国家统计局在2020年1月17日发布的数据，2019年全年餐饮收入46,721亿元，同比增长了9.4%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">2019年餐饮市场在这场突如其来的疫情前，一直保持着总体平稳、稳中有进的发展态势。中国的餐饮行业相当于20倍的网约车或者34倍的手游市场，但是相比于4万亿元这样庞大的市场和消费群体，餐饮行业并没有展现出它真正应有的水准。尽管是海底捞这样，在中国餐饮行业中最大的火锅板块，火锅板块中排名第一的企业，在整个市场的占比也不过2.5%：中国的餐饮业仍然有非常大的发展空间。
一直以来，餐饮行业并不像小食或饮品那样，可以较为容易的确保近乎一致的口味，更加依赖于经理人或者厨师手艺。这也是为什么近年来，诞生了许多像喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡、这样的茶饮连锁知名品牌，餐饮行业却迟迟没有出现特别大的进展。在年轻女生争做"你的奶茶女孩"的现下，根据2018年的相关数据显示： 国内的餐饮上市公司规模都不大，且餐饮上市公司在资本市场上的表现也并不活跃。在9家餐饮公司中，也只有呷哺呷哺一家公司市值超百亿元。
而2018年海底捞的上市，无疑是在这样的时刻，给整个中国餐饮行业的从事者们吃了一颗定心丸。
海底捞的董事长张勇曾在上市前发声，要让海底捞的品牌扬名全球。"麦当劳、可口可乐和星巴克都是美国文化的体现，"张勇说，"随着中国经济的成长，世界开始更多地关注中国，我相信中国的餐馆会有大展宏图的机会。"
我们相信，这些话张勇并不仅仅是说说而已。我们从海底捞的招股说明书可以看出，它是迄今为止全球第一家营收超百亿级的中式餐饮公司。数据显示，2015年，2016年，2017年海底捞营收总额分别约为人民币57.57亿，78.08亿以及106.73亿元，2015-2017年的复合年增长率达到35.9%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">海底捞可以得到今日这样的成就，和它所采用自己独到的商业模式是分不开的。海底捞并没有采用西方连锁店的成功模式，而是闯出了一条靠自己的"革命道路"：所有店面均为直营店，不做任何形式的加盟连锁。
这件事，很早就曾听父辈朋友说过。早在十多年前，他们就去问过关于海底捞的加盟事项。当时的海底捞还是从四川简阳发展出来的一个口碑很好的老店品牌，可他们的建议刚提出就立刻遭到了否决，老板娘表示非常担心大范围开加盟店，合作伙伴若不利经营会坏了老店多年的招牌和口碑。刚听到这个想法时虽然能够理解，但依然感觉十分震惊。在我们一贯的认知中，一个品牌想要迅速的扩张，当然要从占领市场开始，一家一家店要开到什么时候去啊。
对比西方连锁快餐（如麦当劳、肯德基），可以说他们的成功离不开特许经营模式的利好。麦当劳公司在2019年旗下的38695间餐厅中，特许经营餐厅总数就达到了36059间，占比约93%，并且还在不断的进行着战略重组，计划着将比例提升到95%。
（品牌价值的保护）
但是海底捞并没有吸取经验走相同的道路，它用自己的行动证明了直营店的无限可能。与西式快餐相比，中式餐饮的标准化程度仍处在较低的水平。再加上中餐食材的新鲜度和口味统一的要求，难以做出标准化的统一。在这样子的情况下，对于加盟店而言，可操作的空间就更低，不同店面之间的经营水平差距也会越来越差，最终坏了招牌也是极有可能发生的事情。我们还以麦当劳公司为例子，在2017年麦当劳一家餐厅的服务员Nick，爆出了该门店冰淇淋机器发霉变黑的 丑闻。事件已经扩散，直接导致麦当劳的股票直落1.3个百分点。在短短的一个小时内，直接就蒸发掉了一亿美元之多。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">（供应链）
相反，直营店总公司就拥有着绝对的掌控权，在经营、投资、管理等方面都由公司来掌控。海底捞创始人兼CEO张勇就曾提到过："我们最强的地方其实是供应链。"直营公司如若能在后端供应链以及前端餐饮行业都做到环环相扣并且严格把控，企业的价值将会更上一层楼。而这样严谨的精细化分工，对于采用特许经营模式的企业，实施起来是有一些困难的。
（员工）
特别是像餐饮这样子的行业。除了以菜品和口味制胜，更重要的就是服务。并且直营店的省下了许多给加盟商的失误，而对品牌带来的负面影响。特别是当品牌发展起来，随着员工数量的增多，管理任务其实是非常重的。如果再加上没有一个完整的体系，加盟连锁的品牌就会比直营连锁带来更棘手的问题。以海底捞目前的30万员工来讲，海底捞大学致力于培养合适的店长们，再将他们分派到各个门店。而这样下去，受到系统培训的员工们，专业水平更高的同时，凝聚力也会更强。
（体系化管理）
2020年这场疫情席卷而来，对整个餐饮行业影响是最大的。根据恒大研究院发布的报告估算来看，此次餐饮零售业在春节7天内的损失金额可能达到5000亿元。而就是这样面对风险的时刻，海底捞快速的做出了反应。1月23日，武汉封城开始，海底捞高层就迅速成立总指挥部，做好随时应战的准备；1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安这六个城市建立指挥部；1月25日，在全国范围内25个城市成立区域现场指挥部。短短三天的时间，就保证了每个城市或者地区都能够快速的应对风险和挑战，给出即时的方案。也许正是这样的组织力和体系化的管理优势，让疫情下的海底捞，有着明确的规划和应对的策略，整个运行也显得井井有条。
在重大的危机来临时，平时没有在意过的大大小小问题都会暴露出来。优秀的品牌价值、完善的供应链、强大的组织能力以及体系化管理，都非一日之功。通过剖析海底捞公司的成功模式，若国内各餐企都能够"取其精华，弃其糟粕"，在疫情逐渐平息后的日子中，多借鉴经验，并根据自身的实际情况大力改革。相信中国餐饮走向世界的胜利，也就在不远的前方了。
参考材料：
"海底捞创始人夫妇"家底"被曝光" ——《原创花街花事》
"餐饮业深度研究报告"
"中国新餐饮消费行为趋势"
"2019全年餐饮收入46721亿完美收官"
"海底捞港交所上市 中国最大餐饮企业正式诞生"——《电商报》
"疫情高压下，海底捞的应变之道"——《搜狐》
戈
张朝 出门办事，突然想起附近有家西贝超级肉夹馍店，作为一个资深肉夹馍爱好者，我果断谢绝人家一起吃工作餐的邀请，兴冲冲找了过去。十分失望的是，看到的是拆掉一半的招牌和紧锁的大门——百度一查才知道又一个寄托着西贝老板贾国龙冲出亚洲走向世界的梦想破灭了。
贾国龙自己也没有避讳西贝几年来在快餐新业务上屡战屡败，屡败屡战的历程，从西贝燕麦工坊、西贝燕麦面到麦香村，到西北超级肉夹馍，以及尚未出生就被放弃的弓长张，西贝前后共做了7次中式快餐尝试，每次探索都强差人意，以关门终结。
不止贾国龙，自麦当劳进入中国后的30多年时间里，无数中国餐饮企业都把成为中国的麦当劳作为终极发展目标，但时至今日，中餐无法做快餐的魔咒依然未被解除。虽然有真功夫、老乡鸡、九毛九等不少餐饮企业做到了数百家上千家连锁店的规模，但和中国巨大的快餐需求来说，真正意义全国性的连锁餐饮品牌依然没有产生。这些连锁餐饮品牌更应该称为连锁简餐，而非典型意义上的连锁快餐。
说他们不是完全意义上的连锁快餐，是因为这些还算成功的中式简餐总的来说有以下几个问题：
1.依然局限在某一地域，店铺没有开设到全国范围内。
2.消费场景单一，适应的消费层级不够普遍，有的分布在大城市主商业街、综合商业体，有的主打三四线城市，还没有出现能同时存在于各种消费场景的超级品牌。
3.就餐速度不够快，点餐、等位过程繁琐。
4.大多无法外带，或在驾驶等场景中食用。
造成这一现象的原因复杂，和中国的饮食文化丰富、地区差异大、收入差距等因素有关，但企业决策者在认识上和管理上的一些瓶颈长期不能突破是更加重要的根本原因。
以西贝为例，其中式正餐业务已经发展的十分成熟，每年有50亿元左右的营业额和数亿元的利润，实力非同一般。而且进军快餐老板高度重视，亲自挂帅，态度坚决，保障有力，是真正的一把手工程，但百般尝试总是失败，一定是哪里出了根本性的问题，或者因为某种思维的路径依赖导致。
贾国龙是这样总结几次失败的，西贝“燕麦面”失败的原因是品类过于小众。2016年贾国龙发布了“西贝燕麦面”计划，宣称未来要在全球开到10万家店，并以内部创业的方式推进。3个月后，贾国龙才想起来俗称莜面的燕麦面对除内蒙古西部和河北、山西北部的人来说，大部分人对“燕麦面”缺乏认知，市场教育成本过高，毅然关掉。
叫停“燕麦面”后，贾国龙推出快餐品牌“麦香村”。为了先声夺人，贾国龙玩起了营销噱头，让消费者决定麦香村的核心产品，麦香村有38 个 SKU以及4种套餐的组合，频繁调整，最快1~2周就要调一次。麦香村在选址上紧贴麦当劳、真功夫这些大牌旺店，推出3个月后，又被叫停
接下来，贾总看上了肉夹馍，推出“超级肉夹馍”。肉夹馍这个单品与西式的汉堡、三明治很相似。几年前，西少爷刚在北京建立两三家店的时候，创始人孟兵就和我讲述了成为中国麦当劳的宏伟愿景。支持这个愿景成立的重要原因就是，肉夹馍和汉堡包的相似性。贾国龙的“超级肉夹馍”比前几个项目存活的时间长了许多，两年后，就像我在文章开头描述的那样，关张了。贾国龙表示，超级肉夹馍重投入、小营收、重资产、小回报，不符合未来希望开10万家的梦想。最新的一次尝试是，西贝正在筹备一个命名为“弓长张”面向大众的中式快餐品牌，主打现炒快餐，定位国民食堂。但据透露，比起以前几次失败经历更令人唏嘘的是“弓长张”项目似乎已经胎死腹中。
从贾国龙对自己在进军快餐业屡战屡败的总结上看，他最终把所有的失败原因都归结为市场定位不准的问题。很难想象这家在全国规模领先的餐饮企业在推出新业务时不进行全面的市场调查。
这在一定程度上反映了中国企业家把品牌的胜败过多的聚焦于所谓市场定位的误区。定位固然重要，但建立在所谓定位上的商业模式总是让企业家们把精力都放在从外部寻找市场机会上面。而不是向内，从商业模式的建立和内部管理效率提升上下功夫。
这才是他们总是把所有的失败都归结为“看走眼”，而不是“能力不够”的根本原因。
麦当劳早就用“品质、服务、清洁、物超所值”的箴言阐明了快餐品牌成功的秘诀。每一个中国快餐企业的管理者都在孜孜不倦的追求着这四个标准，但他们没有意识到，成为一个真正快餐优秀品牌的前提是——这四个标准必须同时达到。
而在一般条件下，这四个标准是矛盾的。如果要做到好的品质、好的服务和清洁就很难做到物超所值也就是廉价，而如果在成本高昂的大城市和商业繁华地带开店就更是完全不可能。
什么条件下可以同时实现这四个条件呢？有以下几个前提：
1.最初的店址只能选择在位置偏僻房租极为低廉的地方。通过低廉的房租能够让食物的品质比竞争对手更胜一筹，从而吸引顾客。在连锁店具有足够数量，高额采购量之后获得采购时的议价权，进一步降低成本，进而可以逐渐向高房租区域逐渐渗透，也就是“农村包围城市”的战略。在这种背景下诞生的商业模式，才可能推广到更加广泛的场景下。
2.必须最大限度的节约管理成本。麦当劳早期的特许加盟商大多是夫妻店的方式，夫妻店是人类目前能够找到的管理成本最低的开店模式。
3.必须解决特许加盟和品牌一致性的关系问题。中式快餐在尝试通过特许加盟的方式快速扩张的尝试几乎都以失败告终。客观原因是品牌方对加盟商缺乏约束力，持牌加盟商不听招呼各行其事。但深层的原因是品牌方和加盟商的利益不完全一致。只要品牌方从加盟商的供货或提供设备上赚钱，这一矛盾就永远无法调和。
4.品牌成长必须快于经营规模的成长速度。雷·克洛克在获得特许经营权之后不久就聘请了一家小型公关公司做宣传策划，1963年花费巨资投放电视广告，引起轰动，1966年确立麦当劳叔叔代言人。麦当劳在广告营销方面一直引领快餐业，其广告制作水平和传播能力也成为几十年来的业界翘楚。
经过几十年的碰壁之后，中式快餐（简餐）企业大多选择了直营店的方式。如老乡鸡，不但所有门店全部直营，甚至自己完成所有原料供应，形成所谓的闭环产业链。直营和自供原料，这两个做法看似完美的同时解决了品牌一致性和物美价廉的问题，但带来的问题对全国性的扩张产生了制约。老乡鸡目前深耕安徽是正确的，如果将经营范围扩大，商业模式和管理水平方面的漏洞必然会同时显现。
连锁快餐大品牌不但有巨大的成长空间，也是社会的需要。这次美国疫情，麦当劳等连锁快餐店甚至扮演了公共服务和社会基础设施的角色。疫情导致整个餐饮业整体崩溃，到2020年底，美国已经有数以万计的餐厅关张，但麦当劳却实现了连续第六年的销售增长。
去年3月，疫情在美国暴发初期，麦当劳高层与特朗普总统和其他快餐业老板通了电话。这些老板希望政府保证，在疫情封锁期间，快餐将被指定为一项基本服务得以继续营业。这位著名汉堡包和薯条爱好者总统欣然同意老板们的建议。一位急诊医生说，我们有成千上万的医务工作者要轮班，工作时间长，没有时间做饭，这段时间可能要依赖于快餐店来维持生活。
快餐已经成为了国民厨房。在任何一天，美国都有超过三分之一的人口靠吃快餐过日子。在疫情导致的经济萧条期，许多人减少了高档餐饮，于是快餐消费增加了。
著名的《纽约客》杂志近日发表一封万字长文，讲述美国佛罗里达州奥兰多市的一家麦当劳的一位底层经理的故事，本意是呈现疫情期间快餐业从业者超负荷工作，呼吁最低时薪15美元的计划。在文章中，我们也可以从另一个侧面了解到，目前麦当劳依然是一家管理先进的巨型企业的事实。
故事的主人公是一名名叫卡多纳的哥伦比亚移民，今年21岁，自2017年以来一直在麦当劳工作。他目前每小时挣11.3美元。这也是当地的最低工资标准。
从投资者和经营者的角度看，能够用最低薪留住员工并且敬业的工作才是管理的最高境界，麦当劳做到了这一点。
在全球开10万家店依然是一个值得尊敬的目标，但如果实现这一目标的前进方向总是在出发时就是错误的，这将耽误中国巨型连锁快餐品牌的诞生时间，如前所述，巨型连锁快餐品牌不仅是企业的梦想，也是中国后消费时代社会所需要的。
<>饮行业中连锁店的出现和发展为我国餐饮业的发展起了很大的作用。然而，面对热潮迭起的餐饮连锁经营尚有许多需要解决的问题。
（一） 标准化难以实现
标准化是发展连锁经营的一个重要特征。从国外成功的连锁快餐企业如麦 当劳肯德基等看来生产操作工艺，店面装修人员服装服务等都有统一，明确，具体的标准。标准严格生产标准化和产业化是国外快餐能在全世界壮大的一个很主要的原因，而我国快餐在标准上很难统一。中国快餐未能具备适应连锁销售的产品要素连锁首要的是速度和规模优势，充分发挥这一优势的前提便是产品的标准化和生产的现代化。西式快餐中的汉堡、薯条、炸鸡都可以用规范化生产手段，借助机器实现产品复制和批量生产。反观中式正餐，其制作工艺、流程复杂，菜品花样多，大部分产品的原料采购和加工都在店铺内实现。中餐固有的这种特征使得其可复制性大为削弱。产品制作还停留在个人随意发挥的基础上，缺乏工业标准化、生产科学化，餐饮产品质量难以稳定。
（二）内部管理水平落后，人才匮乏
连锁经营要求有规范程度，其生命力在于科学的管理。与国外相比，我国餐饮连锁经营因缺乏独特的商品，规范的服务和先进的营业系统而导致我国餐饮规范性差，管理水平低。作为加盟总部如果没有特色商品和规范服务就难以吸引加盟者加盟。同时国内也没有像肯德基一样的国际大连锁快餐的出现，没有经验可以借鉴，也没有这方面的人才，不合格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈。据了解，像肯德基、麦当劳里很多管理人员文化素质都比较高，大都是大中专院校毕业经过严格培训。而我国的餐饮连锁企业则多是社会普通的人员，没有接受国高等教育和培训。
（三） 法制不健全行业自律低
“食品安全”问题是近两年很受热议的话题，各大餐饮企业在受社会责备的同时，我们也应该考虑一下我国在餐饮行业的法律体制健全程度。在一些连锁事业发达的国家都制定了各种自律性规范，对行业实行自律和自治。而我国的行业自律和诚信还很差，使得加盟者在连锁中如履薄冰。同时特许总部也担心加盟者不遵守合约而拒交品牌使用费，甚至中途解除合约另立门户。
虽然我国也有连锁经营的行业组织，但是他们的工作重点并不在于道德规范，制定行业标准，处理纠纷，而只是经行连锁经营培训向社会宣传连锁经营等。由于连锁经营在我国出现的时间相对较短，立法工作没有跟上，导致餐饮连锁中出现了诸多障碍。以全聚德为例，其连锁经营之路上走得比较顺利，但是它在少数省市的特许加盟店也出现了关门的现象，原因固然是多方面的，但是加盟经营者的一些不规范经营行为占了很大比例。有些经营者抛弃全聚德的核心菜单，导致产品特色丧失；更有甚者，个别经营者为了省钱竞在鸭坯上动脑筋，用当地的毛鸭来冒充集团总部统一配送的鸭坯。在法律缺位的情况下，无法对这种违背特许经营规则的行为进行追究，这当然不利于餐饮连锁经营的健康有序发展。
（四）经营思想在执行中达不到预期效果
中式餐饮连锁经营思想已经逐步和国际接轨，但在实际运作过程中却和国际标准仍有差距。首先是不明确的产权关系制约了连锁规模效益的发挥。我国许多餐饮连锁店一开始就产权模糊不清，这极大的削弱了各连锁店的经济动力。其次，社会整体设施不配套也限制了连锁功能的发挥。餐饮连锁经营并非是单纯的将饮食领域连锁起来便万事大吉，而是需要其它各行业配套进行，如进料采购需要传统的交通运输做后盾，良好的市场调查要求快速的信息交流做支持，一个链环接不上，势必影响连锁店的运行。再次，统一、开放、有序的市场是餐饮连锁经营的保证，但现实中，我国餐饮市场上地区分割的现象仍很严重，各种有形的或无形的壁垒仍旧存在。
（五） 资金短缺，规模尚小
资金短缺制约餐饮连锁经营扩展餐饮连锁店从无到有再到成熟是一个长期的过程。这期间，为了统一店貌，购置设备以及培训人才，连锁店总部需要进行大量的前期资金投入，能否获得持续稳定的资金是关系到餐饮连锁店生存、壮大的关键。资金不足，连锁店便难以快速发展网点，难以达到规模经营的数量边界而取得规模经济效益。
目前，中餐连锁企业中拥有相当数量连锁店的只是少数，超过100家的廖廖无几，绝大多数在二三十个分店以下，有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。因此，我国目前的一些餐饮连锁企业陷入了不发展没有规模效益，欲发展又无资金实力的两难困境。并且有些“连锁经营”只是一种“品名”上的妙作，实际上并非真正意义上的连锁经营，其中一些不具备连锁经营资格的企业借连锁之风盛行的机会，混杂其中，并以各种好处诱骗加盟者参与。对于尚处于发展初期的中式餐饮连锁经营而言，这些做法无疑构成了较大的负面影响。
（六） 扩张盲目性较大
连锁过程中的冒进现象比较突出在连锁过程中，一些餐饮企业忽视客观条件的限制，过分追求扩张的速度，以为连锁店数量越多，经营就成功。这种扩张行为往往带有很大的盲目性，导致管理，市场研究等工作跟不上发展速度，短暂的红火风光后就是失败的苦果。一度在全国拥有数十家连锁店的广东“烧鹅仔”就是因为连锁经营扩张速度过快，导致经营管理等工作严重滞后，不得以只能关闭绝大多数的分店，这不能不引起其他有志于发展连锁的企业深思。
《对话新连锁?第三次崛起》
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
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