营销”的基础。到 1895 年，可口可乐就成为了全美国街知巷闻的品牌，这种规模和速度在当时还没有任何一家公司可匹敌。
坎德勒并没有止步于这些优惠券，下一步他开始提供各种宣传营销用品：小费罐，烟灰缸，玻璃杯，日历，钟表，开瓶器，火柴盒，扑克牌，全部带着可口可乐的商标涌入了各家经销商的门店里，为品牌争取了大量曝光空间。
在这之后，坎德勒的设计更进一步，海报、彩色装饰物、喝着可乐的美女图册也紧接着涌入经销门店中，它们都带着统一的标语，突出可口可乐的美味和清爽。到 1908 年，全美国有 20 多万平方米的大楼外立面都是可口可乐的各类广告，广告上总是熟悉的 logo 、口号、5 美分售价，标准化的视觉形象让它在全美国消费者的视野里站稳脚跟。
特许经营模式
虽然排山倒海的宣传让人印象深刻，但在汽水战争最为激烈的 19 世纪 80 年代，坎德勒带领可口可乐迈出的最重要的一步，却和营销无关。在当时，汽水的主要销售场景是“饮料吧”，可口可乐这样的制造商为饮料吧提供各自配方做成的浓缩液，由饮料吧加入气泡水再倒入杯中给顾客享用，但坎德勒的想法是——能不能换种卖法？
1899 年，两个来自田纳西的律师托马斯和怀特海德与可口可乐公司达成了一个合约，一美元换取全美可口可乐的瓶装权，这其实宣告了“可口可乐模式”的开始：把销售可口可乐的地区划为几个大区，在同区找到合作者负责装瓶和物流，可口可乐总部提供原始配方的糖浆和品牌宣传支持。
在这之后，可口可乐渐渐在全球建立了超过 250 个这样的装瓶厂。这个模式让当时的可口可乐兼顾了全球品牌建设和地方市场开拓，它既是一个高度标准化的世界品牌，又是一个诸多公司集结而成的经营者联盟。
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