饭馆老板大多身兼数职，可能既要采购、洗菜、切配，又要下单、结账、打扫。东新路某餐馆的杨老板就是这样，每天清晨四点，他就要起床去批发市场。因为需要采购的食材种类多，而数量少，时间又有限，往往只跟熟人采购，而且基本每天都要去。“交给别人不放心，今天青菜两块一斤，明天下雨可能就两块五了，总是自己采购放心。”
杨老板的话道出了小饭馆采购的痛点：人员成本高、交通成本高、时间成本高，而购买中的议价能力又较弱，市场上的食材还是存在价格不透明等问题。面对这些痛点，不少原先从事餐饮团购O2O（专题阅读）领域的大佬开始介入更前端的供应链环节。
插图 连诚
网上平台采购比传统市场便宜
上周，饿了么正式对外宣布上线餐饮供应链B2B平台“有菜”。至此，外卖App饿了么已经拥有三个平台：C端交易平台、即时配送平台、针对中小餐饮商家供应链服务的B2B平台。美团、大众点评、饿了么是餐饮O2O领域市场占有率最高的三大品牌，美团与大众点评合并之后，饿了么就开始孤军奋战。这次转战新平台，站到了一个新的风口上。
饿了么CIO信景波说，“有菜”的核心理念是在公开透明的平台机制下，直接将产地、一级批发商和餐厅连接，以消除传统餐饮供应链中不必要的中间环节及成本损耗，从根本上降低餐厅原材料的采购价格。
目前，“有菜”平台已覆盖杭州、北京、上海、广州、深圳、无锡、苏州、福州等8个城市，日交易额突破四百万元。
餐饮商户只要打开“有菜”，选择餐厅所在区域，就能买到蔬菜水果、禽蛋肉类、水产冻货、米面粮油、调料干货、酒水饮料等餐厅日常运转所需的几乎所有食材。商户还能在该平台买到半成品及餐厨用品，且大部分都是当日送达。
“有菜”平台已与嘉里粮油、太太乐、海天等供应商及农贸市场批发商达成合作，据称可比传统渠道的采购价格平均低10%，“一家普通的小餐馆每月能省几千块”。
众多O2O大佬盯上餐饮供应链
食材从生产、渠道、流通环节、分销到最后走上餐桌的整个流程非常复杂，也最难介入，餐厅负责采购的人手握生杀大权。
2015年2月，中国烹饪协会发布《2014年度中国餐饮市场分析和2015年度前景预测报告》显示，2014年全国餐饮收入2.8万亿元，预计2015年将突破3万亿元。如果以采购成本占总营收的30%-40%估算，国内餐饮业食材采购的规模相当可观。
事实上，饿了么并不是第一个选择进军供应链B2B领域的品牌。庞大的餐饮采购需求，让餐饮食材配送B2B早在去年就已经吸引了资本和团队。
2014年6月，美菜网上线；同月，链农成立；7月，饭店联盟，其6名合伙人分别是来自阿里和中软的技术人员；8月，只做单品食材配送的“蔬东坡”上线。此外，由餐饮企业小南国等联合发起成立的众美联也加入B2B平台阵营，外婆家是众美联的投资人之一。美团和大众点评合并后，美团发布生鲜市场专业服务平台“美团菜市场”。它们所提供的食材基本是全品类，包括蔬菜、肉类、冻货、水产等。
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面对同质化竞争，餐饮唯创新不破，创新决定你是领导者还是山寨者！
身处商业体系中最具活力的行业，“创新”几乎是每个餐饮人的创业箴言。
9月22日，600位餐饮人齐聚南京，由餐饮O2O联合思迅软件主办的中华标杆餐饮“创新”故事会，这一撼动中华餐饮圈的行业盛会聚集了20多位餐饮大咖共同探讨餐饮业的创新与未来。
多伦多海鲜自助总经理许敏的精彩演讲《大型自助餐如何深挖细分品类创新》。
许敏主要观点：
1、多品牌都是因为市场的需求，不能为多品牌而做多品牌
2、不仅深耕本地市场，还要深耕原材料
3、供应链体系创新，打造核心竞争力
4、创新是因为市场倒逼，创新是为了企业的生存与发展
5、创新无止境，构建智能餐厅
6、海鲜产业链整合者，多品牌?发力产业链
以下是许敏演讲实录（略有删减）
很多公司都是多品牌运作，其实多品牌运作品牌不是必须的，创新才是必须的，对吧？
很多人都说我想多做几个品牌，实现多品牌运作，其实多品牌运作都是因为市场的需求。
企业根据市场变化的无奈之举，为了生存就必须开拓新的市场，去挖掘更多的潜在顾客，去抢占客源，充分将客户资源最大化运用。大多数公司目前都是这样被市场逼出来的，多伦多也不例外。
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多伦多是谁？
多伦多来自于一个千年古城——扬州，集团拥有的品牌：多伦多自助餐饮、西部牛排、东园小馆、星伦多生鲜超市料理、虹桥坊温泉、东园饭店、印象足道、虹料理日式餐厅。
业态涉及自助餐、中餐、西餐、日餐、火锅、淮扬小吃、综合酒店、温泉休闲足疗养生。当前拓展的重点在江浙沪皖三省一市，覆盖近30个城市，各品牌共计120多家门店。
对外发展主要是集中在两个品牌上，多伦多海鲜自助餐厅和东园小馆。在江苏可能对多伦多比较熟悉，但东园小馆不是很熟悉，目前仅仅向外拓展常州、苏州、无锡、泰州、太仓几个城市。
多伦多自助餐厅是我们集团的主打品牌，我们和苏州金海华有点像，他们深耕苏州市场，我们刚开始也是深耕扬州市场。
但扬州市场跟苏州的体量是没办法相比的，扬州是小城市，没有那么大发展空间，为了走出围城必须向外拓展，当初只有多伦多海鲜自助餐厅适合向外拓展。
其实多伦多集团最早是做牛排的，西部牛排这个品牌在扬州家喻户晓，十多年来一直专注专业做西餐，正因为专业，才成就了西部牛排的品牌影响力。
三年前，集团创始人董事长周骏先生，对扬州传统美食的发展注入了新的生命，将传统小吃通过现代连锁餐饮的模式来运作，就诞生了东园小馆。
去扬州旅游的游客都喜欢吃包子和点心，扬州是一个非常有文化内涵的城市，因运河的历史原因，扬州小吃南北兼具，做工精致。扬州传统小吃，以前消费者都是去富春、冶春等老字号餐饮。
但在节假日高峰期这些店是一座难求，难以满足广大消费者的需求。于是，我们就进军这个市场。
扬州人喜欢早茶喜欢吃包子面条，路边摊花十几块钱就能吃饱。为什么不能将消费引入更好的环境，是东园小馆最初的思路。短短的三年，东园小馆已经近30多家店了，计划开200家，市场空间非常大。
东园小馆环境优雅，将传统文化和现代餐饮有机结合。集团十多年对餐饮专业运作，我们有信心也有能力将淮扬小吃带入一个新的高度，可能没有西贝10万家那么宏伟的目标，但在全球华人市场开1000家是没有问题的。
东园小馆为了保障出品品质，拥有自己的大师团队，非物质文化遗产传承人、扬州新生代面点大师方志荣领衔担当，为小馆产品与扬州的传统融合提供强有力的技术支持。
星伦多生鲜超市火锅、牛牛自助火锅的诞生，是因为多伦多自助餐厅的价格在100块钱左右，为了完善价格带体系，深耕市场推出了这两个品牌，包括最近即将开业的虹料理高端日料餐厅。
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多品牌的根源在供应链
其实做多品牌是为了什么？要从企业自身的发展谈起。
1、自助餐必须要集中采购
只有集中采购才能最大化控制成本，因而会产生非常大的采购量，大宗采购才可以在价格上得到供应商最大优惠力度支持。
要达到后端采购量就必须要推动前端的消耗量，就需要开拓更多的门店来消化，多伦多就是这样倒逼扩张市场的。
2、自助餐重要的是食材新鲜
食材新鲜要求周转速度快，门店的接待能力要好，这是一环套一环的，所以供应链链接了整个流程。量大就要加大门店数，多伦多仅仅是其中的一个销售终端。
为了让供应链更加高效，让产品更加的多元化，食材原料能综合利用，倒逼成就了更多的品牌，因供应链而衍生出子品牌。
3、强强联手搭建供应链体系
为了建立稳定的供应链，必须搭建一个中央采购平台。集中采购必须去做一些强强联合，跟国内国外的一些大型食品加工企业进行合作，减少中间商渠道。
设立源头采购。在源头进行驻点采购，消除了一切可能存在中间的环节。集团在上海自贸区设立自有食品进出口贸易公司，一家专门进口海鲜产品，一家专门进口牛羊肉等畜牧产品。
集中生产。在扬州有两个生产基地，一个2万平方，另外一个是即将在年底投入使用的4万方生产基地。这个集生产、冷藏仓储、冷链物流于一体的基地，是集团今年重金打造的重点工程项目，将为未来的快速扩张提供全面的保障。
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供应链与科技创新
1、供应链的核心竞争力之一自有冷链物流
保证中央配送的食材准确准时的配送到门店，我们自建冷链物流体系。也有企业外包出去，但外包很难保障送货的准确准时性。
我们的创新是因为市场倒逼，创新是为了企业的生存与发展。刚开始没有一个餐饮人想去做多品牌运作，如果一个品牌省心又省力地赚钱，干吗去操那么多心！
多品牌运作，刚才陈总讲了，为了深耕本地市场。我们不仅深耕市场，同时还深耕原材料，让原材料能够充分地利用起来，原材料最大化地运用。
比如采购虾，虾是分品质的，有十头、二十头、三十头，进通货的价格是最低的，你如果区分下来价格是比较高的。
高价的好食材如何合理充分利用，所以品牌的发展是围绕供应链而生的，不是为了多品牌而去多做品牌。
完美搭建供应链，多品牌发展始终围绕供应链体系，这就是我们的创新之一。
2、科技创新---智能餐厅
从去年开始，多伦多一直在推动门店的智能化升级。
刚才上海大饭堂的徐总是将蒸海鲜交给机器设备去完成，我们餐厅里已经将产品交给机器去做了，我们在烤鸭这个制作环节就是交给机器去做。
还有很多的产品也是交给机器去完成，设定温度、时间、烹饪方式，让机器去做菜，这仅仅是我们生产上的智能化。
因为自助餐厅的顾客参与性，还可以有很多的玩法，比如移动支付、自动售卖机、机器人...。
我们将为自助餐厅赋予更多的智能化体验，生命不息，创新不止，创新永无止境！
总结
餐企像一个个弹性分子结构DNA，有的餐企单原子结构，有的餐企多原子结构。多伦多大型海鲜自助从一个餐厅品牌到多品牌的组合，呈现球形裂变，短短5年从1裂变到120家。
创新永无止境，不断地向产业链的上下游延伸，某种意义上多伦多不是在经营餐厅，而是在经营供应链，真正实现了由餐厅向企业的转变。
9.22中华标杆餐饮创新故事会系列报道：
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分享 | 许敏
来源 | 餐饮O2O
编辑 | LiLo
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应链管理是企业的生命力保障，更是企业健康发展的动力。新的市场环境下，如何找到并利用好供应链的“真价值”，支持企业未来的长远发展？
7月12日，“第二届一本万利战略峰会” 的现场，汉源餐饮教育供应链体系专家董凤瑞老师带来了以《构建“真”保障，“链”接新未来》为主题的深度分享。
< class="pgc-img">在新的市场挑战与整体经济下行的背景下，无论是疫情，还是随着未来国际形势的变化，对餐饮企业或者其他服务行业来说，原来那个有品牌、有创意就可以发展很好的时代可能不容易回来了。
未来，我们要面对的是一个既要向创意、向经营要红利，又要向管理要红利的时代，这是我今天带给各位分享的主题背景：
构建“真”保障，“链”接新未来。
新环境下供应链的“真坚持”
1、餐饮稳定发展得“真效益”
我们餐饮企业想要稳定的发展，如何保证在发展中带来真的效益？2001年，我大学刚毕业就进入了餐饮行业，我的第一个老板一直告诉我，管理是企业的生命力保障。
< class="pgc-img">昨天我也借这个机会拜访了现在辅导的企业，和创始人交流了一下，分享了这段时间的经历。
最近由于上海的疫情，对长三角区域的餐饮企业影响都很大。这家企业借着这个机会，运用学习到的各种方法和工具，在内部展开了一次管理效益提升的运动，从内部读书会到内部的管理流程优化，到内部的各个环节，当然供应链也是跑在前面。他昨天很兴奋地跟我强调一个信息：有管理和没管理差别太大了。当然他说的“管理”是这次认真梳理企业管理，再对比以前相对靠经验、靠感觉的管理来讲，同店的利润变化相当大，这就是体系和逻辑的重要性。
2020年初疫情刚来的时候，南京的一家企业，也是我们辅导的一家供应链企业，在2020年4月份，大部分餐饮企业面临着盈利的持续下降，还在纠结怎么创收、怎么做外卖的时候，他家的利润已经恢复到了2019年同期的90%。2020年5月份，他的利润已经恢复到了2019年的110%。
他做了一件什么事情？在这个阶段，快速对企业总部以及门店做了流程的优化和人才结构的调整。还做了一件事情，把不盈利的店快速关掉。
在疫情前，中央厨房的伙伴有200多个，疫情后剩了不到90个。到目前为止，中央厨房伙伴仍然没有突破这个数字，但加工量和门店拓展量变多了。他也是借着这个机会在2020-2021年开了100多家店。这样的企业为什么有这种信心，为什么有这么大的魄力，其实来自于通过优化内部流程和优化业务的细节，以及人才的梯队建设，让他找到了一个往上走的信心。向精益的后台管理要利润，向高效的协同要竞争力。
< class="pgc-img">餐饮相对来讲管理密集性和管理难度、原料成本更高，它受到经济下行影响或者新的市场环境影响的挑战更大，但在接下来的几年时间里，不仅仅是餐饮行业，企业们都要面临一个问题，如何活得更好一些，如果在活得更好的过程中寻找新的机会。
< class="pgc-img">2、企业健康发展的“真动力”
餐饮企业健康发展的真动力到底在哪里？我们都知道餐饮企业是靠卖菜挣钱的，在座各位不管是直营店模式还是加盟店模式，90%都是靠卖菜、卖产品获得收入的。
当然像新荣记这类的高端餐饮有一定的服务费，大部分餐饮企业是无法收服务费的。我们所有的经营来源都要靠菜品或者商品，所以第一个发展动力就是强大的产品力。第二个是服务体验，还有一个是良好的环境体验，这三种要素构成了餐饮企业健康发展的基本动力。
< class="pgc-img">3、餐企供应链管理的“真效果”
这些要素和供应链管理有什么关系呢？供应链管理是这三个要素当中，两个要素直接的压舱石，一个要素间接的压舱石。
首先看下产品，餐企的产品链条是从产品规划、产品研发、采购、加工、仓配、运输、门店烹饪再到顾客体验完整的链条。当然了，顾客体验完，我们又会把它的反馈信息重新再收回到产品研发端指导产品的优化和改善。
再看服务，服务体验当中有一个特别重要的环节就是供应端。在我上课或者辅导企业的过程中会给学员立一个价值观，就是供应链的人要“以缺货断货为耻，以充足供应为荣”。好多企业供应链的人员，包括仓储、采购、物资计划这些人，觉得断货不是他的问题，是因为没有及时通知到，是因为选的是小众品种，因为季节性原因，因为卖多了，不从自己身上找原因。
< class="pgc-img">另外一个影响是环境体验，从供应链端如何影响环境体验的呢，采购环节的控制会直接影响这个店五年内装修的情况。你下一次装修前，环境的故障率、破损率会是什么样，这直接会影响到顾客对就餐环境的体验。
4、餐企供应链的真物真价
餐饮供应链最终解决的是真物和真价的问题，我们讲的真材实料主要来自于物资供应，如果我们采购的质量不够好，原料质量不好，那就是厨师技能再高也无法做到超美味的食材。
在福建的一家企业，它把“爱拼才会赢”改成了“店歌”，“7分靠打拼、3分靠运气”，它改成“7分靠食材，3分靠厨艺”。这句话改得很点睛，这首歌不是贬低了厨师的技术，而是再好的菜，没有好食材也很难做出好味道。
< class="pgc-img">当然了，有的伙伴说我们可以，食材再差，我们都能做出味道来，那是用调料、用油炸、用辣椒做出来的重口味，是不是可以呢，有可能。但是我们用高度复合料做出来的菜，时间一长总是能被品尝出来的，甚至第一次就被品尝出来。
真材实料是真质量，真安全，真充足，真价格，供应链端是我们真材实料的第一保证。
（1）真质量
对于连锁化企业来讲，我们认为只要符合企业的验收标准，我们就可以把它称之为真质量。真质量不一定是掐尖的、最好的，主要还是取决于企业的经营定位。高端餐饮，人均500元以上，原料的验收标准可以越高越好。如果人均消费只有三四十、五六十，或者100元以下，那你要做连锁的话，食材质量一定要谨慎，因为太好了你的毛利控制不住。如果是相对人均消费低的模式，通用原则是粗料精做、低价位的菜精做。
我们要把建标准的和执行标准的通过机制切开，不能说建标准的又管标准执行。有些企业的研发部门或者最懂产品的部门不做验收标准，让谁来做呢，让采购做。采购做验收标准是逻辑的错误，因为验收标准是监督采购的。我们不能让运动员制定什么属于抢跑、什么属于越位，需要监督部门来做的。如果你们家没有食品安全部门，没有专门的品控部门，就是研发部牵头、采购部参与。如果有，那就是品控部牵头，研发和采购参与。
< class="pgc-img">把标准环节把握住，还不叫完全有“真标准”，还要通过管理机制，让采购人员越来越专业，越来越了解市场，这才是扎扎实实的“真标准”。
< class="pgc-img">（2）真安全
我们讲的是食品安全，做传统中餐的如果完全食品安全化了，对于各位来讲是否有挑战。
比如我们有一款隔壁村老大爷做的豆腐，特别适合我们这个菜。如果不是这个大爷做的豆腐，我们买其他的豆腐，可能就不是那个味了。真安全，不是一刀切，我们用什么策略、什么方法保证用大爷的豆腐不违法，这才是“真安全”的定义。而不是说简单就请个食品安全员，像法官、检察官一样，天天盯着我们。哪家餐厅都可能有那么一两个属于老祖宗传下来的菜，有几百年、上千年、几十年的传统工艺。我们老家人吃的都没有问题，但是一正常经营，可能就踩坑，所以我们就要想办法让这些东西变得更安全。
（3）真充足
我们在整个供应过程当中为了价格，甚至为了某一种原因，上了货，结果快速下架，导致积压。“真充足”不仅仅是指“断货”，更重要的是别积压。
< class="pgc-img">在我们调研的样本当中，排在第一位的是快速上架不成功，导致快速下架。为了上新品，结果觉得不行就下了，这种积压不但导致食材积压，更难处理的是印有LOGO的餐具。
二是由于我们要省钱，有起订量，比如饮料杯。订1万个是多少钱，订10万个是多少钱，一算订10万个便宜一半，于是我们就买了10万个。用了不到1万个，这个饮料取消了，剩下两三万都在库里放着。
三是我们物资计划不协同，大部分企业都不注重物资计划。有的也是基于历史发货的经验，就没有跟门店协同，导致门店不为销售预测准确度负责，把压力全部归集在了供应链环节。前面闭着眼卖，后台闭着眼计划，然后产生不匹配。
四是5S没有做好，换句话说，是我们账和物之间不准确导致的，我们盘点的时候没有，但账上有，我们账上没有，结果盘点时一堆，这样的不准确就会导致产生积压。
（4）真价格
满足以上3项（真质量、真安全、真充足）：情况质量是真的、食品是安全的、数量是充足且合理的之后，价格越低越好。
新的市场环境下，供应链在发展过程中有哪些“真价值”？不管市场怎么变，我们都要抓住主要的矛盾，抓住公司后台持续高效优化的关键点。这些矛盾点，或者这些关键点，我们称之为“真的价值”。
< class="pgc-img">如果想了解这个，我们还需要了解一下供应链的历史：
其实供应链的概念传到餐饮企业是2005年以后，2005年以前餐饮企业没有供应链的概念。
2012年由于餐饮O2O的产生就产生了一个口号：线上消费、线下体验，互为循环。餐饮O2O也是餐饮供应链社会化、做B端供应链的分水岭，这一年开始很多企业跳出来要做餐饮的生鲜供应链。
2005年是生鲜供应链和全面托管型B端服务企业正式向市场发起冲锋的元年，也是这一年开始，只要连锁型的餐饮企业都认为要建中央厨房，因为中央厨房是解决中餐标准化的唯一途径，这是当时有识之士的共识，餐饮连锁做得好的老板们、创始人们的共识。到2012年，越来越多企业发现中央厨房建完没有实现降本的目的，而是把我们这一年挣的利润都消耗得差不多。在那个时候越来越多企业认识到中央厨房是个包袱，是个风险。演变到2015年，供应链开始疯狂向互联网学习，盼望着“猪也飞起来”的时代。
2020年3月疫情的时候，大部分企业在休息。3月时我也在休息，但电话不断，很多餐饮企业老板找到我说：董老师，我们要建供应链。为啥呢，不做供应链无法做外卖。我给大家建议是谨慎、谨慎再谨慎。包括今天各位，如果企业要建完整的独立供应链，要看兜里有多少钱。你兜里有足够的钱，我建议你买地，不建议建完整的供应链，买地和建供应链是两个概念。你有一定的钱，可以建一个能把握核心产品的小加工厂，这是可以的，我支持。但建特别大的，那谨慎。
< class="pgc-img">什么是餐饮企业自己的供应链？我为什么不建议大家重投入供应链呢？其实现在社会化供应链已经很成熟了，比如好的第三方仓库，好的第三方物流，和强大的调料、第三方外包，这些都是我们可以用的资源，未必是自己建才叫你自己的供应链。只要这些企业能满足食品安全、质量合格、数量充足、价格有竞争力、最终让顾客满意，就是你自己的供应链，所以要学会整合。
< class="pgc-img">高效的餐饮供应链对内可以支撑高品质、优服务、增收入、高复购，对外可以做“N+1”，或者是未来孵化、收购新的业务。在我们辅导的企业当中，有很多企业都已经成为相关养殖业务的A轮投资人了。这样既降低了主要材料的采购成本，提高了优质的原料供应渠道，又建立了在未来向更安全的第二曲线探索的机会。如果供应链做得够深，有很多上游供应商是你的千里马。你投资，你“买马”，它都可能会成为你的第二增长曲线。
< class="pgc-img">我们看到了供应链的价值，怎么保证这些价值落地呢？
首先我们要有一个认知，供应链的细节，或者供应链的”魔鬼“藏在细节里。只有在供应链的业务细节中，才能找到供应链管理的机会点。
< class="pgc-img">你一定要深入到业务细节里，把业务细节夯得越死，你的机会就抓得越准，否则就是形而上。为什么是形而上？如果你家对于供应链体系建设很有兴趣，你想建一个属于你的、高效的并且很接地气的供应链体系，你首先不是要围绕着本业务，而是要看公司具体的发展规划，未来1-3年战略，或者3-5年规划是什么。这是第二点，你要把这个思考清楚，因为供应链的建设方式不一样，投入不一样。当然了，你只是小小的优化，那无所谓。不要把兜里的子弹打的没有多少，等风险来了之后没有子弹了。
除了公司发展的战略目标，还要结合你的供应需求，结合产品研发、采购、加工、仓配、门店制作等环节，以产品体验为根本原则。
< class="pgc-img">当你思考清楚供应链的逻辑来自于你的战略，来自你的功能需求时，你就围绕着战略目标去拆解出实现战略目标的打法或者措施，也叫策略。围绕供应链各个板块、各个部门设置的目的，挖掘出各个板块、各个部门的职责和核心价值指标库，然后你再思考每个板块做事的逻辑，也就是业务的流程，业务手册或者规则。
当你思考清楚业务流程了，各位管理人员的价值要开始发力了，各位管理人员最大的价值是把你所从事的业务，围绕着关键指标往前倒推。什么叫关键节点，就是因人的喜好、人的习惯、人的专业度会产生变化的环节，就是你业务流程管理的关键环节。围绕着关键环节建设“激发人性优点多释放，抑制人性弱点少释放”的机制制度，或者是要求，这就是管理体系的内容。
< class="pgc-img">供应链管理体系的“真价值”在哪里？
对员工而言，高效、透明的供应链管理体系，可以让伙伴更自律、精专业、快成长！在我们的管理当中，或者是在咨询过程当中，经常会遇到这种情况，一个员工，在他刚进入这个角色和岗位的时候，他的年龄还是比较小的。那时候不需要背负经济压力，比较轻松和自由。随着他的年龄增长，他会面临着经济压力，或者他的收入无法跟上社会角色变化带来的资金或消费需求。这如果我们没有一个相对严谨或者透明的管理机制，我们真的把供应链当成了一个“良心活”看待。当然，我们并不是说有权的人一定变坏，而是说好的机制可以让人持续变好。
< class="pgc-img">对团队而言，高效、透明的供应链管理体系，可以为团队持续输送真物料、真价格、真人才！好的供应链管理一定会源源不断给企业输送人才，这个人才不仅是供应链部分的，店长可能也会有，财务可能也会有，我们都遇到过，包括总经理也可能会有。
< class="pgc-img">对企业而言，高效、透明的供应链管理体系，可有效保障餐企持续提升核心竞争力！随着新的经济形势，我们在向管理要效益，我们餐饮进入了精益化管理的时代，它主要是针对大运营板块，既包括前端的门店，又包括门店往前的研发、采购、加工、仓、配这一系列。当然向管理要效益还包括公司总部，比如人资、财务、公共关系等。但你的企业连锁发展要想快，10家店、100家店，产品质量是一样的，同一个菜味道是一样的，一定是靠供应链支撑的，绝对不是仅仅靠你的培训体系、人才体系。要想持续发展，越大越要做供应链。在座各位就想干几家店，你就别做供应链，别那么累，把利益分好，产品做好就很好。
< class="pgc-img">最后分享一句话给大家：供应链建设是餐饮企业“求真时代”的必经之路！“
