长都是由基层一步步升上来的，在做服务员或领班时，只要做事勤快就能获得认可，而店长却背负着更多的业绩考核、团队建设、客户关系责任。
作为餐厅门店店长，你每天忙忙碌碌营业额却没有提升？甚至还有所下滑？你每天累得丢掉了生活却还是没有一点进步？
那这些事什么原因造成的呢？我们自己做一个思考。
第一：请大家阐述一下店长每日应该做些什么工作事项？
第二：工作中是不是有种无形的压力？
第三：压力来自何方？
经过事项的分析，一定是你没有找到方法！
现在从以下方面进行剖析与反思，这样你的思路就会打开。
一、你的努力是否为真的努力
努力不是仅仅花了时间而已，而是你努力的结果，当然这个结果并不一定就是说你每天提升了多少营业额，不是你做了什么事，而是你到底做成了哪些事情。
（是做成了而不是做了哪些事情）
这些事情对提升业绩的作用有多大，或者这些事情的重要性和有效性又有多大，比如团队凝聚力、客户维护等方面；如果你做的这些事情都是些鸡毛蒜皮、可做可不做的，对提升营业额来讲也是没有必要的，那就肯定是没有结果的；再者，你做事的效益怎样？
一整天就做一个没有经过思考的方案，到下班时发现这个方案没有任何价值，又重新开始，当然你的这个辛苦就是没有结果的、你的付出就是白白浪费的。在学习上我们经常讲要注意方法，其实在工作上又何尝不是这样。
二、努力是否真的到位
餐饮市场竞争会越来越大，从业管理人员也会越来越专业；你努力的同时，别人也在努力；你干得多，别人比你干得更多。如果想击败对手，就必须想办法使自己变得更为强大。
在很多时候我们往往认为自己做得很好，却不知道市场在变化，市场的竞争也越来越激烈，越白热化，竞争是残酷的也是公平的，如果在你自认为很努力的情况下还是没有“努力”的结果，这只能说明你的努力还没到位，还是需要从自身找原因，看看自己是否真正的在努力，真正的变强大了。
三、你的努力是否带动了门店的员工
店长做员工不会、不愿、不能干的活，员工都会干、都愿意干的活就不应该是店长干的。
首先，店长是“一店之长”，是个管理者，而且这种管理还是通过管好人来管好事的管理者。所以一定要很清晰的知道自己在门店扮演的角色，虽然也是门店的一员，有时也做普通员工的事情，但绝不是一个普通的店员，店长偶尔做员工的事只能是“查漏补缺”，可以由员工来做的事情就一定要安排员工来做，绝不能出现店长整天忙碌、员工却很清闲的情况，这样的店长很辛苦，管理却一塌糊涂，“做”的同时更要“管”！
门店里的任何事你必须都会做，但不一定要亲自做，当员工不会、不愿做时，就是你做的时候，员工都会做、都愿意做的事就不是你做的，就尽量安排员工去做，你去做监督、督促、跟进。
四、制订可行的计划
店长千万不能“急于行动，疏于计划”。计划对于我们提高工作效益来讲至关重要，有了计划，我们的工作才能把握住方向、才能抓住关键点，从而不被日常繁琐的杂事抢占了时间。
每月第一点就是业绩数据，数据需要再细分为会员数据、营销活动数据、股东数据、重要客户数据，需要有计划、执行、反馈、分析、总结；
第二点要根据门店经营中的关键点制定一个重点要抓的项目，比如，门店来客数的持续下滑，那这个月就要围绕来客数的提升制定详细的计划：流失会员怎么找回来、线上线下活动怎么搞（可以提供思路给公司品牌部）、餐厅外的氛围要怎么做，这个月一旦有时间就想着提升来客数，这样每个月狠抓一个点，几个月下来门店经营中的重点、关键点的管理就能走上正轨，你的工作就会越来越轻松。五、任何时候都要清楚什么事情才是最重要的
店长必须非常清晰的清楚工作事项的主次轻重，先主要的、重要的；然后是次要的、不重要的；那些事应该必须亲自去做的，那些是安排下面管理人员或者员工做的，但是于此同时，前往不要安排好就不管了，一定需要去监督执行，督促跟进，及时进行指正与赞美。
学会按照四象限时间管理法则来管理自己的时间，将所有的工作按照轻重缓急进行排队：花30%的时间去做紧急而重要的事情；花50%的时间去做重要但不紧急的事情；再花20%的时间去关注那些已授权别人去解决的紧急但不重要或者既不紧急也不重要的事情上，对于前者需要同时关注过程与结果，对于后者则只需关注结果。
学会将重要且紧急的事情进行分解，将其中的紧急但不重要的部分授权部属去做；加强做事的计划性，通过提前完成重要但不紧急的事情来预防重要且紧急的事情的发生。
六、培训好员工才能管理好员工
湘军大BOSS曾国藩，大家很熟悉的吧，一直以来是近代人的榜样和标杆，连伟大领袖毛主席都以他为学习的榜样。湘军在近代史上一向以忠勇著称，这些和曾国藩的领导力是分不开的，他在带领团队时候，有一点非常重要的，那就是勤教。
勤教，就是不断的培训你的员工，培训他们的技能技巧，让他们熟练；培训他们的思想和心态，让他们不要有太多杂念，让大家朝一个目标和方向前行。
作为店长，无时无刻都要思考让员工的能力和思维都要有所提升。
七、帮助下属管理人员成长与提升
大部分情况下，部长是需要店长调教、提升的，他们的领导管理能力、工作态度需要我们去影响他们、感化他们，他们的业务技能技巧更需要我们去给予他们点拨和帮助。
在帮助下属的成长中，最重要的是授权，也就是一件事交给下属去做了以后，不是不闻不问，也不是方方面面都做好规定、定下很紧的条条框框，这样的话下属是很难成长的。
帮助下属成长，最好是交由下属来制定计划，让他们能够思考一件事情得以解决的左、中、右方案，每种方案的利弊是什么，而你只需要像一名教练一样，指导其分析其方案的亮点是什么、可提升的方面是什么，然后在你的“无形”的影响下，让下属选择正确的方案，这样，你的下属在处理问题方面的能力，也就突飞猛进了，那时你也就可以腾出手去考虑更为重要的事情了。
培训指导、帮助提升下属的能力是店长最核心的能力之一。
八、工作中经常做总结与反思，以结果为导向
我们在工作中要经常进行总结和反思，在总结中才能发现自己是否遗漏了重要的工作，在反思中才能自省，才能客观的评价自己从而进行改正、不断得到提升。结果虽然不是唯一的评价标准，但没有结果谁又能证明你到底付出了多少呢？
作为一店之长，一定要明白一点，不是你做了多少事情，而是你带领你的团队做好了、完成了什么事情！并且无时无刻去关注你的顾客、员工、商品(供应商)、竞争对手这四大要素。
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邓楦烨（餐饮经营顾问@实战落地）
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作者：邓楦烨，职业经理人，餐饮管理专家，火爆餐饮模式引领者，民俗餐饮经营体系先行者，烹饪艺术大师，美食专家评委，营销策划实战者，自媒体大咖。
邓楦烨说：每天进步一点点，便是成功的开始！让我们共同进步，请分享给他人！
<>意很好的餐厅突然出现下滑，是什么原因？70%的概率是管理问题。
◎ 餐饮老板内参 王艳艳
管理比你想象中重要得多！
最近，新东方创12年最大季度亏损，俞敏洪把原因归结到管理老化上，2019开年半个月连发5封邮件剑指平庸管理层。
贾国龙在2019年新年献词里说，今年要做全面的管理优化，尤其是门店全员绩效管理系统的创造及推行工作，对西贝整个系统的管理提升至关重要。
然而，很多餐饮人却特别容易忽略管理，总是把问题归结到产品或者营销上。
豪虾传的蒋毅说，一个朋友的餐厅，原本生意很不错，每天销量五六千，结果从去年十月开始生意严重下滑，增加了好几个产品也效果甚微。剖析到底才发现是管理的问题，是人的原因。
大部分餐饮人经常会进入一个误区，本来生意好的餐厅，突然出现下滑，会习惯性认为是菜品问题，事实上，70%的概率是管理问题。
管理说到底是老板驱动的问题，是认知的问题。
在辞旧迎新之时，反思过去一年的得失，至关重要。
1. 老板自身心力要强，本职工作要明确
01
我主要的心得体会是老板的个人心力要强，面对挫折或者挑战的时候，力量要强大，否则很容易选择放弃。
第二个是，要有快速的学习能力，因为老板面对的永远都是一些未知的、未涉及的领域，如果自身的学习能力很弱，就会成为整个企业的发展瓶颈。
——信良记创始人李剑
02
如果把公司的每个事业部、每个部门、每个员工，都比作一颗没有打磨过的珍珠。那老板的管理角色，就应该是将他们精心打造成价值连城珍珠项链的工匠。
这一年，我尽量降低出现在他们面前的频率，而将重点放在明确公司的战略目标上，以及对技术研发的沉淀上。
我认为抓大放小的关键是：锁定短期目标——高效运作部门配合；放眼长期目标——企业核心价值观的融合。只有对杨国福经营哲学中的愿景与价值观完全认同，一切终将顺理成章。
——杨国福麻辣烫创始人杨国福
03
老板的本职工作有3项：
一是确定方向；
二是选好团队，这里主要考虑两类人，股东与合作伙伴＆中层管理人员。
三是制定规则。企业内部的运行机制、管理方法。
现实的残酷在于，很多老板经常陷入各种琐碎的小事中，后厨帮忙、买菜、前厅救急，一天下来累得话都不想说，长期下来累个半死，问题反而越来越多，根源就是忽略了老板的本职工作。
凡是内部管理一团糟的餐厅，不管是单店还是连锁品牌，都属于各岗位员工搞不清楚自己的本职工作。老板为员工确定的本职工作合理，每个人都做好自己的本质工作，就能让一家餐厅有序运转。
——豪虾传创始人蒋毅
04
老板首先要懂业务，其次要懂人性。
懂业务是指潜心研究自己的商业模式、管理、组织架构、未来趋势。
懂人性是指学会分钱，学会激励、学会沟通。
事做对了，人用对了，没有不发展的。
——仔皇煲创始人薛国巍
2. 权利责任下放，懂得排兵布阵
05
作为一个企业老板，最重要的是懂得如何排兵布阵。
谁负责进攻，谁负责防守，什么时候该进攻，什么时候该防守，创始人都要考虑到。
这一年，我们重新调整了整体的管理架构，让进攻的人专心进攻，防守交给其他人把关。比如，成立了监审部，引进了风控。
未来餐饮行业，一定越来越规范化。设置这个岗位，就是让企业从“治病”变成“防病”。
另外一方面，我们过去是以人的领导为主，一个人给他其他人分配工作任务。现在变成了以具体事情为导向，大家集合在一起，都为这个事儿、这个目标来服务。
——将太无二创始人邢力
06
做一个老板要学会抓大放小，专业的人做专业的事。
在创业的早期可能每一个老板都是全才，任何事都亲力亲为。
但是当企业发展到一定阶段的时候，一定要术业有专攻。要学会使用人才，更多从宏观角度去考虑问题。
——黄记煌创始人黄耕
07
让大伙都去承担，才能赢得市场。
老板不好当，每个人有自己的方式。去年我们认真思考了企业文化，重新梳理了管理干部的角色、职责。
主要表现在培训上，把督导、主管和经理变成工作重心，以往他们更多地是到门店去检查，现在给他更多权利和责任，绩效和门店的业绩挂钩。
比如以前像警察，现在更像医生，他要知道门店的问题在哪里，并且帮助改善，推动业绩。包括招商、选址等绩效跟他所负责的门店业绩都有关联。
——犟骨头创始人王艺伟
08
我在管理上的思考就是，管店是个难事儿。原麦山丘不应该是一个面包店品牌，而应该是一个面包品牌，它售卖的是产品本身，而不应该像星巴克一样售卖空间和场所。
每天都管理几百家上千家店面，这不是我们擅长的，也不是我们应该做的事情。所以，我们的团队需要做的就是，不断深刻洞察用户的产品需求。
每个团队都有自己的长处和短板，你的团队有什么，擅长什么、能做什么。每个管理者都要有向内看的思维和能力，不要因为最近市场的风向、资本都在往某一个领域去转，自己也跟着去做，否则可能会死得很惨。
——原麦山丘创始人姚天
09
跟伙伴们一起去抓公司核心的东西。我觉得不太能完全利用管理逻辑中的授权分配、各管一摊儿，主要业务还是需要和伙伴们一起去干。
——57度湘创始人汪峥嵘
3. 选人、用人、留人有一手
10
开餐厅，能真正有用、能让你餐厅更轻松赚钱的人，才叫人才，才是你应该好好去对待的；
反之，不管对方身份再显赫，经历再牛逼，嘴巴再能说，一旦不能给你的餐厅带来价值，那就纯粹是花钱给自己找大爷，尽量避免这样的情况。
如果遇到了，给对方一个改正的方法和机会，如果不改，自以为牛逼，拿着曾经的经历和身份夸夸其谈，那最好的方法是：让他滚蛋，越快越好！
——豪虾传创始人蒋毅
11
中层即是管理层，招聘时就要让其充分了解认同团队，确定录用要遵循“人品大于能力”的原则；
入职后老板要放权，用人不疑，疑人不用，在企业文化、企业规章制度下，放手中层去干；
老板与管理层不仅仅是雇佣关系，有条件，有要求，有时间，要把中层发展成为合作伙伴；诺不轻许，老板要诚信，许诺中层的人、财、物要兑现。
——本味鲜炒鸡创始人李少辉
12
把话说透，把爱给够。这是今年我在管理上最大的心得。
把话说透，就是老板不要让下面的人去猜，是什么就是什么，一切只要对公司、对组织有益，事实是正确的，就摆在桌面上说清楚，不要为了顾及个别人的面子，做表面上政治正确的事情，实则造成内耗。
把爱给够，很容易理解，就是让员工在组织里幸福快乐。
——乐凯撒创始人陈宁
13
员工只要不犯原则性错误，我一般都睁一只眼闭一只眼，人无完人，给员工一定的空间去释放。
学会尊重所有岗位的人。老板试着把自己全部都晾到一边去，不要事事躬亲。让员工发挥主动性。
事实证明，这样团队更和谐，错误率更低了，大家更开心了。
——彼酷哩烤全鱼创始人田学伟
4. 管理制度化，事半功倍
14
管理上我觉得，更多把个人心得转化为体系建设，然后再向组织内部推广，这样公司才能有长期持续的发展，也真正有利于提升效率，实现好的结果。
——57度湘创始人汪峥嵘
15
任何一个企业都必须依靠一定的制度来管理，否则将陷于混乱。
可以结合企业的实际情况，将人情管理作为制度管理的润滑剂，在建立制度、科学规范管理的基础之上，适当考量人情，制度会执行得更顺利。
企业要搭建平台，建立PK机制。能适应者，留。不能适应者，淘汰。
——黑白电视老长沙吃货铺创始人邓付红
16
餐饮行业普遍从业门槛低，加强学习培训就很关键。设立个工会主席，谈谈心，谋谋福利。
把对员工的关怀甚至具体到怎么让他们舒服地洗热水澡，第一次到城里的孩子们，教他们怎么办银行卡怎么坐地铁。
——本味鲜炒鸡创始人李少辉
管理无定式，有规律。上述餐饮老板们的管理经验，对你有什么启发？欢迎在留言区和大家互动交流！
创 徐振江
核心导读
突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮业集体进入“至暗时刻”。
作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。
以下为千味央厨副总经理、董事会秘书，中央财经大学博士，投资人徐振江在疫情期间的思考。
这是中国餐饮业的“至暗时刻”
“至暗时刻”的提法并非夸大其词，目前中国疫情防控的主要措施是隔离传染源，这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。
这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响：1、严重依赖线下客流量的企业；2、抗风险能力差的中小企业。
很不幸，大部分餐饮企业同时满足上述两个特征。
我们频繁看到了餐饮企业陷入困境的消息，从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”，再到老乡鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计，餐饮行业可谓“哀鸿遍野”。
目前，疫情尚未结束，我们无从估计所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何，但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑：
据人民日报社发布的一组数据，2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70％，经营业绩普遍比2002年同期下滑50%～80%。
“非典”后，餐饮企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%，但根据国家统计局的数据，2019年餐饮收入为4.67万亿元，约占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐饮业规模和体量增大了。
更为不幸的是，2003年非典爆发时间并非春节，而春节是餐饮业的旺季，2019年全国餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜，预计对行业的影响面更大，打击也更为严重。
“至暗时刻”的三个反思
不管承认与否，在大时代的变迁里，任何个体都是一粒灰尘。渺小的个体无法与大势作对，作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的反思，而不是简单的调整去适应，通过反思，我们在下一次面对类似的困境时，能够更为从容。
反思永远是由内而外的，“至暗时刻”让我们有机会拨开纷繁芜杂的企业经营活动，去审视一个企业生存和发展最本质的问题：
如何保证企业的经营质量？
换而言之，什么样的餐饮企业是好企业？站到行业的高度，即餐饮行业如何实现“高质量发展”？
不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已，它虽然有宏大和远瞻的政治背景，又关系到具体细微的微观企业运营。
让我们回到餐饮企业，沿着反思的视角，我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题？
1、我企业现金流够吗？
2、我企业反应能力和执行力强吗？
3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗？
让我们把三个问题展开。
现金流
我个人认为，西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论并非危言耸听，也并不意味着西贝不是一家优秀的企业。
相反，这正体现了贾国龙和西贝的危机意识：面对危机时，第一时间想到了企业生存和发展最核心、也是最容易出问题的部分：现金流。
我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题，尽管有良好的品牌，优秀的团队，有竞争力的产品，但最终倒在了发展之路上。
现金流的优良体现在经营的“两头”，即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金，另一方面能否从采购端尽可能慢的付出资金。这两端是否强势跟企业的品牌有关，但更多的跟管理有关。
企业发展过程中，追求现金流目标往往和其他目标相冲突，此时实际管理中会产生一个问题：到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。
我们当然反对“唯现金流论”，即把追求现金流当作企业经营的唯一目标，这其中有一个平衡。
其逻辑和城市修建排水系统一致，即我们不能因为有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系统都设计成最大容量，那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。
在现金流的管理上，我们只能在日常经营中给自己设立一个适合自身企业的底线，即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的，现实的困境让他迅速地进行了调整。
真正面对现金流危机时该如何应对？企业经营过程中，对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。
日常的经营中，企业需要建立和融资机构（银行、投资人）的联系，正如为了防止暴雨淋湿你不可能每天都穿雨衣出门，但你可以在包里预备一把雨伞，虽然特大暴雨仍然不能解决问题，但一般的小雨还是可以抵挡的。
反应能力和执行能力
疫情的冲击属不可抗拒，任何企业都不可能完全预测局势并做到未雨绸缪，真正体现企业质量差别的，是在面对疫情时，企业能否有较强的反应能力和执行能力做到经营的迅速调整。
疫情发展到现在，餐饮企业的状况经历了两个阶段：第一阶段是完全闭店关门阶段，政府要求所有餐饮门店不得经营，目前这一阶段正在逐步解除；第二个阶段是允许餐饮企业开门营业，但不允许堂食，只能开展外送外卖业务。
在第一阶段，企业能够自主开展的策略集中于内部，即是否有足够的意识来迅速降低损失：店面人员如何安排？后厨原料储备如何处理？原先的客户预定如何妥善取消？工资待遇如何发放？
在第二阶段，企业的反应能力体现在对外营销层面，即能否通过快速恢复经营实现销售，挽回损失：能否快速组织后厨和服务人员到店？能否做好安全消毒杀毒工作？能否快速通过“线上线下”结合的模式配送外卖？
只有足够的反应能力是不够的，重要的还有强大的执行能力，能否协调包括政府、员工、配送体系在内的一系列关系，这是考验一个组织的整体执行能力，而且在这种执行过程中，一定是企业负责人亲历亲为，身先士卒。
在反应能力和执行能力上，我觉得肯德基目前的措施值得中国餐饮业学习，一般的理念认为，企业规模越大，层级组织越多，反应能力和执行能力越差，但肯德基在整个疫情期间的表现让人眼前一亮。
其门店是中国第一批开展外卖外送的餐饮企业，而且目前及时地推出了企业订餐业务，同时部门产品在店面开始做促销，推出下午茶配送业务。
在管理上，肯德基目前的外卖中，跟随餐食配送的还有营业员、操作员、配送员的体温测量数据，这充分让客户放心，也让政府监管机构放心。肯德基在中国能够取得多年的成功，由此可见一斑。
团队凝聚力和企业文化
疫情是考验一个餐饮企业管理团队凝聚力最好的试金石。
目前，大量的餐饮企业是中小企业，其淘汰率和开店率都很高，在共度难关之际，管理团队是否能够有信心同舟共济尤为重要：
- 在面对疫情企业前途未卜时，团队是否仍然能够团结一心、众志成城？
- 在企业财务压力巨大时，团队是否能够统一认识消减薪资共度难关？
- 在日常经营管理被迫中断时，原先的人员分工是否仍然能够按照职责各司其职？
- 在企业需要开展业务时，团队成员是否能够身先士卒、冲锋在前？
- 一线服务员、厨师在面临工资发不出的时候，是否仍然愿意按时复工、忠实于企业？面对更大薪资诱惑时，能够坚守岗位、抵制诱惑专心工作？
疫情是一面镜子，在巨大的灾难面前显示的人性更为真实，这个时候，以往忽略的企业文化、团队凝聚力就会在无形中发挥作用。
长期以来，餐饮企业由于管理粗放、流动性强，很少有企业重视团队凝聚力和企业文化，但应该看到目前中国餐饮行业的升级趋势——即跟原先厨师、无业人员开店相比，大量的职业餐饮人、投资人进入餐饮行业，给这个行业带来了管理升级和模式创新。
随着这个趋势的加剧，我认为到了重视企业团队凝聚力和企业文化的阶段了。任何稳健经营的餐饮企业，最终支撑企业成长的基石仍然取决于内部文化。
我相信，这一次疫情之后，恢复最快的仍然是大型的、团队凝聚力强、企业文化好的大型企业。因此，不要一提及“企业文化”就感觉虚无缥缈，他们是企业基于长青的核心要素之一。
当然，这并非要求所有企业在疫情过后开始大搞企业文化和团队凝聚力，多年的管理经验已经明确，团队凝聚力和企业文化并非一朝一夕，也并非是通过“烧钱”能够解决的。
现实中往往不同企业不同侧重，比如说有的企业管理团队凝聚力强，但企业基层文化缺失，或者有的企业管理宽松，业务氛围好，但团队凝聚力较差。
十全十美的企业并不多见，我们要平衡的是，在诸多的成功要素中，每个企业必须要具备其中一个或几个，如果任何一个因素都不具备，那么企业注定不能走向长远。
一个让人宽慰的数据是，2003年非典时期餐饮行业波动数据显示，在当年非典疫情较重的5月份，全国餐饮业零售额同比下降15.5%；但到了6月份，全国餐饮业零售额同比增长3.4%，一举扭转了5月份负增长的被动局面。
春天很美好，前提是你需要熬过冬天。餐饮同行们，加油！
